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哈弗神兽亮相成都车展 中国哈弗深化用户运营布局混动赛道

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蓝高科技 2021-08-29 21:48

以下文章来源于说起VR游戏,相信不少玩家都十分向往,自从多年以前VR游戏概念被提出来之后,不少人都十8月29日,第二十四届成都国际汽车展览会启幕,中国哈弗携新科技旗舰SUV哈弗神兽、哈弗H6S,哈弗H6 superme+、哈弗H9-2022款等新车燃动蓉城,开拓用户大运营,布局新能源混动新赛道。

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十年三代,哈弗H6每一代都改写时代,累计斩获98个月销量冠军。而今,聚焦新时代的科技青年们,哈弗带来了新科技旗舰SUV,推动品类大创新、开启用户大运营

哈弗品牌CEO李晓锐表示:“在哈弗品牌眼中,千千万万个你,就是我们的星辰大海。未来,我们将持续深化用户运营体系,以用户共创为根本,深化品类创新,打造有全球竞争力的产品和服务,成就有全球影响力的品牌。”

创领新品类 哈弗神兽全球首次公开亮相

此次车展上,中国哈弗深化品类战略,哈弗神兽作为哈弗新科技旗舰SUV全球首次公开亮相,开辟哈弗全新的“黑科技品类”。实力诠释何为用户的专属梦想坐骑。诞生于科技浪潮下的哈弗神兽,率先搭载了行业领先级车载芯片,每秒达万亿次运算的运行速率,可通过对于行为数据的分析、学习,陪伴用户开启拥有更多可能性、更多生长进化空间的有车体验。

哈弗神兽搭载咖啡智能平台,整车融合了视觉显示和视觉算法,拥有全球首创的探索前进、HWA高速驾驶辅助等六大功能的“智慧神经系统”,能够实现在不同场景下的智能驾驶,让用户享受到更安全、高效的智能驾控体验,即使你是开车小萌新,也能在哈弗神兽的助攻下成为“老司机”。

基于用户共创共建理念,中国哈弗为神兽青年打造了专属的私域平台阵地——驯兽师基地,目前驯兽师已全面开启招募,每一位入驻的驯兽师都可以真正参与到产品的研发过程中,帮助产品升级进化。还可以共同打造神兽潮品IP,一起创造属于神兽的流行文化。

拥抱用户 中国哈弗占领新高地

此次成都车展,中国哈弗基于C2B模式,以用户需求为核心,以产业互联为依托,持续优化资源配置,建立“产品+软件+服务”的全新商业生态,以及覆盖吃穿住行全局生活方式的完整用户生态建设,推动汽车产业价值链向后端转移。

在哈弗智家生态平台上,中国哈弗面向数百万用户粉丝探索价值经营,为用户打造更方便周到的服务,不断为用户创造新的价值利益体验,同时,哈弗启动了商业资源共享计划,车主可以在哈弗智家平台,分享自己的好生意,真正实现利益共同体。持续与用户共创、共享、共赢,从而加速由传统汽车制造商向用户服务运营型企业转型。

得益于全新的用户服务理念,哈弗进一步破解汽车行业“个性化、定制化、专属化”难题,继续深化品类战略。由哈弗神兽领衔的全新黑科技品类与哈弗H6大单品以及由哈弗大狗和X DOG领衔的狗品类,必将创领行业品类新潮流,助力用户畅享出行新生活。

哈弗在超级流量平台、海量用户数据和深度用户共创的基础上,以产业互联网为依托,建立“产品+软件+服务”的全新商业生态,推动价值链向后端转移。

在私域流量运营方面,在哈弗智家及社交平台上,哈弗正基于1个品牌官方阵地、N个车型号、数以千计的经销商蓝V账号,构建了“1+N+X”的可进化传播生态,并可复制到全社交媒体平台。通过全体系的用户运营,触点深入到每一个角落。

深化混动布局 中国哈弗领跑新赛道

中国哈弗洞察用户新能源高效出行需求,正式开启混动新时代,致力碳中达成。车展上,哈弗品牌CTO吕文斌表示:“新能源和智能化已经成为汽车产业发展的新引擎,中国汽车只有在未来的三至五年时间里,快速放大我们在智能化、新能源等领域的相对优势,才有可能让中国品牌真正做大做强,走向世界。”

