项目模拟股份制关键点及实践难点解析
随着外部市场竞争越来越激烈，建筑企业通过优化内部管理来提升效益的需求越来越迫切。在过去多年和建筑企业管理者沟通的过程中，笔者发现项目激励是现在行业内最受关注的话题之一，业界和网络围绕项目模拟股份制均展开了热议。
本文旨从一个管理咨询师的角度出发，谈一谈对于项目模拟股份制的看法。总共分为四个部分：第一部分围绕“什么是项目模拟股份制”展开，第二部分讨论实行项目模拟股份制的关键点，第三部分着重分析项目模拟股份制的实践难点，最后在第四部分进行成功案例的介绍。
一、什么是项目模拟股份制？
理解并对某一事物进行探讨的前提，是要先进行概念界定，探究其源头。所以首先需要讲清楚，究竟什么是项目模拟股份制？
理解项目模拟股份制核心要抓住三个关键词。
1. 以工程项目为载体
第一个关键词：项目。
现在所谈的工具或者方法均以工程项目为载体，而后面所要谈到的目标设定、考核、分红等等设置都是针对单体项目的。项目模拟股份制区别于人们平常所说的“股权激励”，后者指的是在公司的层面进行股权和利润的分配；它也不同于房地产行业的“项目跟投制”，这两者区别主要在两点：一方面是业务性质的不同，房地产开发更加关注来自财务投资的收益，而项目施工方的收益更多来源于各环节产生的管理效益，可以说后者很多时候是从牙缝里把利润给挤出来的，所以这种业务性质上的差异决了定项目模拟股份制与项目跟投制有很大区别；另一方面，项目模拟股份制和项目跟投制的参与人员也不一样，由于项目跟投制是一种财务投资，所以项目所在的城市公司和总部人员均可以参与其中，而项目模拟股份制既要有资金的加注，也要有管理经历和责任的投入，所以成员都是项目部的人员。
以工程项目为载体的特点决定了项目模拟股份制在条款的设定、激励的范围、激励的力度、实施的要点和难点方面与上述两种激励制度的区别。
2. 模拟股份
第二个关键词：模拟股份。
模拟说明并不是真正的股份制，而是借鉴了股份制“共同合作、共享收益、共担风险”的概念和做法，即依据项目部员工所承担的岗位职责划定“股份”比例，再按照“股份”比例多少进行出资，获取利润并承担相应风险，也就是把项目进行公司化的运作。
项目模拟股份制与真正的股份制是有所区别的，在讨论股份制的时候，核心关注三个权力，也就是所有权、管理权/控制权、经营权。对于项目模拟股份制来说这三个权力：（1）项目模拟股份制很少涉及关于所有权的讨论；（2）股份制的经营管理权划分聚焦在股东会、董事会、监事会以及经理层之间，而项目模拟股份制体现在公司和项目团队的权责划分方面，这点接下来也会介绍；（3）在收益权方面，股份制的收益通常来自两个方面——股权增值和股权分红，股权增值往往是关注重心。但是项目模拟股份制不存在增值收益，项目分红是唯一利润来源。
因此，模拟股份制可以说是股份制的一种延伸和变通，是股份制的一种特殊形式。这里的股份是不能上市流通、销售和继承，仅是利益分配的一种内部制度安排。
这就对项目模拟股份制的实行带来以下几点影响：
首先，制度和条款的设计都是内部的一种约定，公司法和许多其他法律的适用性就没有那么高，同时由于没有法人实体，项目模拟股份制更多地依赖于内部的信任关系；
其次，以分红为主要目的，也对目标设定、考核和兑现提出了不同的要求；
最后，可以说，后面要讲到的许多项目模拟股份制的关键点和难点都是由这模拟股份的性质所决定的。
3. 项目激励的一种方式
第三个关键词：项目激励。
也就说现在所谈论的项目模拟股份制本质上是项目激励的一种方式，是工程企业在项目管理机制层面上的一种改革与创新。它本质上是一种激励手段：从公司的层面来说，是想通过利润分配来激励项目核心管理人员，激发项目团队的积极性，提升企业的管理效益。同时，通过模拟股金的缴纳，强化项目管理团队的责任意识，规范项目履约过程，提高项目成本管理的水平；从员工的角度来说，能够参与剩余价值的分配，得到更多的收益；从本质上说，就是通过合理的权责利划分和制度设计，将企业与员工利益捆绑在一起，实现企业与员工的双赢。
