一名成功的管理者，就是在完成一次次成功的授权。
当一名管理者开始抱怨时间不够用，忙忙碌碌而又没有成绩时，一定是他的工作授权出现问题。
经常听到一些老板或资深的管理者对新的主管强调：公司请你来，给你的位置不是让你做这些没有（意义）的事。
也就是在你的管理岗位有着相应的工作职责，你虽然很忙但大材小用。
著名的管理学家彼得·德鲁克曾说过：一位卓成成效的管理者，要想对企业有较大的贡献，那他必须有大块的时间。因为贡献越大的事情，它需要的时间越多。如果管理者不能从杂务中抽身出来，那么他就不能成为对组织有贡献的人，这样的管理者尽管再忙也是不合格的。那所以，管理如果想让自己的工作更多有价值，那必须学会将工作授权出去，这样才能让自己专注更重要的事情。
授权是必要的，“一个好汉三个帮”，再优秀的管理者也会有自己的短板，人不是万能的神。
授权是必要的，它是发展你的团队并确保你完成工作的一种方式。
但许多管理者却通常驾驭不好它，而正确或错误的授权均会对员工产生很大的影响。
成功的授权指的是知道授权什么以及如何授权。
而失败的授权，也是我们常犯的错误，有两种：
一种是授权的任务太小、太琐碎，
另一种是授权根本不应该授权的任务。
授权的失败常常不败在事与人。
授权的目的不是要摆脱你对工作的责任，而是正式地邀请其他人来完成这项工作，这是我们要清楚的。
授权不是任务一交了之，还是要参与完成，只是这个参与可能是辅导，可能是监督，而还再是主导亲力亲为。
确定了一项任务是可以或应该被授权的，下一个决策就是物色合适的人选了。
授权是发展团队的一种途径，能使团队人员考虑管理层的角色。它不仅能证明你对团队的信任，同时也能减少你的工作负荷让你集中精力做其他事情。
你选定的人要能胜任工作（或能够学习），而且还要有适当的权限，这取决于所授权的任务的性质。
被授权的人，不仅被信任，还要有能力，更重要的是责任心。
被授权的人与被授权的事要相匹配，选对的人做对的事。
授权，你一定想要一个结果，你想的是一个什么样的结果。
假如你想要一个“蛋糕”…你期待得到什么样的蛋糕呢？
为此授权不是简单的一句，你去做吧！
授权是工作的交接，也是工作的布置，要有相应的工作流程与程序报备，明确授权内容与授权的目标，还有工作的方法。
当然所授权的工作在操作过程还会被分解，但工作流程与程序报备相关的要求不能变，确保授权可掌控。
当任务确定被授权，一定会有完成的时间期限，这就需要全力地计划时间，不同的任务担当者时间长短不一，但一定要留有合适的自己的口袋时间，以备查验或应对突发情况。
不要指望别人在更短的时内完成这一任务，特别是当你把它授权给没有经验的人时。如果你是第一次将某项工作授权给某人，那么要给他留出一定的缓冲时间，以防他需要的帮助比你最初设想得更多。或者，当有人非常自信地接受任务时（例如他们具备你所缺乏的经验），你可以允许他们在较短的时间内完成任务，但要记得检查并密切关注工作进展。
对于你授权的每项任务，都要根据你完成它们所需的时间来设定期限。如果你将任务授权给了与你经验不相上下的人，请留给他们相同的时间。如果他们的经验较少，请给他们留出更多的时间.
工作如果授权，就不要太多地干预（授权工作，不干预也是信任，也是支持。），不要再去做微观管理，剩下的是约定时间的面对面的检查，当然这个检查不是等结束了才检查，在过程中依时间或依任务进度要有至少二次以上的过程检查。
要将授权当作是管理与领导的一种发展工具，对于这套工具要有赞扬和评估。
一旦完成任务，你就要给团队反馈信息并将高层的表扬传达给团队。永远不要忘记，不能再通过“亲自上阵”来展示你的技能了，而是要通过“让他人完成”来展现你的管理水平。
表扬你的团队，记住他们的可圈可点之处。找时间总结任务，询问他们喜欢什么，希望在哪些领域发展，以及是否希望获得类似的机会。这样做不仅能提升员工的技能，而且能鼓励团队采用积极的方法促进他们的职业发展，从而提高他们未来的业绩。得到一份工作不是结束，而是开始—帮助你的团队认清他们在组织内的发展方向。
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