中国哈弗在混动领域将深化布局,打造哈弗H6S、哈弗赤兔、哈弗神兽等多款重磅混动车型矩阵;在2022年,哈弗品牌旗下主力车型将全面配备混合动力系统,旨在为用户带去令人期待的混动出行体验。未来,中国哈弗将全力推进柠檬混动DHT架构,凭借强大的实力引领混动新赛道。

除了哈弗神兽,哈弗还带来哈弗H6S和哈弗H9-2022款两款新车,在深化品类战略的同时,加快产品迭代速度,以满足用户多变的用车需求。另外,实力车型哈弗大狗、哈弗赤兔和哈弗初恋系数亮相成都车展,继续凭借实力圈粉。

作为中国SUV全球领导者,中国哈弗势必继续洞察用户需求,与用户心智同频共振,以更加优质的产品和服务,打造更优质的人车生活。未来,哈弗将于用户一起,征战星辰大海。分期待,一款真正的VR网游诞生。可惜的是,受限于硬件与技术等各方面愿意,目前市面上虽然VR游戏比较多,但实际上大多数都是单机,玩家也只能戴着VR眼镜做一些比较常规的动作。

不过最近,这一困境被打破了,在8月28日剑网三12周年发布会上,这款上线已有12年历史的经典网游,公布了一大堆新的东西,这其中就包括VR版本剑网三。在发布会现场,杨林甚至还亲自演示了一番戴着VR玩剑网三的场景。

从发布会现场的演示视频中,可以看到,VR版本的剑网三并不是存在于设想之中,而是真真切切可以拿出来使用的实物。发布会现场,杨林头戴VR眼镜,深入到剑网三游戏之中,坐落在全新的玉龙雪山地图之上,抬头望去,风光无限好,震撼无数看直播的玩家。

而后,杨林甚至还操纵着角色,开始在剑网三游戏中搭建房子,另外还以第一人称视角,游览长安城,身临其境的感觉,仿佛穿越至大唐年间,震撼人心。

不得不说,剑网三这一波操作,让不少关注MMO网游的玩家乃至从业者都大吃一惊,原以为这样一款已有12年历史的“老游戏”,开发布会顶多推出新职业,上线一点新内容,哪知道居然拿出了VR这张王炸。

要知道目前,在整个游戏行业,还没有一款真正的VR版本MMO网游出现,难道剑网三要做这个吃螃蟹的人吗?

但话说回来,从2009年正式上线以来,剑网三一直都位居国产MMO网游圈最顶端,靠得不就是这种不断推陈出新的内容与广大玩家支持嘛。

前不久君就曾提到过,在9年前,剑网三就曾默默地申请了“游戏轻功”专利,今年4月份,这游戏还拿到了游戏跨服的专利证书。

所以说,看起来剑网三只是一款网游,但实际上却是不少先进技术的集合体,有着这样的技术沉淀,如今拿出VR这一张王牌,似乎,也不算什么意外的事情?有着数百万玩家支持,另外还有着自己的核心技术,也许很多人的VR网游梦,还真的会被它给实现了。

当然,目前剑网三只是放出了VR版本的消息,具体好久能够玩到这个版本的剑网三,则需要等待官方的消息了,不知道各位期待戴着VR眼镜玩剑网三吗?正和岛,作者田涛

在美国历史上,有相当大比例的领导者出身军队。在美国的46任总统中有过军旅生涯的高达29位,在美国500强企业的董事长、副董事长和总裁中也有不少曾经是军人、指挥官、高级将领。从西点军校走出的企业精英数量甚至超过了一些美国一流的商学院。

