导言：
一次偶然的跨界创新，就会产生意想不到的奇迹。我们的经营者能否洞察到这样的机会，把它升级为品牌战略，由偶然到必然，由被动到主动？如此这般，就可能成为中国餐饮最耀眼的新星，5亿、10亿、50亿，指日可待。
第一部分：餐饮品牌的商业本质和认知误区
餐饮品牌唯有品牌优势，才能真正调动心智资源
消费升级，中国餐饮跨入了白日化竞争时代。打造餐饮品牌，没有优势就没有一切。这个势是什么？——你不仅要在顾客心智中占据一个有价值的位置，还得让这个位置成为热点。唯有二者兼顾，方能成就品牌。因为没有热点，所占据的位置将失去价值。
商家都在吸引顾客有限的注意力，没有注意力就没有流量，更没有心智认知。如何才能引起顾客的关注？——要么贵，要么潮。
品牌规模和旗下有多少家店，这个很难构成竞争力。唯有消费者的认知心智，才是生意的终极战场！如果不具备一店定江山的战略思维和驾驭能力，你开的店越多，就越是唐僧肉，将被顺势疾行的强势品牌收割。
餐饮人在一起学习和交流，经常会去比店数和规模，而非支撑规模（结果）的定位（原因）。须知相对于品牌，营业额只是零花钱。没有品牌，赚钱再多都是浮财。海底捞估值120亿美元，上市后股票一票难求。傣妹火锅当年1000家店，遍布大半个中国，而彼时海底捞不足100家店，为何登上巅峰的不是傣妹？因为傣妹在做赚钱的事最终无钱可赚，而海底捞在做值钱的事，一直蓄势待发。它们两者的差距在哪里？品牌、品牌，还是品牌。所以一定要做值钱的事，值钱了，赚钱会水到渠成。如果只做赚钱的事，钱将越来越难赚。
如果餐企的营业额需要开成千上万家店去支撑，说明商业模式设计本身就有问题。在资源能力不足和运营水平不高的现实下，唯有逆向而行，脱离先行者们的逻辑思维和游戏规则，重新绘制一张新地图，才有可能找到属于自己的新大陆。如果先行者们是对的，就不可能有你创业的机会。你就必须要练就狙击手的能力：聚焦、聚焦、再聚焦，一颗子弹取敌首脑，一店定江山，建立影响力。否则，就是开辟多个战场，陷入无休无止的资源消耗战。
创始人要修炼品牌战略素养，引领品牌进入战略无人区
竞争越来越激烈，大树底下寸草不生。企业和媒体都开始讨论品牌，但到目前为止，99%的餐饮老板都没弄明白什么是品牌？这就注定了只有极少数餐企，才能享受打造品牌的红利。事实上，绝大多数企业不具备打造品牌的基因（与众不同的意识和决心）、基础（组织能力和资源条件）和机会（差异化的时间窗口），而只能打游击，生存越来越难苟且于夹缝求生存。
在你死我活的惨烈竞争局势下，绝大部分企业连品牌部都没有，很多企业营业额几个亿甚至数十亿，在组织架构上对于品牌部的建设也是空白。这就相当于没有武器，在赤手空拳上战场打仗。就算有些企业有所谓的品牌部（被理解为做企划、市场、文案和设计），但老板对品牌的理解是错的，往往也只是做做海报、写写文案和打打杂，总之做些不疼不痒的事。最可怕的是，就连这些不疼不痒的事，也是朝令夕改，体无完肤。滴水穿石积累起来的品牌资产，在喜大普奔中挥刀自砍。
经过近十年洗礼，餐饮人现在有了差异化意识，知道了品类，也知道了聚焦，做得似乎很有差异化，方向清晰：不是烤鱼就是牛蛙，不是火锅就是米线，不是牛排就是披萨。但为什么还是没有生意？须知这是非常低层次的品牌认知水平，顾客并不需要你所谓的品类，他们的需求已经被更有诱惑力的品类或品牌满足，你的品牌能做得多有诱惑力？这一切取决于你对特定人群消费场景的竞争性把握，能不能俘获心智？
文化体验，变得越来越重要，它已成为品牌的魂。创品牌，就是建宗教。品牌创始人，就是传教士。如果你想建宗教，你会供奉别人的佛像吗？摒弃掉批发市场上的餐具和设计师模版里面的装饰设计吧，从上路那一刻起，你就必须要与众不同且独一无二。
还在说产品好吃的餐企可能要麻烦了，你的产品再好吃，顾客直接问你：店里有没有包厢？结果你没有，顾客掉头就走。所以，我们反复强调：生意的本质是对接需求，打造品牌的目的，是为了能永续地对接需求。需求在消费者脑海里，你要时刻想着，怎么和消费者的大脑里应外合。