除了项目模拟股份制之外，项目的激励方式还有很多种，这里也顺带提一下它们：项目承包制、绩效考核制、绩效包干制、分项考核制、超额利润分配制等等。
二、实行项目模拟股份制的关键点
概括来说，实行项目模拟股份制有以下六个关键点。
1. 成本管理能力
（1）真实的成本数据是实行项目模拟股份制的先决条件
第一个方面，大家进行投资的时候最怕的是什么？就是公司的财务数据有问题和财务造假。同样对于项目模拟股份制，员工最担心的也是财务和商务核算的数据不够，本来赚100万的企业和员工说只赚了10万，那就伤了员工的心。
所以真实的财务数据是实行项目模拟股份制的必要前提：第一，只有能够掌握项目的实际数据，前期责任目标成本测算、中期阶段控制和后期考核兑现才有坚实的基础；第二，从公司的角度说，只有掌握了项目的真实数据，才有底气来进行项目激励；第三，从员工的角度来说，只有商务和财务核算要相对透明、真实，员工才愿意和企业玩。
所以说，商务和财务数据是进行项目模拟股份制或者说其他任何激励方式的基础语言或者基础材料。
（2）提升项目成本管控能力与实行项目模拟股份制相辅相成
一方面，之所以要实行项目模拟股份制，就是为了提升企业的管理效益、降低成本；另一方面，对于参与项目模拟股份制的员工来说，项目模拟股份制的核心就在于能够分红，即有利润，若看不到分红的可能，项目便很难进行下去。
这看似是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题，但笔者认为，企业需要在一定的项目成本管理能力的基础上实行项目模拟股份制，这样才能够通过盈利给员工分红，给予员工信心，进而进一步提升成本管理水平，形成员工收入增长与项目效益提升的正循环。
（3）基础成本管理能力构建的两条腿
能力的提升肯定是一个长期的过程，可以从两个方面考虑，在组织管理方面，建立相应的组织机构、完善相关的职能设置、管理体系、制度或标准等等；在人力资源方面，引入商务管理专家、商务管理人员，并且提供指导、培训，同时在晋升、激励、考核上给予侧重。
2. 项目经理责任制和分授权设置
（1）项目模拟股份制下，推行项目经理责任制
推行项目经理责任制是项目模拟股份制的配套措施，即赋予项目经理与责任匹配的管理权限。项目模拟股份制一般是要给项目经理设定一系列的经济和管理指标，把分红的权利给他，所以项目经理相应的也要承担对应的责任。
合理的分授权设置是实行项目模拟股份制的核心抓手，非常考验企业领导者的智慧和管理艺术。这既要防止项目经理或项目团队的权力过大造成的腐败现象，又要避免因为授权不够对项目经理和项目团队的经营管理形成掣肘，影响项目一线反应的灵活性。
（2）让听得见炮火的人呼唤炮火
项目模拟股份制下的项目经理背负重大责任，必须贯彻“让听得见炮火的人呼唤炮火”的原则，给予项目足够的授权，做到权责利相统一。
同时，公司需要建立配套的制度流程管理体系，使得决策信息公开、透明，有效形成项目和公司内部的民主监督，重奖也要重罚。
下图是某公司进行项目组织优化和项目部与公司核心权责划分的工具，即把工程项目管理的权限和核心事项按照项目管理的价值链，从前期的项目组件、项目策划到分包分供、技术管理到后期结算和收尾的管理，一项一项列出，然后切分每一个事项在项目部与公司直接该如何分配核心权责。
图1 项目组织优化和项目部与公司核心权责划分示意图
（3）核心权责划分
对于项目部来说，在关键的权责划分方面有两个核心方面需要考虑：