企业文化与军队文化在底层逻辑上具有惊人的一致性。企业家与军事领导者所面临的共同挑战永远是“不确定性”,也有着共同的目标:必须不断打胜仗。

在组织文化变革上,军队是企业学习的一个范本。华为创始人任正非在进行组织文化与组织体制变革时就经常对标军队组织,以此让大企业保有强悍的战斗力和强大的凝聚力。

常胜团队有何成功密码?希望今天的文章可以带给你启发。

来源 | 正和岛

《打胜仗:常胜团队的成功密码》

作 者:田涛 等

出版社:机械工业出版社

出版年:2021年7月

#1向军队学习怎样打胜仗

在人类的各类组织中,军队与企业在组织方面的共通性最多。

军队与企业最本质的相同之处,在于“活下来”和“活得强大”是两者共同的底线追求。

与企业相比,死亡对军队和军人而言更真实、更赤裸、更残酷,因此,军队也是最具危机意识和创新力的组织。

在信息技术、材料科学、医疗、大气监测等领域,最早的基础研究和技术创新大多源于军事需求,而且军队在创新方面没有投入产出比的硬约束。

在管理创新上,军队历来也能因应战争形态、技术革命的变化而率先进行变革。事实上,管理学的诸多理论和管理词汇都源于军事理论和军事词汇。

不夸张地说,是美国空军“拯救了”哈佛商学院,第二次世界大战(简称二战)期间,哈佛商学院在很长一段时间内都曾是美国空军的管理培训基地。哈佛商学院也曾经自称是“资本主义的西点军校”,在“为资本主义培养经济战士”。

二战之后,美国空军的十位前军官—著名的“蓝血十杰”用不到十年的时间拯救了身陷危险境地的福特汽车公司,进而在全美企业界掀起了一场管理革命,他们对当代管理学的贡献一点不亚于彼得·德鲁克。

Enterprise一词可以译成“企业”,也可以译成“进取心”或“事业心”。用“Enterprise”给军用舰船命名是欧美海军的传统,叫“企业号”的舰船有几十艘之多,法国有20多艘,英国有10多艘,但真正用“企业号”为明星舰船命名的是美国海军。美国先后有8艘军舰被命名为“企业号”,包括两艘航母。

《美国海军战斗舰艇词典》对此的解释是:使用Enterprise命名是取其“勇敢、活力、精力旺盛以及在实际事务中的创造性”之意。

由此可见,企业文化与军队文化在底层逻辑上具有惊人的一致性。

与之相对应的是“企业家”的英文单词“Entrepreneur”的出处。“Entrepreneur”一词是从法语借用过来的,其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。

这个词最早出现在16世纪的法语中,是指“指挥军事远征的人”。显而易见,企业家与军事领导者所面临的共同挑战永远是“不确定性”,这就从根本上决定了他们的角色与使命—经营和管理风险,这也决定了企业家和军事领导者必须拥有一种独特的领导力。

军队或许是最好的领导力学院。截至2021年,在美国的46任总统中有过军旅生涯的高达29位,在美国500强企业的董事长、副董事长和总裁中也有相当比例的人曾经是军人、指挥官、高级将领。

商场竞争之惨烈、多变,一点不亚于充满刀光剑影的战场。

联邦快递创始人弗雷德里克·史密斯(Frederick Smith)在给《打胜仗的团队》一书英文版写的推荐序中说:

“我们有目的地打造我们的企业文化,每位领导者接手企业后都会进行一次企业文化重建。这样的模式设计源于世界上最精良的领导学院,它就是美国军队。”

“在美国海军学到的那些领导原则价值千金。”

《揭开战争迷雾》(Lifting the Fog of War)作者之一、美军参谋长联席会议前副主席比尔·欧文斯(Bill Owens)说,

“美军是全球最大和最复杂的企业”。

一个值得深思的现象是,美国不少管理咨询公司的创办者、领导力训练专家(也包括许多商学院的领导力研究专家)都曾担任过军队的将领,或是做过军人,抑或是西点军校或其他军事院校的前教官,他们以军事领导力的理论与实战技术熏陶和培训一代又一代企业家,并推动企业进行团队建设和组织变革。

同样值得深思的是,也有一些美国企业家“转身”成了军队高级将领,比如福特汽车前总裁罗伯特·麦克纳马拉(Robert McNamara)曾经在20世纪60年代出任过美国国防部长,2019年年初时任美国代理国防部部长的帕特里克·沙纳汉(Patrick Shanahan)曾经是波音公司负责管理全球供应链的副总裁。

在某种意义上,所有优秀企业(尤其是制造业企业)的基因中都隐含着军队文化的元素,而优良军队的基因中也隐含着企业文化的元素。

企业和军队的另一个共同点是:必须不断打胜仗。只有不断打胜仗,才能持续活下去,并活得有力量。

#2组织文化变革与打胜仗的思想

人类正在进入一个充满高度不确定性的时代。这个时代的最大特征是数字回声:

