前段时间，有媒体报道了一则关于“末位淘汰”的新闻：
陈先生是上海某投资公司的招商顾问，因未能完成公司“军令状”中约定的保底业绩，被公司以业绩不达标为由辞退了。
惨遭末位淘汰的陈先生认为公司属于违法解除劳动合同，于是申请劳动仲裁。最终，法院认定公司为违法解除，应支付陈先生赔偿金等共计11万余元。
有法官表示，用人单位仅以“末位淘汰”为由解除劳动合同不符合法律规定。
换句话说：末位淘汰是不合法的。
因为“末位”并不等同于劳动合同法中规定的“不能胜任工作”。10个人中有8个是95分，2个是94分，难道处于末位的这两个人都就很差吗？
很显然不是的，但尽管如此，“末位淘汰”这种考核管理方式依然在职场上大行其道，尤其是在互联网行业，已成为最为显著的标签之一，令身在其中的互联网人苦不堪言，想要逃离。
脉友@晴雯说，我真的特别讨厌公司的末位淘汰，让人每天战战兢兢，以前真的很喜欢编码，但现在已失去工作热情，只想去国企养老。
在互联网大厂里，在各行各业中，像晴雯一样的打工人还有很多。他们努力工作着，却因头顶上随时可能坠下来的这把“优化之剑”而身心俱疲，逐渐失去工作的激情和动力，在痛苦的漩涡中挣扎。
末位淘汰，为何备受企业推崇？
末位淘汰其实是舶来品，最早提出并使用这种考核制度的，是美国前通用公司的掌门人杰克·韦尔奇，一位被很多人视为当代管理学大师的职业经理人。
他提出了著名的“活力曲线”理论，将员工分为ABC三类：
前20%的精兵强将，属于A类员工，这些人是企业的支柱，最宝贵的财富；中间70%的大多数，属于B类员工，他们距离优秀员工还差一些，但又比末端的边缘员工出色，是主要的激励对象；最后的10%，就属于C类员工，是需要被清洗、处理的一批人。
这种活力曲线，其实就是末位淘汰。在杰克·韦尔奇看来，这是一家企业得以保持活力，具备强大竞争力的关键性因素。
1981年，杰克·韦尔奇接手通用电气时，公司市值只有130亿美元。上任之后，他进行了大刀阔斧的人事改革，据说裁撤了近四分之一的部门和项目，淘汰了10多万名员工。
强硬的铁腕裁员，曾令很多人对他不满。但改革后的通用公司重新焕发活力，从全美前十的公司逐渐成为全球数一数二的世界级企业，到了2000年8月，通用的市值突破6000亿美元，高居全球第一。
通用的崛起，让杰克·韦尔奇成为一代传奇企业家，同时也让他创造的“活力曲线”被不少企业所效仿，其中就有像微软、雅虎这样的科技巨头公司。
《左传》有言：居安思危，思则有备，有备无患。
中国人骨子里一直都有忧患意识，知道这个世界遵循着丛林法则，弱肉强食。而末位淘汰制度恰好有着优胜劣汰的内核，这种因危机感而保持战斗力的状态符合我们素来已久的价值观。
左有通用这样的成功案例，右有根深蒂固的意识积淀，中有企业不养闲人的实际诉求，几者相结合，这就导致“末位淘汰制”在国内的很多行业和企业中迅速风靡，备受推崇。
末位淘汰，真的好使吗？
末位淘汰在推行的过程中，一直备受争议，有些企业取得了不错的效果，但也有相当一部分企业并没有因此而收获到一份卓有成效的成绩单，甚至反而更差了，员工怨声载道，企业内部问题层出不穷。
何以至此呢？
原因主要有两个。
一是，只得其形，未得其神。
通用虽然是最早实行末位淘汰制的企业，大批员工遭到了裁员，但他们并不是为了裁员而裁员，而是通过此举激励员工，助其成长起来。
他们会将末位的员工进行培训改进，或是根据员工的能力和职业规划进行换岗，如果还没有通过考核的，才会被裁员。
换句话说，就是实在抢救不过来了，才宣布死刑。
但很多效仿的企业却没有抢救这个过程，直接将“末位淘汰”当成了裁员的工具，也不管情况如何，只要员工处于末端，就将其扫地出门。
这种不分青红皂白地粗暴式裁员，往往不仅不能激励员工，反而会让员工很受挫。正如前面提到的@脉友晴雯说的那样：每天战战兢兢，很可能努力半天还是努力了个寂寞。
二是，不为激励，只为统治。
如果说有些企业是学艺不精，只得皮毛，不求甚解，那么还有一部分企业则是完全就没有学艺的意思。他们的初衷压根就不是为了激励，而是出于统治的目的，披着末位淘汰的外衣行PUA之事。
直白一些，就是用末位淘汰来控制员工，听话就给点奖励，不听话就末位淘汰，只要让我不满意，就卷铺盖走人吧，即使你的业务能力并不差。
在很多的企业中，这种PUA员工的现象并不少见。
那么，这么做的结果是什么呢？
严重的内耗，为了不被扫地出门，便会主动内卷、内斗，恶性竞争，媚上欺下，毕竟谁都不想被淘汰，最终只有少部分人在被迫创造价值，而大部分人都在忙于争斗。
而这也是不少互联网大厂味重，令打工人掩鼻而过的原因。
值得一提的是，率先使用末位淘汰的通用早已摒弃了这种制度，当初效仿通用的微软，也在2013年取消了末位淘汰制。
古人云：水可载舟，亦可覆舟。
末位淘汰是一把双刃剑，用好了可以调动员工的积极性，起到鲶鱼效应，产生自驱力，用不好则会滋生出更多的歪风邪气，破坏内部团结，得不偿失。
激励员工，不一定非得末位淘汰
末位淘汰，不一定就能激励员工，而激励员工，也不一定非得用末位淘汰。
实际上，也有一些企业对“末位淘汰”并不买账，他们有着自己的一套激励制度。
格力掌舵人董明珠曾在公开场合说过：
我从来不搞末位淘汰机制，因为这个队伍中总有一个人是排在最后的。你永远把这最后一个淘汰，这不公平，我觉得给他合适的岗位是最重要的。
那么，不靠末位淘汰机制的格力靠什么激励员工呢？
答案是：奖励。
在2016年底，格力进行过全员涨薪，每人每月加薪1000元；2019年的年初，格力再次宣布全员涨薪，总金额达10亿元。
在2018年，董明珠放出豪言，要让每个格力人，一人一套房。三年时间过去了，格力真的说到做到，兑现了承诺。在今年6月份，@董明珠自媒体宣布，第一批3000多套员工住房即将交付使用。
关于给员工分房，董明珠表示当员工真正愿意为企业奉献的时候，我们应该给他们创造这样的条件，这是对人才的尊重，而不是为了留住人才。
格力最近的一次激励动作，是在今年推行的“员工股权激励计划”，1.2万人以5折的价格买公司股票，堪称格力史上最大的员工持股计划。
俗话说，慈不带兵，义不掌财。
铁血的管理，讲原则、有纪律的企业才能在竞争激烈的市场中走得更远。但这并不意味着企业不需要有仁爱的一面。
很多时候，奖励的作用远大于惩罚，恩威并用往往才是最好的管理方式。正如董明珠说的那样：公司管理层要把员工照顾好，员工才会思考如何把公司搞上去。
末位淘汰制，或许才是最应该被淘汰的！