一方面，最重要的是赋予项目经理选用项目人员的权力。一般来说，对于实行模拟股份制的项目，公司在公司范围内选聘、委任项目经理，商务经理、生产经理、总工程师等对项目实施有重大影响的项目班子成员由项目经理与公司协商，项目经理在班子成员的选用方面有较大的话语权。其它项目管理人员则由项目经理确定方案后报公司审批，原则上公司不加以干涉。赋予项目经理人事权的逻辑在于，项目经理是项目成败的第一责任人，所承担的亏损风险比传统的考核模式要高的多，按照权责利对等的原则，项目经理理应在人员选聘方面具有相应的权力。
另一方面，在采购权和分包队伍选择权方面，项目部也应具有更大的话语权，公司总部主要起指导、协调、服务和监督的作用。尤其是劳务队伍的选择，如果项目经理话语权不足，就很难管住队伍，这会给项目的履约带来极大困难。
3. 以利润指标为中心的经济责任考核
作为第三个关键点，如何理解以利润指标为中心的经济责任考核？
首先，“以利润为中心”而非“以成本为中心”。在工程企业当中，一般认为成本降低对应的是管理效益，即通过加强成本管理来降低成本，但它仅仅是项目利润创造的一部分。做工程的企业的都知道一个项目的经营效益至少来自三次经营，一次经营对应的是签合同谈判所带来的市场经济效益；二次经营是在履约过程中取得的管理效益，也包括二次签证、索赔等途径带来的收益；三次经营是指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切行经营行为带来的经济效益。实际上项目的履约管理还要考虑到后续的合作，所以一个项目的经营是多方面的，如果仅仅把目光聚焦在以成本为中心，就可能会导致视野狭隘，发生“捡了芝麻、丢了西瓜”的悲剧。
所以综合指标设定应该“以利润为中心”而非“以成本为中心”。也就是说工程项目不能以经济效益为唯一目标，还要综合考虑项目的安全、进度、质量、技术、环保、社会效应、品牌效应等等各方面。比如说，项目经济责任考核的结果是项目兑现10万，可以为综合指标的考核设置0.8–1.2的调节系数，如果综合指标的表现比较好，那么兑现就可以由10万调到12万，如果考核的不好，从10万调到8万。
设定以利润指标为中心的、综合的经济责任指标，不仅需要考虑成本和利润，还要考虑品牌效益和社会效益以及企业的可持续健康发展。用网络上一句比较流行的话形容，就是要把路越走越宽、而不是越走越窄。
4. 全员自愿参与，真金白银出资
（1）核心团队激励
项目激励也好、项目模拟股份制也好，初衷都是要去激励项目的核心管理团队。做工程的都了解，一个项目的成败和效益很大程度上取决于项目管理的核心团队，所以需要对他们有足够的激励力度。
（2）群策群力方能高质量履约
同时，工程项目的高质量履约，需要发挥项目部全体员工的能量，群策群力才能将项目做好。尤其是在现在建筑行业年轻员工离职率高、对企业的满意度正不断下降的环境下，若只赋予项目部一部分员工参与模拟股份制的权利，很容易造成项目部内部对立和矛盾，不利于培育项目部团结互助、荣辱与共的文化氛围。因此，实行项目模拟股份制一定要考虑这一实际，遵循自愿参与、风险共担、利益共享的原则。
（3）公司、分公司人员是否参与？
很多建筑企业领导比较关心公司或者分公司机关的人员是否需要参与项目模拟股份制这一问题。之所以为产生这样的疑问是因为万科的项目跟投制允许公司所有人员参与其中，但项目模拟股份制不同。
此处的全员自愿参与指的是项目部全员自愿参与。对于分公司和公司人员，笔者的总体建议是最好不要参与项目模拟股份制。因为企业做激励的原则是所激励的人员行为要与激励结果紧密相关，而分公司或者公司层面的员工只对自己所在的层级绩效负责，而不是某一个项目的绩效负责。所以对公司和分公司机关的人员激励应该采取另外的方式，如果一定要采取股权激励的方式，也应该是公司层面的股权激励或者分公司的模拟股权。
（4）“钱在哪心在哪”