信息秒速交叉传递,并且在秒速交叉传递中发生扭曲;

任何人每时每刻都能够杜撰新故事;

用一部手机几乎就能够在任何地方掀起一场全球风暴;

真相和假相、虚构和非虚构的边界模糊了。

我们曾经坚信“事实是坚不可摧的东西”,但在今天,人类即将步入“事实不再可靠”的时代:

“在战场上和商战中真正危险的是,你自以为已经胸有丘壑,但实际上你连自己看见的是什么都没有理解”。

这就是当今各类组织尤其是军事组织和企业所面临的严峻挑战。

从人类几千年的组织演化史来看,军队在每个时代都是变革的先锋,引领了社会和企业的组织变革。在信息技术和互联网席卷一切的新时代,军队的组织变革又一次走到了前锋位置。

组织变革首先是文化变革。

企业管理界过去十多年的热门话题之一就是“组织文化”,但无论是管理学著述还是企业家们,对究竟什么是“组织文化”并没有一个很通透的阐述,从定义到外延再到实践,均是如此。

《打胜仗的思想》为“组织文化”下了一个简明的定义:

所谓组织文化就是“创造一种叙事,一种包容性的叙事”,创作一部富有想象力的“剧本”,构造组织的意识形态。

在企业中,有两种组织文化:

一种是封闭性的循环式文化:

创造财富—分配财富—创造财富—分配财富……如果组织月复一月、年复一年地如此循环往复,那么当它走到一定阶段时,就会有一群人或一大群人,包括创始人自己,陷入对组织动力和个人动机的迷茫与焦虑之中。

这是一种简陋的实用主义及粗鄙的现实主义文化所带来的必然结局。

另一种是开放性的线性文化:

组织中的“他”和“他们”沿着一条直线奋力奔跑,直线的正前方是使命、理想和目标在牵引,直线的后方是一套基于人性、偏于激进的激励机制在推动。

这样的组织和组织内的个体与群体,怎么可能不激情澎湃地、一个接一个地打胜仗呢?

然而,这仍然是一种工业时代的组织文化,它的前提是在组织中有一个先知般的领袖和一大群“无脑”的、服从型的小人物(“螺丝钉”)。创造叙事、编剧是少数人的天然权力,其他人只能在“万物秩序”的因果链上唯命是从。

但是,时代变了,而且是从根基上变了,我们正在从数百年来的十进位时代不可逆地跨入“二进位时代”(计算机+互联网+大数据时代),人类传统的思维模式、文化形态和组织逻辑都将前所未有地被颠覆。

马丁·登普西和奥里·布拉夫曼开出的变革药方是:创造一个绝对包容的新型组织文化。具体包括以下几个方面:

01大家一起“讲故事”。组织应致力于上上下下共同构造使命、创造愿景、共创语境,要让组织中的绝大多数人打心眼儿里认为,我们正在完成的正是我们一起出发要去完成的事业;要让人人都有归属感,一起带着成功与失败的回忆走向未来。

02赋能组织中的每个细胞。赋予最基层的作战单元最大、最多的决定权,从“我们决策,他们执行”的领导力模型向“我们定方向,他们决策”的新模型大幅转变。“最好的主意并不经常来自组织的高层,往往是前线团队成员有着最具创意的解决方案,正是这些方案最后救了我们。”“领导者所需要的最重要的信息,常常来自组织的最前沿,而不是来自中心。”

03最大限度地放弃控制,敞开胸怀拥抱权力的变化,让权力从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿的人手中。

04秒速行动,培养上上下下对行动的偏好,让更好的行动更快产生,避免行动滞缓和瘫痪。

05营造普遍信任的组织文化。

06构建“蜘蛛网型组织+海星型组织”的新组织变种。

一个重塑人类组织史的巨大力量正在隐隐形成。它发端于军事组织(准确地说是美军)和企业组织(以美国企业为主)之中。

#3胜仗的团队和打胜仗的策略

“打胜仗的思想”必须建构于“打胜仗的团队”之上。具有什么样精神的团队代表着“二进位时代”的优秀团队?

