社区小店折戟无数。在“大店做小”的行业性难题中，擅长开小店的首航超市，日前在北京朝阳金盏地区开出其社区小超业态的第二家门店。半年前开的第一家社区小店则正式步入运营正轨，经营面积160平米，7月份日均销售2.4万元，8月份至今日均销售2.8万元。
开两百平米左右的社区超市小店，首航超市认为，这是目前为数不多能“算得过来账”、做得下去的社区实体业态店。“一个月大概18万元的费用，将近20多个点的毛利，做下来稍有盈余。”
可以说首航超市社区小店模型具有样本意义，主要基于两点。
其一，首航超市是在压力比较大的一线城市核心城区，来跑社区小店盈利模型。如果成功对于更下沉市场可能会有借鉴意义。
其二，整个零售行业社区生鲜小店目前没有跑通模式的赢家。但首航表示，盈利模型跑通。
首航超市总经理刘意华告诉《商业观察家》，社区小店是未来首航超市业态重点，今年也还会继续开新店，但不会大规模复制。会主动放慢速度。网点布局上也会有变化。
“这是因为当下做社区小店，对市场环境有一利一弊。”
“弊端”是：线下社区商铺租金仍虚高。在北京，首航去谈看中的一些社区商铺铺面，一开谈就要12元/平米/每天，意味着一间租赁面积大概在250平米左右的铺面一年就要100万元租金。
“实体店经营越来越难，等这一波网红店铺洗牌完，社区商铺租金肯定会有下调。”首航超市总经理刘意华预计，这波洗牌还需要一两年时间。
“利好”则源于线上到家功能加载后在改变线下店的网点布局。即原来开200平米社区小店，可能需要周边有2000多住户，门店辐射半径则只能覆盖周边500米。加载线上后，社区小店辐射半径可以延长至一公里、两公里之外。这意味着，原来社区小店需要做的高密度网点布局可以适度放低，比如原来覆盖一个小区，可能首航需要开两家店，现在一家店就够了。原来很多开不了店的地方，现在因为线上到家业务的加载可以开。
日前，首航超市上线京东到家等线上到家平台，而到月底，美团、饿了么等其它线上第三方到家平台基本上会全线上线。到家业务的增量，能让首航超市社区小店的盈利模型更为稳健。
“让子弹再飞一会儿。”刘意华说，顾客的消费需求升级，对超市来讲是机会，社区小店可以慢慢做，慢慢沉淀。
一
小店模型
早在林肯公园店之前，首航超市已有“擅长做小店”的业内标签。其门店高坪效比，在北京商超市场首屈一指。
永辉超市北京鲁谷店对面首航超市，200多平米，日销能做到6万元。坪效比相当高。首航礼贤店，属于比较封闭的新机场配套区，280-290平米，平均日销在七八万元。
很多人问刘意华：首航社区小店能跑出来，核心要素是什么？
第一、得有能力——供应链能力，即生鲜商品的采销和配送能力。首航多年深耕生鲜供应链，积累了一定的能力。运营上，首航超市线下门店体验做的很好，比如从2007年开始，首航超市就开始自己做熟食，有独特口味的引流和黏性商品。
第二、门店商品结构、销售比例合理。即生鲜、包装商品、日配的比例，比较合理。
若蔬果生鲜占比太高，毛利率自然低，损耗自然大，客单价自然低，运营成本自然也高，最后蔬果生鲜经营对后台供应链要求大，销售额也不可能太高，客单价低。“水果蔬菜再买，消费量还是有限的，包括高端水果生鲜小店，可以看到客流相对又少。”若生鲜占比很小，类似于一些“便利店里面加点生鲜的”，这种店运营成本相对低，但客流肯定少，客单不高。
每家企业对“生鲜”标准的定义不太一样。首航超市对“生鲜”的定义是“三品”——蔬果、肉、鱼（水产），三个品类占门店销售50%左右（蔬果35%、畜产10%、水产5%），日配22%左右（西式日配14%，加工日配8%），包装商品大概占到30%多（酒水7.5%、休闲食品5.5%、副食粮油7.5%、烟6.5%），7%的非食（洗涤、纸品、生活用品等）。
首航社区小店沿袭了大店的商品结构。刘意华认为，门店的最优商品结构，是超市长期在适配顾客需求基础上、自然形成。
在《商业观察家》看来，首航超市小店盈利模型有几个基础支撑：
