碧桂园为大家提供一个和谐的、有巨大回报的强大的平台，期待未来更多有才华的人在碧桂园共同茁壮成长，展示精彩的人生……也将碧桂园打造成世界上最强大的房地产公司！
——碧桂园创始人语
前言
碧桂园在2021年持续推进更多区域组织设置为“极简组织”，不少区域的管理者提出了新的问题点：“组织愈发极简，那么同事们晋升的空间和平台被进一步挤压，发展道路受到阻挠，如何才能去做好发展激励？”继上一篇文章《领导力 | 极简组织下管理者如何运用“工作激励”》引发热议后，本文就“发展激励”问题帮助管理者真正认知何为“发展激励”以及如何做好“发展激励”。
01
发展激励：
激发员工的能力对价值持续创造贡献
美国著名学者C.弗朗西斯提出如下观点：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这些。”
既然无法通过“金钱”购买热情、创造性和全身心投入，作为管理者应转变思路，通过有效的“发展激励”，去激发员工的激情、创造力、主动性和智力，从而让员工更好地为公司带来价值持续创造。
▲摘自加里•哈默 《管理大未来》
“发展激励”的范围很广，并非简单的职位晋升就是发展激励，它包括了“荣誉激励”、“晋升激励”、“授权激励”和“培训激励”。
02
荣誉激励：
容易被遗忘的一种“发展激励”
不少管理者会觉得荣誉是一种很“虚”的东西，不值一提，其实这种观念是没有深刻理解人的需求之一——被尊重与认同。人在社会群体当中，被认同往往能使人具有更强的主动性和创造力。
▲“碧桂园岗位英雄”持续提升员工荣誉感
荣誉的奖项是可以多样化和非正式化的，不一定非要像诺贝尔奖如此的正式化，比如“岗位英雄”，平凡的岗位一样可以成为英雄，鼓励更多的员工在其岗位贡献价值。荣誉的奖项要尽可能赋予有价值的“头衔”和有效的命名，并通过统一公示，让更多的员工看到其“荣誉值”。
▲每年都会评选的“碧桂园十佳讲师”
用好“荣誉激励”管理者应关注以下几点：首先必须通过努力用业绩证明可获此荣誉，比如有的项目上会评选“每月之星”的方式鼓励比学赶超；其次要有仪式感，比如通过文化墙进行公示荣誉奖项或者流动红旗的授旗仪式等；然后荣誉是可以实行累进激励机制的，比如说连续多长时间做到最优给予荣誉的奖励；最后还要关注品级，不要什么都设荣誉奖项，要使荣誉奖项具有含金量。
03
晋升激励：
本质更关注是能力的发展
不要简单理解“晋升激励”就是岗位晋升，管理者更应该关注的是如何打造区域一体化人才培养体系，打通培训和发展，并通过人才盘点，科学打造人才梯队，有效培养员工的能力短板，从而实现人才的发展质量。每一位员工的职业发展通道可分为管理者通道和专家通道，我们要给予员工清晰的规划，认清能力短板，在能力提升过程中不断获得激励，从而提升员工的创造力和智力。
比如现在碧桂园在推进的项目总经理的职业资格认证，其本义是进一步规范关键岗位的职业资格与任职管理，提升关键人才的专业力与管理力，驱动企业组织力提升，实现强基固本战略，确保项目做一成一。而非大家觉得“晋升受阻”或者“通道被卡掉”。管理者只有帮助员工真正认知其能力短板并帮助提升改善，才能做到有效的“晋升激励”。
▲持续提升关键人才的专业力与管理力
04
授权激励：
关键是信任
授权是“晋升发展”前最有效的承责激励方式，所谓的授权并非做甩手掌柜，而是作为管理者从自身的工作职责范围内，挑选合适的工作任务，交由员工承责并独立完成，使员工不断接受挑战，同时有主人翁的意识。通过授权激励，有效激发员工的激情、创造力和主动性。
要做到有效授权，可关注6个步骤：
STEP1：选择合适的任务
任务是来自管理者职责范围内的，有一定挑战性的；
STEP2：选择合适的人
要基于双方有较好的信任度，且员工有愿意挑战自我的或承责意愿，我们要为他们创造机会；
STEP3：培训被授权人
不是每个员工都能一开始上手新的任务，帮助他理解任务目标要求和具体如何开展；
STEP4：告知相关人员你已进行授权
帮助被授权人建立好内外部关系，快速协调和衔接资源；
STEP5：提供建议
被授权人在开展任务时，尤其首次推进，可提供更多的建议，以帮助其少走弯路；
STEP6：在任务关键处把关
遇到重大节点或问题决策时，在首次授权避免风险可帮被授权人把把关，后续理顺后给予更多自主权做决策。
05
培训激励：
人才培养是永不亏本的投资
前通用CEO杰克·韦尔奇在《赢》书中提到：在任何一种情况下，都要保证培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的安慰剂。
同样，之前的文章《领导力，人才培养是永不亏本的投资》也谈了很多培训对人才发展的激励，在这里我们更希望跟所有的管理者再次做重申：培训不仅仅是发展激励的一种方式，更是区域、集团持续成长的驱动力，包括集团持续一直以来开展的常态化培训，包括各大领导力发展项目，都是在对人才进行投资、激发其能力，从而产生更直接的激励。因此，管理者要支持到员工个人的学习，并且在团队内部建立良性的培训激励机制，鼓励争优，并且有效落地“双人”。
结语
用业务发展解决业务问题，同样用好“发展激励”也能进一步去激发员工的主动性、创造力和激情，进一步解决更多的业务难题，为区域、公司持续创造效益。