有些领导会疑惑：能否采用干股的形式来做项目模拟股权激励？干股大家都了解，简单说就是不用出资获得的一种模拟股权。笔者的观点是，模拟股份制本身就是“模拟”，所以不建议再采取“干股”的形式，模拟+干股的激励约束效果微乎其微。业界和学界研究也早就表明干股对员工的激励效果非常不好，因为他只享受分红的权力，而没有承担损失的风险，权责利不对等。而且从人性的角度出发，轻而易举得到的东西大家不会珍惜。
按照权责利对等的原则，参与项目模拟股份制的员工一定要自掏腰包进行出资。只有员工把真金白银投进来才说明他们真的相信公司、相信项目、相信团队，才会想要全身心参与进来。
商业世界中，很多东西难辨真假或者辨真假的成本很高，钱其实是最诚实的东西，钱投在哪里，心和精力就会在哪。
5. 适宜的文化土壤
这是实行项目模拟股份制的第五个关键点，也与它本身的特点有关。
首先，上文提到信任对于模拟股份制的实行至关重要，信任是实行项目模拟股份制的基石。企业一定要做到言出必行、说一不二。企业有制度不执行，往往比没有制度的伤害更大。攀成德在服务建筑企业的过程当中发现企业大多不缺制度，缺的是制度的执行。有些公司的激励制度很完整，但是并没有得到执行，久而久之，就会在企业中形成一种不良氛围。最后当老板说什么的时候，大家不再对此报以信任。
其次，企业文化的建设有四层，对于大多数员工来说，精神层价值观的约束作用越来越弱，所以企业还是要在制度上、行为上和物质上让员工看到实在的东西，进而树立积极进取、奋发向上的良好风气，营造公开透明的竞争环境，从而培养员工对团队的认同感、对企业的归属感和对领导的信任感。
图2 企业文化建设模型
同时，公司让利、共同富裕。现在国家已经在大力强调共同富裕，企业同样需要进行转变，适当地向员工让利，由少数人赚钱的企业转变为员工共同富裕的企业。
最后，企业通过树立标杆项目，实现分红的“典型示范”作用，由此提高员工参与模拟股份制项目的积极性。
6. 其他配套工作
项目模拟股份制的推行并非孤立，除了上文所说的基础成本管理能力、适宜的文化土壤等方面，还需要一系列配套的工作。
（1）健全配套的培训制度
定期开展项目模拟股份制理念、方法、操作的介绍，让全体项目管理人员充分理解和接受项目模拟股份制。
（2）完善人力资源管理制度
实行项目模拟股份制，至少要求企业基础的岗位体系、薪酬绩效制度是完善的，在此基础之上才能去谈项目模拟股份制。
（3）进行阶段性过程考核
项目模拟股份制被诟病的一个很大原因是兑现不及时。工程项目从开工建设到结算完成的周期较长，通常要2-3年的时间，若企业仅仅是在项目结束时进行一次性的兑现，那它的及时性远远不够，项目分红实现困难将影响到员工的积极性，所以做好过程的阶段性考核将发挥更好的激励作用。
（4）总部对项目的支撑和服务
单体项目部的能力和资源有限，公司总部应在集中采购、法律服务、成本管理、技术支撑、资金管控、绩效考核等方面为项目部提供服务和支撑，而不是做甩手掌柜。同时，公司总部对项目部的资源支持程度也应当在利润指标设定和利润分成方面有所体现。
（5）模拟股金的封闭式运作
模拟股金的存放，可以用于哪些用途、给不给利息，这些都要和员工做好事先约定。
（6）利润分配途径
采用设立合伙持股平台的方式还是工资性奖金的方式进行利润分配，其中涉及到一些税务处理的问题，是企业需要考虑的点。
三、项目模拟股份制实践难点
上文讲了这么多关于项目模拟股份制的内涵以及实施的关键点，下文列举了4个在实际实施过程中可能会遇到的困难。
1. 员工原始积累不够
第一个难点是员工原始积累不够，难以承担模拟股份的出资要求。