创始人和高管团队一旦高傲地把自己的牌子当成品牌，就是灾难的开始，因为他们往往容易高估自己而失去客观。
很多餐饮老板自认为自己是品牌，就处处强势，在选址、产品、价格、服务和上下游关系等方面异常傲慢，甚至掉以轻心。觉得自己是品牌了，顾客就是冲着我来的，我是品牌，价格就是要高些，然后他就倒掉了。
创始人最好的状态是相信品牌，心中有打造品牌的概念和素养，但不能太“高估”品牌，更不能把自己的品牌“当回事”，觉得少了我这个品牌就会怎么样，这完全是自大。品牌只有在其它条件都相同的情况下，你在某些方面比别人做得好一些（比如同样的渠道，你的陈列更有优势），价格也差不多时，顾客觉得选你更方便，选你可能也会更好一些，就这么简单。顾客的选择很简单，他才不管你所谓的品牌，很多时候是我们自己想多了。
正餐被商业体绑架，西贝快餐计划全球开10万家店，是黄粱一梦吗？
近十年来，商业体实现社会大分工，作为渠道它构建了一条“高速公路”，只要你是性能不错的车，似乎就能开到全国任何一个地方，跑马圈地成就全国品牌。
但事实上，越来越多的品牌在这条“高速公路”上车毁人亡。究其核心原因，在于餐企的跟风，丢失了创造顾客的能力。就像老虎被关进笼子，你有没有饭吃严重依赖于动物园的游客流量和门票收入，就永远改变不了你是一只病猫的本质。
更可怕的是，一旦你习惯了开高速，再去走小路，就会极其不适应。开高速只需抓稳方向盘和踩油门，而走小路需眼观六路、耳听八方和时刻提防路况，还要琢磨车子性能、动力和底盘高度，能不能跨过前面的路障和坑坎。
这是所有正餐的情形，困兽之斗和欲罢不能。那么，能不能有一个模式，它不去跟风，避开扎堆竞争的红海，对立商业体而独立存在？那么，它又是什么？
很显然，西贝快餐项目曾经在积极探索。但我们可以负责任的说，西贝快餐的模式很难成功，因为其起心动念即错误。没有哪个企业，通过自上而下制定战略而成功。也没有哪个品牌，通过大跃进而取得持久性胜利。西贝从自我意识出发，要开10万家店，这纯粹是内部一厢情愿的想法。然后按照这个内部想法，由上到下制定战略：我要开这10万家店，所以我的产品要广普不能太个性化，价格要大众不能太傲娇。于是乎，西贝开始了一路折腾，从西贝超级肉夹馍、西贝燕麦工坊、西贝酸奶屋，到如今的贾国龙功夫菜，可谓屡败屡战，愈战愈勇。
西贝快餐开10万家店，在我们看来是大错而特错。能不能成就10万家店的核心，是企业抓住某个社会趋势，在某个阶段做对某些关键动作，打造出强势品牌后，通过时间沉淀的结果。它不是你想开10万家店就能开，而是市场竞争允不允许，有没有给你机会。
烂杏一筐，不如仙桃一个。规模并不等于竞争力，大也不一定就是强。西贝在战略层面，果真非要开10万家店吗？如果你的战略，需要开成千上万家店去支撑，这说明你还不是品牌，你还没想好如何更进一步地筑基品牌，甚至你可能还没搞明白什么是品牌。
行文至此，我们要特别提醒餐饮界的朋友们：凡是见面就问你有多少家店？年营业额多少？而不是问你的品牌代表了什么？这种朋友大可不必去结交。凡是鼓吹你要不停地开店、全国开店、多品牌开店、到国外开店，而不是考量你现阶段有没有开店的战略必要，这种朋友大可屏蔽掉。大家都容易在攀比中迷失，在开店中倒闭。
第二部分：重新定义连锁品牌，才能让连锁企业少走弯路
凡事都要从根本上去定义它，找到它的底层逻辑和原理
商业的基本逻辑，如果在同一片市场的固定点位打出一个能成功挣钱的模型，那么理论上只要这片市场消费属性不变且足够大，要想扩大市场，就必须在这片足够大的市场上更多的点位上去复制自己的商业模型。如果恰巧还有运作品牌的思维，那么生意的复制就是在做品牌连锁。
大规模开店的餐饮品牌，其生意的第一性原理即其属性是“品牌连锁”，对标和回归到“品牌连锁”这一生意属性，是其远期能持续爆发式几何裂变的战略重心。凡事都要从根本上去定义它，找到它的底层逻辑和原理。时刻不偏离底层商业逻辑，才能少走弯路。
