在格兰仕集团成为惠而浦（中国）大股东2个月后，格兰仕集团就着急推动与惠而浦（中国）的协同整合。不过，在智家电看来，未来格兰仕与惠而浦（中国）的整合将面临内部协同效应和外部协同竞争的两大挑战。
乔华||撰稿
格兰仕与惠而浦（中国）终于决定“抱团一起干了”。日前，在主题为“而今迈步从头越”的格兰仕集团&惠而浦中国品牌升级战略暨新品发布会上，作为大股东的格兰仕集团董事长兼总裁梁昭贤宣布，百年国际品牌惠而浦、民族品牌格兰仕，将与帝度、潮流派国民家电易厨同台竞争。格兰仕集团与惠而浦（中国）以全新升级的品牌矩阵，优势互补的产品品类，参与市场竞争。
2家企业，4个品牌，然后以套系化的全品类产品，共同参与当前中国家电产业的竞争与升级大战。在一线市场的竞争中，格兰仕与帝度两个品牌走品质与性价比的路线，主打民族品牌；惠而浦将持续专注冰箱、洗衣机、厨房电器等健康科技的高品质家电；专注于时尚消费的易厨品牌，补齐品牌矩阵中的年轻化短板，简单来说就是要与互联网品牌正面竞争。
外界一般认为，两家企业合作，特别是格兰仕与惠而浦（中国）两个平台的协同作战，一家有产业链、有制造沉淀，另一家有品牌、有技术，而且两家品牌在中国市场都有一定规模的用户，很容易在中国家电产业，特别是白电和厨电市场上形成新势力。不过，智家电认为，格兰仕与惠而浦（中国）的协同与整合，短期来看面临两大挑战。
挑战一，内部协同，在产业链、供应链上很容易实现，但是在人员和文化上则不容易。格兰仕不是简单地拿自身文化“吞并”惠而浦（中国）文化，也不是简单的格兰仕与惠而浦（中国）两股文化的并行，而是应该双方协同之后探索两者都能接受和认知的新文化。格兰仕在广东，属于开放前沿，而惠而浦（中国）则更为复杂，虽然身处合肥，却经历了最早的中日合资，中美合资，存在着地方国企文化，以及日企文化，还有美企文化，最终沦落到被格兰仕拿下，显然内部文化，管理，以及团队的士气、斗志，一定是出现了系统性问题。
所以，接下来格兰仕如何在与惠而浦的协同过程中，探索更多更好的文化，也不是简单的拿格兰仕文化到惠而浦进行复制。毕竟，格兰仕所处的广东，以及格兰仕这些年来的发展情况来看，还缺乏在管理和文化上的丰富经验，还需要在整合过程中不断探索。
挑战二，外部协同，双方过去的渠道交集少，而且两家企业之间的短板和长板都足够的明显，可以在一线市场协同的空间并不大。格兰仕一直以来都是小家电为主场，而惠而浦则是以白电为主场，虽然双方都有厨房市场的交汇点，但普遍存在着“竞争力不强”的问题。受品类和渠道的先天性差异影响，格兰仕的小家电渠道与惠而浦的白电渠道，相互之间可以协同营销，或者相互卖货的协同优势并不明显。
所以双方接下来共同的任务，其实就是要基于多品类和多品牌的整体化优势，进一步贴近市场和用户，解决网点的完善性布局问题。简单来说，双方未来的重要市场还在于寻找增量，而不是在现有的存量中突破。
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