一些工程企业也在尝试折中的做法：比如降低模拟股份的出资要求、与公司合伙、相应减少分红、资产抵押的方式或者采取“干股”的方式。笔者个人不支持纯“干股”方式，因为纯“干股”是不用出资获得的，实则造成权责利不对等，对干系人的约束作用极弱。因为“出多少”与“出不出”存在质的差异，所以即使在员工出资能力有限的情况下，也一定要进行真实出资，降低员工出资要求，可以少出，但不能不出。
有些企业采取资产或者工资抵扣的方式，这存在风险。资产应该由员工自行抵押，在企业获得资金并把工资发给员工之后，再让员工进行模拟股权投资，否则会引起纠纷。
至于出多少钱合适，有一个说法，就是让员工投入的稍微多一些，最好是有一点点小负债，这样的话他们工作的动力会更足，跟企业的绑定也更深，这仅供大家参考。
2. 员工意愿不足
第二个难点是员工意愿不足，不相信、不认同公司提出的项目模拟股份制。
这需要思考为什么会发生这种情况。深层次的原因一定是公司没能在员工心中建立足够的信誉，信用背书不够多见于经营效益不好的工程企业。企业领导人应该自省：在过去的这些年里，是否给员工画了太多的大饼但又没有兑现，是否制定了很多看起来很完美的制度但最终都流于形式。员工对公司的不信任一定不是一两天形成的。
这种情况下，企业需要寻找一个突破口，可以通过选择公司内优秀的核心团队，打造标杆项目，把推行项目模拟股份制的大旗立起来，通过典型示范作用增强员工信心。最终以点带面在公司范围内铺开，逐渐形成良好的实施氛围。
同时，激励效果的30%在于方案设计，70%在于落地细节，所以落地的时候、条款设计的时候需要打造一些仪式感以增加员工的参与感。
3. 经济责任指标难以设定
实操中，项目往往对利润指标的设定诟病颇深，一方面，项目倾向于认为公司总部把利润指标设定的过高，另一方面，当出现项目超额完成指标的情况时，公司总部往往继续加码，这一定程度上破坏了约定以及制度的严肃性。对于这点，建议工程企业要努力做到“算清楚、说明白、不反悔”。
“算清楚”，即企业具有较强的商务核算能力，能算清楚项目真实成本，有效剥离一次经营效益，解决肥瘦不均的问题。
“说明白”，即与项目充分沟通，把指标设定的依据和逻辑说明白，员工参与、双方认同、达成一致。这里员工的参与很重要，不是老板强加的，而是双方谈好的，最终是要给他参与感、发表意见的机会。
“不反悔”，即除非发生重大事件，过程中不对项目经济指标进行调整，保持纪律的严肃性。
4. 模拟股份制收益多少合适？
刚才提到了设定经济责任指标时要遵循的原则，假设企业的商务核算比较精准，接下来就需要思考通过项目模拟股份制给员工多少收益比较合适。
可以从几个方面来考虑：首先，明确一定，之前所说项目模拟股份的特点，就是以分红为主要目的，不存在增值收益，从这个方面来说分红要比一般的股权激励给的多一些；其次，正常来说，基本上还是有比较确定性分红的，所以给的分红与出资的比例不能太高，收益和风险要对等；最后，同时也要考虑到施工行业，尤其是项目一线非常辛苦，而且几乎是公司利润的唯一来源，员工既投入了资金也投入了管理精力，所以收益也要比一般的股权激励高些。
具体到资金投入和收益的比例，这很难说一个确定的数字，因为每个企业的模式、团队能力、公司能力都有很大差别。这里提供几个点，供大家参考：
（1）参考：一般20～40%
如果一个员工投10万，每年的分红回报大概是在2-4万；市面上一般的、正常的理财产品则是10%。
（2）项目的特点和项目团队的重要性
第二要考虑项目的特点和项目团队的重要性，即自问是不是这个项目换了一个团队来做就不行了？对大多数建筑企业来说，项目团队经营的都是可替代性比较高的常规项目，比如普通的住宅建设，那么在分红方面就可以适当低一些；如果是一些高精尖的、战略性的、突破性的和稀缺性的项目，收益分红可以适当的给高一些。
（3）公司的支撑服务
即在项目履约过程中，项目部对公司协助的需求程度如何。比如，某个团队很强，项目经理和班子几乎不太需要公司支持，那么分红比例就相应的给多一些；换过来，若是一个新项目经理各方面的资源能力都还有欠缺，就给的低一些，这合乎情理。