依据《打胜仗的团队》一书的定义就是:敢于创变。具体而言,就是个人和团队都要勇于迎接变化,超越自我并创造新的自我,不断释放自己的“将星”才能。

美军的传统名言是:要么带头,要么跟上,要么躲开!

而创变型团队总是大胆地说:这个我来负责!这个我来领导!虽然这很难,但我们可以搞定!

这两者都折射出一个强大组织的内在灵魂与外在气质,但前者是命令式的、居高临下的、压迫式的,后者则是自发的、自主的、自觉的。

这两种组织文化对一个优秀的组织来说都无比重要,但我们也必须意识到,小人物携手“众创”奇迹、共同缔造历史正在成为一种常态,无论是在军事组织中还是在商业组织中,这样的现象随时随地都在发生,并将在某个层面上颠覆我们对传统领导力的认知。

首先,创变型团队成员的领导力与职务和角色无关,支撑它的是勇气、意志和至高无上的奉献精神。

其次,它的深层次内涵是:

让每个人为自己负责,为依靠他的人和他所在的组织负责,为同一个组织的同一个目标负责;

团队中的每个人相互之间依然是“袍泽兄弟”,但每一位兄弟既是并肩作战的战士,同时也互为领导者,所以都必须拥有健全的人格—价值观与行动力协调一致;

拥有可信度和责任感;

拥有宽阔的眼界和饱满的自信心;

拥有热忱如一的服务精神,同时能够始终如一地表达自己。

可以说,服务精神是当代领导力的基础。

打胜仗的团队必须有一套锋利如刀的策略,这就是布赖斯·霍夫曼(Bryce Hoffman)在《打胜仗的策略》中系统阐述的“红队策略”。

霍夫曼堪称卓越的“红队思想家”,他关于红队策略的理念、原则、方法与训练技巧则主要源自美国陆军的尖端红队计划。

美国是一个始终具有忧患意识和自我批判传统的国家,但从1989年11月9日柏林墙被拆除的那一刻开始,它便步入了长达10年左右的“上帝之国”的幻觉时代:

标志之一是时评型学者弗朗西斯·福山(Francis Fukuyama)的成名作《历史的终结与最后一人》的横空出世;

标志之二是众多物理学家、数学家、火箭科学家等纷纷加盟基金公司和投行,使得华尔街的资本赌博游戏指数级地扩张甚至泛滥,进而在左右美国经济金融化、虚拟化走向的同时,助长了全球经济的金融化、泡沫化,美国精英阶层普遍认为,享受“和平红利”的时代降临了。

然而,“双子座大厦的废墟让美军重建批判性思维”,这就是美国陆军尖端红队计划诞生的起因。

“9·11”事件带给美军的冷峻警示是:战争没有沉没成本!打败仗的代价、遭遇失败的代价从来都是摆在眼前的,而打胜仗的代价则是自满自大。

自满自大是人性的一部分,群体思维也是人性的一部分,人们很容易陶醉于一次或几次胜利之中而忘乎所以,也很容易在大众的非理性盲从中失去判断力。

“红队策略”就是针对人性和组织的常见缺陷而设计的一种“唱反调文化”“唱反调机制”和“唱反调技术”。

必须承认,在组织中构建“红队策略”是一个相当困难的领导力工程,但缺失了这样的策略,组织必将付出沉重的代价。

以色列边防军有一个“第十个人原则”:

如果前面的九个人在认知上高度一致,那么第十个人就必须担当起“挑错者”“反对者”,甚至“破坏者”和“颠覆者”的责任。

亚马逊公司有铁律般的文化:

“你唯一可以做的,就是把所有东西推翻,从零开始!”

“我们让某些人扮演魔鬼辩护人的角色,他们负责问所有真正难以回答的问题,他们的工作就是在我们完成的工作中挑毛病。”

“这就是我们自始至终所做的。”

但可惜的是,拥有这样DNA的企业并不多,拥有这种禀赋的企业领导者则更是凤毛麟角。

#4华为:一个向中外军队学习如何打胜仗的企业范例

打胜仗的组织都是相似的,失败的组织各有各的根因。华为,一家诞生于中国的民营企业,几乎是从零起步,30年后成为全球信息技术行业的领先者之一。

使华为快速崛起的因素有很多,包括它的理念创新、制度创新、技术与产品创新等,但不容忽视的最重要的一点,就是它有一支敢作战、能作战、善作战的商业军团。

30多年来,一路披荆斩棘,一路打败仗与打胜仗,但打胜仗的次数远远多于打败仗的次数,并且即使打了败仗也绝不气馁。“从泥坑中爬出来的人就是圣人”,华为创始人任正非经常用类似的语言激励他的追随者。