一、品项丰富。相比零售同行差不多经营面积的门店，首航超市社区小店通常要多出30%左右的品项。160多平米的小店，4000多支sku是标配。虽然是小店，商品端的品类需求上能做到满足社区顾客日常生活所需。
二、标准化以促进销售为检验标准。
“货卖堆山”，门店尽可能堆更多的商品，是国内区域商超的陈列哲学。不过，首航的“货卖堆山”是经过严格选品的“堆更多”。首航超市的标准化，检验的标准只有一个：是否促进销售或品牌营销。
举个陈列上的例子，在首航超市社区小店，除了生鲜商品多排陈列，标品基本上单排陈列。这样对门店要货、铺货频次要求更高，而单排陈列就是为了销售来走——单排陈列能让货架上摆上更多品项单品，比如口腔护理类，品种更多，效率就能提升好几倍。
三、选品主打小众、新品。
首航不是由纯粹大数据销售排名来主导选品，是大数据＋个性选品。“冰冷的数据，未必能适合小店”。
门店不以多取胜，而是以差异化、小众商品取胜——首航超市做了很多跟同业不一样的食材。比如湖北莲藕、云南折耳根等“区域商品、小众商品”；山东马家沟芹菜等“地理标志商品”。小麻花、江米条，首航从青海引进，加青稞生产。首航主推的食用油是“门源菜籽油”，从高海拔地青海进货。
三年以前，刘意华去安徽引进“燕前堂”速冻水饺，当时超市都是在卖湾仔、卖三全、卖思念，首航把燕前堂推成了品类销售第一第二。
“猪肉卖全国”，首航超市做的猪肉品项很宽，湖北恩施土猪肉、浙江膳博士、云南冬瓜猪，一个店内上架很多种土猪肉。这些土猪肉，相比同品质的猪肉，首航至少要便宜一半，因为采销完全自己操手，成本比较低。而“中台”建起来以后会更低。
四、营销“做心智”。
不仅选品突出差异化，店内商品营销的重点也不一样。比如瓜子等频次低的商品，首航会选品质最好的新疆产地尖货。方便面，韩国火鸡面是首航营销的重点。矿泉水，首航卖的农夫山泉跟其它渠道差不多定价，但3块多的依云、四块多的巴黎水，可能是首航最便宜。首航做量，一年5000箱的销售，引导顾客成箱购买。
在公司内部，刘意华一直说，首航超市有两个大的优势。一个是引进、培养小众和新品的能力。二是顾客对超市这种做法建立了一种长期的认可。
所以，虽然是100多平米的社区小店，但是顾客评价首航超市是“宝藏超市”——顾客进店有“淘宝”的体验，能发现很多外面买不着的东西——随着顾客消费需求升级和信息渠道多元化，个性化商品事实上已经能让顾客越来越认可。
二
餐饮化服务+生鲜加工
最近半年来，刘意华思考最多的问题，是：为什么顾客不去实体店？为什么好多年轻人不去超市？
刘意华经常跟同事打一个比喻——“超市现在好比是拿把刀在门口站着，看到年轻人不让进。为什么这么说？超市的商品就是这么呈现的——不想让年轻人进来。”
线上品种丰富，服务上送“到家”，加上有一些资本做推动，价格还打的很低。从便利性来讲，相比线上各种送到家的服务，超市的便利性不足是年轻人抛弃超市的理由之一。
另一方面，年轻人在超市购物有很多的“痛点”。第一是买不全。第二、买不着想要的品质。第三、买不到合适的规格和形态。“买回家不方便做，不会做，甚至是纯浪费。”
刘意华认为，这两年，顾客的消费习惯、生活习惯改变非常大，顾客的消费需求在升级，但是线下超市没有随之跟上——商品跟不上，服务没跟上。
比如，一些大卖场很多商品常规品种陈列面很大，实际上顾客没那么大需求，但顾客真正需要的，在超市又买不到。比如酱油在超市品种很多，但符合低盐、生食，或者特殊口味和等级的，餐桌调味的小瓶装规格买不着。
刘意华经常跟员工举例，“在家吃火锅”的场景，要在超市完成有多累。
比如，三四口人在家吃火锅，买六七八种食材是基础需求。但现在超市销售份量基本配置是一盒一斤。顾客只能买两三盒，品种选择受限。如果按火锅餐饮店配置十多个单品，加上葱姜蒜香菜等配料，顾客就会面临“吃一顿剩一堆”的问题。
今年首航超市开始做两个改变：
