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华为非洲招标为什么惨败?华为如何做好销售的“最后一公里”?

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科技料 2021-08-15 11:30

变革组织架构的目的是为了更好地服务客户。可问题是,有了科学、精密、可精细化运作的架构,是不是就能解决所有问题呢?

还不是。在实践中,华为发现,组织架构解决不了“最后一公里”的问题。服务客户,归根到底还是要靠人,要靠每一个和客户打交道的员工。

那么华为在营销的“最后一公里”上都会遇到什么问题呢?它又是如何解决这一问题的呢?

1.非洲招标为什么惨败?

先来看一个案例。2006年,华为在非洲某国家的一个全网采购项目中,就因为自己的采购方案跟客户需求的匹配度不好,而惨败给了竞争对手。

这次失败,促使公司反思一件事:基层的销售人员到底面对什么困难?现有的流程为什么不能帮他们解决问题?

我们具体来看下。2006年6月,该国电信准备投资建设一张移动通信网络,华为是两家参与竞标的主要供应商之一。华为准备非常充分,技术当时也比较先进,人力资源投入也大。

当时有些代表处仅有一两名员工。而该国的这个项目,前后有七八个人参加,已经算很多了。然而大家辛辛苦苦干了两个月,结果却是没有拿下订单。

我们知道,电信设备销售技术性很强,营销项目的运行会涉及不同业务单元协作,还得防范多种意外情况发生,这就要求组建专业化的项目团队。

所以,从1993年开始,华为的基层销售就逐渐演化出了三种角色的分工:负责技术交流的产品经理、负责客户关系的客户经理、负责售后服务的服务经理。

这种分工背后的指导思想叫“做厚用户界面”,也就是客户服务要专人做专事,不同事务的沟通界面,应该由不同的人负责。产品、客户关系和售后各司其职,就能解决销售有效性的问题。

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道理很好,那问题到底出在哪?

代表处的同事在失败后不停地追问:“我们为什么会输?”反思会上,大家想起来一个细节。当地客户召集网络分析会,七八个人都到了,每个人都向客户解释各自领域的问题,客户的CTO非常不高兴,说:“我们要的不是一张数通网,不是一张核心网,更不是一张TK网,而是一张可运营的电信网。”

对于这句话,在场的所有人都没在意。后来,竞争对手的方案包含了太阳能,以及小功率的柴油机发电,而华为的方案还是用大功率的柴油机发电。差异点就在于,华为的大功率机器更先进,但没考虑客户的运营成本。对于这件事,客户经理本来知道这个消息,却没有及时告诉产品经理。

问题来了:为什么会出现这样的沟通失误?以前怎么没有出过这样的问题?

这是因为早期小股部队作战时,团队运行比较顺畅。随着业务越做越大,部门多了,管理各成一摊,这才造成了沟通不畅。同样是在2006年,另一个项目上就有客户对代表处表达了失望,说华为“只会说不会做”,各个部门给出的回复经常不一样。

好,看起来问题出在沟通上。那我们要追问一句,这就是问题的根本么?

表面上的沟通不畅,背后其实隐藏着更深层次的问题。当时华为的一线员工,客户经理不懂交付,交付不懂客户,产品不懂市场。换句话说,就算他想沟通,由于不了解同事的具体工作,他也不知道该告诉什么。

这个问题在海外市场尤其严重。因为海外的电信运营商有些不像国内运营商那么强大。在国内,你华为的服务差一些,人家客户自己就补上了。但是在海外就没有这样的好事了。所谓“全套的电信运营解决方案”,说穿了就是你华为要在各个方面对服务到位。

现在代表处的三个角色,看似都尽了力,实际上还是围绕自己的一亩三分地打转。

借此机会,华为就去深入研究怎么解决这个问题。如何梳理组织的职能、分工配合,才能更好地满足客户的整网需求的问题。一年之后,这个客户代表处就夺取了另一个整网项目的竞标胜利。

2.真正的“铁三角”,怎么建立?

好,回到我们的问题,之所以有了组织架构,问题还是解决不了,原因就在于“组织”其实意味着分工,而分工就必然会导致不同岗位的员工,只盯着自己的任务,而无法看清业务的全景。换句话说,工作目标发生了塌缩,从服务客户,变为了完成自己的任务。

那怎么办?