乐观主义是华为的引擎,开放是华为的灵魂,向世界上一切最先进的组织削足适履式地学习,是华为追赶和超越竞争对手的核心密码。

IBM等西方咨询公司“教会了华为怎么爬树”,而向中外军队学管理,在很大程度上塑造了华为英雄主义组织气质,尤其是对标军队组织(比如西点军校,西点军校的管理方法和教育方式一直对华为的组织建设影响很深),进行组织文化与组织体制的一系列变革,使得华为在成长为一个有一定历史的大组织之后,依然保有强悍的战斗力和强大的凝聚力。

美国许多伟大的公司,比如福特汽车、联邦快递等,也都从军队组织中汲取了丰富的管理营养,“你不会成为美军,但一定需要强悍如美军的团队”。

华为的阶段性成功,也是其企业文化的胜利。使命、愿景和价值观是华为20万知识劳动者的精神旗帜,而这样的“形而上”也总能转化为一种从上到下的强大行动力和执行力,这既是华为的“类军队”特质之一,也是东西方诸多成功企业的核心特质之一,本人在《理念·制度·人》一书中对此有系统阐述,不再赘言。在这里,我想侧重介绍一下华为的自我批判文化和组织变革。

自我批判是一种文化自洁机制,也是一种制度化的纠偏机制。它从华为创立至今,一直通过多种多样的方式发挥着巨大作用,包括管理层从上到下长期坚持的民主生活会、华为全员参与的“罗马广场”心声社区、蓝军参谋部等。在某种意义上,这些都代表着一家企业在新技术时代所进行的广泛而深刻的“企业民主治理实验”。

事实上,自我批判正在内化为华为管理者和大多数员工的“蓝军思维”(美军称之为“红队思维”)、“蓝军策略”(美军称之为“红队策略”)和“蓝军行动”。换个角度看心声社区,也可以称之为华为的“红蓝军靶场”。

公司几乎所有重大决策、决定、高管(包括任正非)的讲话、高中层管理者的某些管理动作和行为作风等,都会被置于20万人的舆论监督之中,被抨击或赞扬,被否定或肯定,而它的掌舵人任正非则直言:

表扬华为的我不看,我只看骂华为的……

事实上,华为集团层面的“蓝军参谋部”的唯一职能就是“唱反调”,这几年,蓝军参谋部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”报告。

心存畏惧,则会保持警觉,并不断进行自我革命。正如布赖斯·霍夫曼所言:使用红队策略赢得一切竞争。换成华为的表达:运用自我批判(蓝军策略)赢得持续成功。

马丁·登普西在秘密视察位于阿富汗崇山峻岭间的一个美军前沿阵地时,一位上尉军官向这位陆军上将推荐了一本书—《海星与蜘蛛》(The Starfish and the Spider),并且解释说:

“如果砍掉蜘蛛的头,蜘蛛就会死。如果砍掉海星的胳膊,它会长回来。”

“与海星的搏斗越剧烈,它就会越分散,从而也就变得越具弹性和适应性。”

无独有偶,从2009年开始,华为以简化管理为核心的组织变革也是在同一个思想维度上展开的:

让听得见炮声的人指挥炮火;

眼睛对着客户,屁股对着老板;

一切为了前线,一切为了胜利;

做强子弹头……

尤其是合同在代表处审结的变革试点,其观念、操作方式与美军在信息技术背景下的组织变革有诸多相似之处:

中心化的权力正在导致我们的世界变得更危险;

领导者的专长在于定方向和定战略,而不是控制和告知;

决策速度、执行速度和应变速度决定成败;

向下充分放权,赋能并赋权于基层的每个细胞……

任正非这两年经常讲到“八爪鱼”。八爪鱼与海星在生物机理上非常相像。看得出来,华为今天和未来的变革方向,是谋求创造一种蜘蛛网与八爪鱼相融合的新组织变种。

这将是战胜大企业病的一种激进尝试。

特别声明:本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布,仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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