（4）岗位的重要性
上面说的是公司和项目之间的分成。其实项目部内部也应该有所区分，重要的岗位，如项目经理、总工、商务经理、生产经理等，承担的责任和风险更高，收益的比例也要高些。
（5）参考同区域同类型企业
还有一种方式就是参考同区域同类型的企业在激励方面的力度，这是横向对比；若同一个区域同一个类型的公司，公司激励力度不如对方，人才势必流失。
四、成功案例介绍
大家一定很好奇，行业内那些企业项目模拟股份制做的比较好？
这里，给大家介绍苏中建设。
苏中建设是江苏南通的一家民营企业，2019年的产值就已经达到了700亿元。可以说项目模拟股份制在苏中建设的发展历程中起到了不可或缺的作用，它极大地激发了苏中建设的组织活力，在人才吸引、规模扩张、发展质量提升等方面意义重大，推动了企业的高速和高质量发展。
苏中建设的模拟股份制是怎么做的？又有什么特点？一起来看一下：
1. 项目经理选择、项目部组建、综合指标设定
（1）项目班子的建立比较有特点
核心的一点在于苏中建设通过内部竞标选择项目经理，即同样一个项目，谁在满足公司其他要求的同时，报出的成本最低，谁就来负责这个项目，有效把市场经营的效益剥离。
另外，项目经理是通过双向选择组建的项目班子，他的话语权较大，并不仅仅是公司委派。
（2）综合指标的设定
苏中建设的综合指标包括成本目标/经济目标、进度、质量、安全目标内的。同时，公司会举办一个签约仪式并让全体管理人员参与，增强仪式感，让项目管理团队当着全公司管理人员的面进行承诺，不仅增强承诺一致，也把整个过程做的公开透明。
（3）签订模拟合同后进行严格的过程控制和节点兑现
苏中建设有比较严格的审计程序，这也就是公司机关层面建立的服务和监督能力，如此能够保证整个体系的健康运转。
2. 兑现及不可兑现条件
苏中建设设定了严格的可兑现条件和不可兑现条件（如图3）。
图3 苏中建设可兑现条件和不可兑现条件
当达到图左边要求，便可以实现兑换，反之若出现右边的情况，则无法实现兑换。可见公司对于兑现和不可兑现的要求都比较明确。
3. 兑现节点控制
公司以年度或重要分部工程的完成为节点，进行审慎兑现。节点兑现有对应的计算公式，用（节点目标成本—节点实际成本）作为基数，留出30%作为其他综合考核，然后预发70%。
4. 竣工结算兑现
竣工结算有一个标准的计算公式，里面区分了不同方式创造的效益在项目部和公司之间的分配。比如，对于目标结算值与保底计算值之间的差额，主要是商务效益，设置了阶梯权重。如之前所说，项目的目标设置要是综合的、相通的。
图4 项目部竣工结算计算公式
五、小结
以上是关于项目模拟股份制的主体内容。
在项目模拟股份制的内涵方面，主要讲了“项目”、“模拟股份”和“项目激励”这三个关键词；同时实行项目模拟股份制有着成本管理能力、项目经理责任制和分授权设置、以利润指标为中心的经济责任考核、全员参与，真金白银出资、适宜的文化土壤以及其他配套工作这六个关键点；企业在实践的过程中，往往会遇到员工原始积累不够、员工意愿不足、经济责任指标难以设定以及不确定模拟股份收益多少合适的难题；苏中建设集团是项目模拟股份制比较成功的优秀案例，值得其他企业参考和学习。
最后分享一个观点，如中国建筑、苏中建设、南通二建和中天建设，这些企业的共同特点是它们都是行业内的佼佼者，不同点在于采取了不同的激励模式：苏中建设和南通二建采取的是项目模拟股份制，中建采用的是项目超额分配、风险抵押的激励模式，中天建设则是项目合伙承包制。项目模拟股份制也好，其他激励方式也好，都有其适用的条件，所以企业领导人应该考虑自身的业务发展阶段、组织管理情况、人力资源机构等综合因素，选取适合自己的项目激励方式。