那么，品牌连锁的底层驱动力即品牌连锁的本质是啥？最为关键的战略重心在哪？
首先，品牌连锁的本质，是处理人与物、人与空间的关系。而快消品，是处理人与物的关系，这里头少了一个空间纬度。大家别看只是这一点差别，就因为有了这一点，它经营的复杂性就呈几何级上升，对学科知识的要求也完全不在一个量级上。这就像二维空间和三维空间的差别。品牌创始人理解这一点非常重要，是经营好连锁企业的前提。
其次，现在大家对品牌连锁，特别是餐饮行业的打法，很多都是来自快消品牌。一说打造品牌，上来就是大营销和大广告的投入。
我在很多公开场合都说过，这两者的底层驱动系统不一样。中国快消品的战略打法，在很多品牌刚启动的时候有效。因为之前没有任何动作，现在毕竟动起来了，一动就有明显的效果。但是大家会发现很快就会开始失效，因为其没有从本质上来解决问题。连锁品牌的本质就在于如何构建人与物、人与空间的关系？如何时刻形成人货场的高效互动？只要把这里处理好了，营销预算少并不可怕，没有硬广又何妨？
所以，我们会发现，很多做线下连锁品牌已经把自己的生意做得非常大了，但都没有在品牌打广告上有大投入。
近年来，餐饮品牌非常盛行“一道菜”，以为这就是品牌战略，却从来没有考虑过当下应该把握的机会和未来的发展，经常做一些捡芝麻丢西瓜的事。谁说聚焦就得是一道菜？餐饮行业，机会太大了。但一上来，并不是要为品牌定位，而是选赛道进行业务选择的战略定位。可能基于企业的现状来定位，反而让企业错失了适合它的最好机会。对定位，特别是聚焦理解得太死板，害死人。
选择什么品类进入市场，决定了企业的未来。这也是企业家至关重要的决策。当当、京东和库巴网，分别选择的是图书、3C和大家电，最初搭建的体系就不一样，团队塑造出的运营基因也会不一样，这也直接决定了后续的扩张速度。
以顾客为中心，重构连锁品牌的战略与体验。一个连锁企业，真正的驱动力来自于用户体验，而不是大打广告。而良好的用户体验，又来源于清晰的品牌战略定位，以及基于定位构建的门店模式（空间、界面、交互）和产品结构。
可以说，没有模式的塑造和产品结构的构建，就无法更好地对接需求，从而高效地开创顾客。所谓的战略定位，也就只是一句空话而已。我们给连锁企业做品牌战略咨询的核心，就是为连锁品牌制定从战略定位，到模式塑造，再到产品体系的整体构建，从而让战略真正落地到运营层。
有些老板和朋友死板地认为，定位就等同于聚焦，而忘记了企业最终要经营的是品牌与用户的关系。
在当下互联和超级竞争时代，为什么平台型企业都在强化网络协同效应？因为这样才能更好地建立多方关系，从而构建更强大的竞争壁垒。
那么，对于非平台型企业，场景拓展则是企业经营必然的创新方向。谁说一个品牌就只能有一种门店模式，只能有一种产品形态。要专注思考生意的本质和核心，而不要戴上了边界的紧箍咒。核心越强，边界越宽。
第三部分：企业的本质是一所学校，是一家经营知识的机构
企业转型为内部营运和外部认知双驱动，就能如虎添翼
新竞争时期，老板最重要的三件事：定战略（差异化定位）、用人才（领导力和必要的驭人之术）和会分钱（让员工赚钱）。
生产关系决定生产力，更决定执行力。劳动密集型和智力密集型行业，生产关系的突破至关重要。只有组织产生裂变，企业才能实现跨越式发展。组织产生裂变取得成果的前提，取决于科学的品牌战略，如果你的品牌无法创造顾客，并获得溢价，就不可能提供有竞争力的应酬待遇。那么，组织该如何实现裂变呢？
马无夜草不肥，人无股权不富。在人人都想做投资人的年代，作为小股东，在大股东权力的笼罩下，创始人如何界定自己的角色？如何确保权益？公司怎么分红？分多少？何时分？怎么分？如何不被稀释？如何退出？在道德诚信和法律意识远未完善的当下，这其实是一件相当棘手却又属于公司顶层设计的核心决策事项。跨不过这些坎，投资就是听天由命，甚至成为冤大头。就连专业投资机构，往往也会掉进坑里。我们建议餐饮老板设计股权结构和分配机制时，要请专业的咨询机构服务，夯实企业发展的基础，在任何时候都要提前规避后院失火。