一方面是商品的改变。超市核心商品都朝着顾客现在的需求去做改变，比如细到商品等级、商品品质去做精准选品，二是改变服务方式，做到家、做拼团是首航超市做便利服务的一个改变，同时全渠道商品的加工服务、口味和形式都提供“餐桌化”、餐饮化的服务。
本质上，在后端，首航超市可能是要朝着转型做供应链公司的方向深耕——基于以用户需求出发的数据分析，加强商品供应链上下游的整合。
类似首航超市现在重提的“生鲜加工服务”、餐饮化标准，表面看是零售不再是以前的“买－卖”的简单形式，是要新增很多加工方式，比如要加工成自有品牌，超市要有自己的包装，要做餐饮化标准的规格和形态，甚至还要卖品牌组合，在门店端呈现上述动作，是要求后端有商品供应链上下游的强整合能力。
刘意华强调的“首航商品思维方式要改变”，比如原来采购基本上以品牌为导向，现在以品类为导向；以前从商品的角度去营销，现在是从顾客的角度去营销——以前是什么好卖卖什么，现在是要通过顾客购买分析去做产品集合，比如买雨伞的人、喝茶的人需要什么？也是首航要基于顾客行为数据、单品品牌分析等数据，整合商品开发（品牌、口味、品种等做集合）。
营销上，现在首航超市有了三个“产品经理”的岗位，都在生鲜领域。比如，其中一个是“生果产品经理”——即从顾客的角度去思考生果的产品要做到什么标准。产品经理岗位职能和原来首航超市的采购机制互相交叉。
刘意华告诉《商业观察家》，未来，首航超市会设置更多的产品经理。终局可能是首航未来的营销能精细化到按季节、时令、顾客需求做主题商品编辑、主题营销。比如，按“一日三餐”来开发营销主题和商品重心。周末了该吃什么，节气、节日该吃什么，去思考顾客的需求，搭配开发、营销。
强化商品供应链上下游整合的最新动作，是首航超市将在北京投资自建一体化加工仓储配送中心。加工中心“重头”的中央厨房，首航超市自己做拿手的部分——熟食、主食、烘焙，及“生鲜加工”。后者是首航超市的加工配送中心的核心。同时引入成熟的单品与第三方厂家、餐饮企业合作。
加工板块，首航超市此前已经有项目在合作，首航还计划在总部丰台布局有部分的中食的加工品类。一体化的生鲜加工中心，是践行首航超市生鲜商品“餐饮化”改革的主体。
这里面既有首航超市引入日本先进保鲜技术的猪牛羊肉等肉类加工保鲜技术，首航自己投入分割、包装机及锁鲜冷藏技术等肉类加工，更多还包括出品接近餐饮店就餐体验标准的“餐饮化”商品的加工。
首航超市做的“餐饮化”提出了两个标准：
第一、加工、分切到顾客能“直接入口”，或者“直接入锅”，顾客不用再改刀、或洗涮，再加工，甚至摆好了盘打开就可以吃。
第二、按餐饮业的论份、论盘卖，不再是超市的论斤论个卖，而且规格、份量要“刚刚好”，顾客回到家不用再改刀，或者叫“不剩”。按季节和不同需求，需要搭配的调味料也都专业搭配好了，能给顾客一个媲比餐饮店的体验。
首航超市的加工中心会选择顾客需要的食材品种和需要的食材品质做分割、生产；做合适的包装，要有适合单人、两人食等小规模包装。有现制现切销售新鲜鲜货的需求满足。甚至还有调味料的加工。
对比原来超市的生熟食售卖，首航超市这波“餐饮化”概念的提出是从思维方式、商品组织形式和服务方式上都做了革新。而相对线上线下零售企业都在布局的3R食品（Ready to cook，Ready to heat，Ready to eat，即烹、即热、即食），也就是俗称的半成品菜，首航超市更侧重了餐饮化的服务方式。
刘意华说，和发达国家来比，国内超市毛利率偏低，因为服务不行，尤其没有去做应该做的“加工服务”。同时物流成本太高，分销效率不高。随着未来给顾客提供的服务能力越来越高，供应链越来越透明，在不增加顾客成本的前提下，“餐饮化”能给超市贡献很大的毛利空间。
“未来，半成品菜、餐饮化服务商品可能占到生鲜销售的50%以上，原始生鲜食材的销售则必然下降。”刘意华说，超市只能向“生鲜加工”要利润。
三
线上做差异化