刚才说到的案例中,找到根子上的原因以后,华为开始对北非代表处的基层三人组进行优化。2006年底,代表处任命饶晓波、王锷、王海清组成客户系统部的核心管理团队,饶晓波统一负责客户关系,王锷统一负责交付,王海清负责产品与解决方案。还是这三个角色,但是华为要把他们打造为“铁三角”。

该怎么打造?

首先,虽然他们三个还是有各自的分工,但是华为将客户服务、产品、交付,紧密融合为同一个目标。换句话说,有一项工作没做好,三个人的绩效都不达标。

其次,在以前,交付的事情就是交付经理去,售后服务的事情就是服务经理去,但是现在,不管任务性质如何,三个人都要在场。甚至,三个人在工作中也要一起办公,反正在海外也是住宿舍,那么三个人也要住在一起。

三个人的工作被重新分工。以前的分工是从自己出发的,现在的分工则是从用户出发,也就是从“我要做什么”转移到“我能帮客户做什么”上。

具体说,就是客户经理大部分时间是主心骨,负责把握客户关系的火候,到什么时候该做什么动作,如何在关键时刻发现机会点;识别关键机会点后,产品经理负责设计出满足客户价值的解决方案;快要到交付了,就由交付经理发挥关键作用。

不仅如此,针对客户的领导层,针对客户的每一层组织,华为都明确提出了“铁三角”的运作模式。

最后,三个人要共享荣誉。在以前,签约肯定是客户经理的事情,现在,签约仪式也会邀请交付经理、产品经理。

用当时华为员工的话说,那叫“大家一起打粮食的那种滋味,真让人欣慰”!不仅如此,在公司的表彰会上,也不再是奖励个人,而是奖励优秀的“铁三角”团队。

这样的制度推行,给华为的基层销售工作带来了切实地改变。

首先,在三个人不齐整的时候,另外两个人,甚至是一个人,也能把三个人的工作做好,因为大家通过融合,逐渐了解了对方领域的知识和技能;

其次,面对客户的时候不再七嘴八舌、各执一词,而是有了统一的回复;

再次,由于大家要参与一个项目的全流程,所以他们代表的不仅仅是客户关系、解决方案或者交付这三个工作,而是代表客户诉求和价值的成长。换句话说,他们的眼里就有了客户,而不仅仅是自己的工作。

3.铁三角,是一种组织价值观

“铁三角”运行成功后,首先是在北非地区各代表处和关键客户群进行了推广。之后,华为又把这种运作模式在全球进行推广。

但是,每个地区的市场都有微小的差异,那“铁三角”该怎么灵活运用呢?

我们来看。“铁三角”不仅仅是销售线提供解决方案的最小化作战单元,它还是一种组织价值观。它本来就需要因地制宜,在不同市场、不同文化背景中,“铁三角”的运作模式应该有所不同。对于这一点,我觉得首先提出“铁三角”概念并付诸实施的主管彭中阳说过的一段话特别到位。什么叫一种基层组织价值观,我给你念念,他说:

“铁三角”代表着很好的合作精神,不能吃独食。管理团队核心成员都很开放,具有团队精神,不贪功。

“铁三角”代表着良好的服务意识,作为一种面向客户的组织,需要主动积极关注客户面临的挑战和压力,并将其转变为内部的组织行为。

“铁三角”代表着良好的学习能力,在实战中要让每一个人都做到一专多能。

成名于海外的“铁三角”现在已经形成星火燎原之势,在华为公司的各领域、各环节广泛应用。“三角”也变成了形象说法,四角、五角,甚至更多也是可能的。

只要有利于服务好客户,相关的角色与功能都可以被吸纳进来。华为做法的关键,在于打破最小化作战单元的“楚河汉界”,从自己的工作界面中跳出来,关注业务全流程,具备帮助客户成功的心态。

比如说,当大量客户需要融资,那融资设计就需要构成一个重要销售要素,销售团队就要加入这个满足要素对应的角色,那“铁三角”就要变成“铁四角”。

所以,从纸面上的组织结构,到实际上能打仗的组织,需要在实践中磨合,经过实战,不断发现问题,解决了问题,组织才能成熟。

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