老板发钱的动作最酷，高待遇是重要的竞争壁垒，没有高待遇就吸引不到好人才，也不可能给员工提要求，运营就不可能强大。只有待遇远超同行，才能让同行成为你的培训学校，才能主动对员工提更高要求。
老板们，别再天天给员工打鸡血和搞培训了，你给的钱那么少，凭啥对员工要求那么高？竞争对手店还没开，把高薪招聘海报一贴出来，你就会军心涣散，内部动荡。
很多企业占用员工的休息时间，加班做培训，花了很多钱请培训机构，员工会怎么想？能学进去多少？作为老板，你要变被动为主动，通过高待遇杠杆引进优秀人才，依托竞争机制，让员工主动要求企业对其进行培训，甚至自己掏钱去学习。员工不自己花钱的学习，基本是无效的学习。
靠谈情怀洗脑的老板，不是好老板，钱都装进自己的口袋了。光发钱的老板，也不是好老板，这会激发人性的贪婪，靠钱驱动，时间久了刺激反应阈值增高，就会一动不动。老板除了会发钱，还要植入正确的价值观和职业使命感，去重塑员工的精神世界。所以，一个好企业本质上是一所好学校，是一家经营知识的机构。
每个餐企，都肩负着引导社会底层劳动者成长的重任。伟大的餐饮企业关键要做好以下两件事：一是打造差异化的品牌，完成品牌战略的输出；二是构建强大的培训学校，完成理念和技能的输出。强势品牌就是宗教，每一间店铺，就是教堂，每一个员工（顾客），都是传教士。
大部分加盟品牌，当它们发展到几十家连锁店的规模之后，因为不会打造品牌、没有营运组织、也不会变现品牌价值，它们要么停滞不前萎缩，要么换个项目重来，永远无法把一壶水烧开。水没烧开，就没有价值。我们的机会来了：资产重组，把商标和粉丝装入新公司，整合营运人才，实现营运部门公司化，用品牌和营运双驱动，进而享受裂变红利。
靠管理来提升效率，用效率来支撑成本领先，从而获得竞争力的生意，太辛苦了。因为生产力（生产工具和生产关系）总是在更新。靠想象力和创造力开创顾客的生意，才会让人趋之若鹜。
一个十多年一直靠营运驱动的企业，一旦弥补上定位战略的短板，转型为内部营运和外部认知双驱动，就相当于给老虎装上了一对翅膀。
第四部分：未来最有竞争优势的赛道，就是中餐和中医药
为什么说基于价格空位安身立命的品牌，实际上不是品牌？
任何商业模式，都是利益相关者的交易结构。再出类拔萃的模式都要考虑变现，谁离钱越近，谁就越容易赚钱。离钱太远，就要考虑变现，变现的过程就是流量消耗的过程。离钱太远，就相当于你开了一家公司，生意很好，财务却不是你的。
当大家都在做内衣，陷入价格战泥潭，我们为啥不能跳出来，做青春期少女内衣，或者运动健身内衣？这些都是特定人群和消费场景的刚需，也是我们打造品牌的机会。
当大家都在做橱柜，行业一片红海，为啥我们不能跳出来，去做医疗机构用的医用柜，或者图书馆用的书柜？这些市场非常集中，便于建立品牌。
当大家都在做服装，被所谓的快时尚牵着鼻子走，我们为啥不能跳出来，去做传统元素的服饰，比如时尚化的旗袍和唐装？中华传统文化复兴，这正是我们的机会。
当大家都在做餐饮，在菜肴上添加各种添加剂，我们为啥不能跳出来，就回归吃饭的本质，把一顿真实日常的饭菜做好，让城里人吃回儿时乡村的天然和柴火锅巴味儿？这就是我们机会。
个性化是标准化的天敌，连锁大品牌像一个气球，你只需一根针来刺破它，我们的工作就是磨针，不遗余力。
竞争的机会总在反方向。餐饮真正的蓝海在大酒楼，正是因为模式重、投资大、管理难、运营复杂和有服务场景，才是竞争壁垒。低价市场终将被互联网侵蚀，而大酒楼将越来越受欢迎。
基于价格空位安身立命的品牌，实际上不是品牌。但它会像迷幻药把老板迷醉，人们从来不会关注更便宜的，只会关注最贵的。打败特斯拉的方法，不是试图比它便宜，而是要比它贵。