去年3月30日，首航超市开始做拼团。拼团每周做三次，一个月下来能做到400多万元销售。
小试牛刀后，首航超市的全渠道布局上马。在今年年底之前，“私域流量＋公域流量＋广域流量”的全渠道布局，都已安排上线日程。
“私域流量”经营是基于首航APP、微信小程序做拼团、到家业务；“公域流量”经营是上线第三方到家和外卖平台，即月底上线京东到家、美团、饿了么等第三方平台，“广域流量”是刘意华自己的定义，即一个单品可能卖全国，在抖音、快手、淘宝、天猫等上开店直播做一件直发等。
刘意华对首航超市线上商城提了三点要求：1、顾客打开APP特别简单；2、特别有购买欲；3、有特点。“三个要求”都要通过商品来达成。
具体来看，首航超市的互联网“打法”是按商品本身属性和顾客购买习惯，做线上线下互补——顾客需要的部分周期性的、季节性的商品，包括节日商品、节气时令商品，家居功能性配套长尾商品等，主做线上便利化满足；高客单高货值生鲜商品，上线做预售，订单式采购，降低损耗做高毛利；线下店则聚焦日常高频所需常规商品、把体验做好。
季节性商品、周期性商品，包括以前在线下店不好做展示，或者说坪效不高的小众商品，集中线上销售，能降低库存陈列费用，进而降低运营成本。比如雨伞雨具、雨衣遮阳帽等。比如线下超市做鲜花陈列占地面积大，损耗大，现在上线卖鲜花，附带做插花沙龙、鲜花配品等。现在首航每周卖两天鲜切花，每次能卖一两千单，一单大概十几元，做了纯增量。“轻奢生鲜消费品”松茸，以前超市200元进价卖400元钱还赔钱，现在按250-260元线上卖，价格有竞争力，超市还能有超过以往的毛利，因为线上预售式，让损耗降低了。
米面油大件商品、洗涤、纸品、宠物等周期性商品，防晒霜、防蚊虫等系列、雨具、文具学习用品等季节性商品，一是根据顾客使用周期做线上到家，一则联合厂家来做价格力度。比如防晒霜3个月销了1年的90%，所以集中在三个月搞促销。养宠物80%的商品是一次就买齐，首航超市现在是一个月做两次宠物用品的线上促销就足够。以前开学季卖文具是超市的鸡肋品类，因为卖不掉的库存占用货架，坪效低，现在首航开学季就转移到线上，一年在两个开学季做四次活动，没有损耗。
尤其是首航超市擅长运营的小众化商品，用线上集单方式做实则更适合。比如，未来首航超市可以通过预售方式推九成熟的香蕉，因为线上可以按确定性到顾客手中的履约时间来倒推最好吃的时间摘果。而一些3C商品、家用小电器等标品，用订单式和供应商合作，能降低运营成本。对于超市来说，“订单式”不存在运营费用、陈列费、进场费，没有库存、损耗成本。跟供应商是货到付款。超市挣差价即可。
基于上述改变，刘意华坚信首航超市未来线上扩充渠道容量很大。线上增量，刘意华预期占比能到30%左右。
而更根本的变化，是线上功能的加载，或可以完全做稳社区小店的盈利模型。
社区小店此前的瓶颈在于商品陈列资源有限，但对接线上平台后，小店的服务功能可以无限扩充。以前端门店集单的形式，发散很多社区商业服务的生意，引流和盈利空间将成量级增长。
比如鲜花会变成一个引流点，随着洗衣店、家政服务、银行等前台化缩减，超市也可以凭借网点服务的加持，成为洗衣、家政服务等的后台化的集单点，高效率完成单量集合。
实体商超今年上半年普遍日子不好过，刘意华说，首航也不好，只不过首航在坚定地做很多改变，且对下一步要做的事情非常清晰。
“（超市）现在还有两三年的过渡期，这两三年扛得住，就扛，转得过来就成了，转不过来就不成了。”刘意华说。
至暗时刻，需要慧眼捕捉光明。
但更重要的是：熬。
很多时候，失败不是因为找不到方向，而是因为熬不到终点。
当下生鲜零售市场，各条赛道都在熬。
为升级与成长蓄力而熬，为渡过艰难而熬，为市场份额而熬，为对手而熬，为突破自我极限而熬。
熬很痛苦，但熬不下去一定没有未来。
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