争霸中式快餐，不是非要跟对手在边缘地带比拼跑马圈地的速度，这会壮大敌人。时间利敌不利己，反而要偷袭其大本营，断其粮草，动其军心，牵制其发展。
但归根结底，一定要做第一，做不了第一就卖掉，早死早超生。在中国，未来最有竞争优势的就是中餐和中医药，但中医药市场太混乱，培育成本过高。故此，选择进入中餐领域，就迎来了打造全球品牌的机会。如果你选择饺子品类，饺子最能代表中国美食，它不同于包子，天生具有价值感，特别是海鲜水饺，未来能实现产品销售，进入千亿级冷冻水饺的大赛道。
如何抓住湖北菜的战略机会，为什么武汉热干面有名无势？
武汉市场，正餐60元到80元价位竞争空虚。企业夯实了组织营运能力，扎根坐拥600万人口的大武汉社区，承接无害老百姓的家庭厨房，可完成至少200家以上的布局，成就一个几十亿级体量的企业。
仓桥家深耕武汉16年，20多家直营店遍布武汉三镇，在内地普及了吃日料。可惜其品牌老化太厉害，16年只开了28家店。内陆城市，100人中不超过5人吃过日料，增量空间巨大。
未来十年，餐饮最大红利，一定是日料。日料冲击中餐市场，是大势所趋！中餐太落后，缺乏进化，完全不符合目前的市场形势。女性、年轻人、小孩儿，目前都被日料抢走了。
小小热干面，无限大商机。传统地域小吃如果模式不突破，必然很难做大和做强。例如武汉热干面，其认知就是早餐，导致属性太强，价格太敏感，仅卖热干面赚不到钱支撑不了连锁化运营，中晚餐又没生意。商家不得不加入盒饭小炒等其它产品，而这些东西更具广普性且更赚钱，就导致商家逐渐弱化热干面品类，产品越做越多，越来越低档。
以热干面代表品牌蔡林记为例，其逐渐沦落为低档美食城，吸引简单填饱肚子的民工和清洁工等社会底层人士，虽然规模不小钱没少赚，但品牌做着做着就没了。
2021年，拯救热干面成为了武汉抗击疫情的代名词，热干面品类名气空前绝后，领导品牌蔡林记被迫迎来“第二春”，但问题是蔡林记依旧在酣睡，反倒肯德基“干了这碗热干面”打得如火如荼。
到北京，吃全聚德烤鸭，到武汉，吃大中华武昌鱼。大中华酒楼创始于1930年，毛主席定居武汉期间，酷爱游长江和吃武昌鱼，其众多诗词歌赋中所说的武昌鱼，就来自它家。现如今，大中华仅有两家店，这意味着在武汉做武昌鱼的品牌机会成熟了。
武汉是全国宴会大餐饮的头部重镇，二十多年来全国各地做宴会大餐饮的老板，都得到武汉来考察和学习。
近年来，亢龙太子被曝光因开发太子大厦资金链断裂，谣传四起。湖景、小蓝鲸和艳阳天，相继因股权纠纷等各类历史遗留问题，品牌开始严重老化。
相反，集合大众餐饮、商务宴请、烧烤大排档，全面收割需求的湖北地方性酒楼，在县城一年都能干到1个亿。值得全国餐饮企业思考的是：一个20万人口的县城的酒楼都可以做到1个亿，那么你的企业和品牌能够怎么去做？
复兴湘菜，重塑品类价值，重新认识费大厨和徐记海鲜
独特的品类价值，决定了湘菜是餐饮市场的收割机。湘菜的新时代要来了，但怎么才能把握住？
费大厨干了十几年餐饮，最终切换赛道和战场，3年时间打下长沙进攻深圳。大家通常都看到了战略单品辣椒炒肉，却忽略了其背后强大的企业家精神：费良慧放弃了三线城市衡阳餐饮老大的优越生活，主动跳出舒适区，前往长沙图发发展。费总是怎么来发展的呢？先把家庭和公司搬到长沙，后在长沙开店，不留退路。
这不同于一般创业者，先去长沙开个店测试一下，生意好就继续发展，生意不好就退出来。如此这般，注定做不好新市场。费大厨在长沙取得胜利后，如法炮制，费总又谋划着把家庭和公司搬到深圳。
赛道决定品牌先天的基因和后天的爆发力，我们虽然非常看好费大厨辣椒炒肉，但更加看好炊烟时代小炒黄牛肉。因为时间虽然不是费大厨的敌人，但却是炊烟时代的朋友。
作者：李白（原华与华策略，成事战略机构）
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