今天三家长视频网站加起来的市值，总和还不够抖音二分之一。 你说我们这个游戏是赢了呢，还是输了呢？
15年前优酷土豆掀起了第一波浪，并杀入了长视频领域。随后，直播、短视频、社区奔涌而来，就在这篇稿子发布的时候，或许又有什么新的概念出发了。
我相信，视频也好，内容也好，永远是刚需，因为人类是靠讲故事才活到今天的。讲故事的需求永远在，但是讲故事的载体和方式有可能会变。很多事情没有那么新，也没有那么旧，这是考古很有意思的一点。
和魏明（前优酷总裁）的这场“素播”很过瘾，前浪摸爬滚打跃上浪尖，抓住了属于自己的机会。后来者又从一个完全不同的维度，解了当年前浪没解好的题，并创造了自己的新难题。时间是历史的车轮，它只向前碾压和不断旋转。
从前浪的角度往回看十年，要做对什么事情，几个选择？从现在往后看十年，今天要做对什么事情，几个选择？
往事重提，历历在目。
下文为直播内容的一些整理，全文超过1万字。
不是第一名的优酷，怎么起来的？
“前浪”是怎么走过来的。
第一代视频网站都是2006 年左右成立的。土豆是 2005 年的4月15号成立的，比YouTube更早。
土豆上线的时候不是视频网站，你知道土豆上线的时候用的哪个词吗？今天特别流行的一个词，叫播客。2005 年5 月份的三联生活周刊上，有一篇文章讲了王微和他的播客。
为什么优酷叫拍客呢？当时有博客，但没有一个词来指代拍客这种心态。如果用一个别的词，就不是我们的原创了；如果没有办法把那个词变成一个产品词，更很没有机会把这个产品变成品牌。当时我跟 Vkoo（古永锵，优酷创始人）还专门聊过这个话题，他说就叫拍客。当时拍东西不是手机，用 DV拍东西是拍客当时的一个定位。
Vkoo离开搜狐之后，陪太太在 NYU读电影学院。他听说有个网站YouTube，然后一上去就停不下来，看了很多东西。2006年Vkoo 年回国，觉得这是个大东西，又新，又是好东西，就考虑我们能不能做一把。然后2006 年6 月 21 号优酷beta版上线，12 月 21 号正式上线。
很多人问为什么叫优酷，你们是不是 copy 别人？我当时也是有同样的疑问，因为取名字的过程我没有经历。当时Vkoo给我讲了一个想法是这样，2005年筹备创业到2006 年创业的时候，苹果已经起来了。苹果的 iPod已经很火，设计和审美都很好，他很喜欢苹果的东西；另外，他很喜欢 Tiffany蓝。
在他的认知当中，科技的东西，就是很酷；很美好的东西或者设计很漂亮的，叫美。所以他那句what' s best what’s cool 是这么来的， what' s best ——优，what’s cool——酷。优酷是从best cool 取出来，是个谐音梗。
优酷起来，离不开2008年的几件大事。
年初中国春运雪灾，整个铁路系统几乎是瘫痪的。那很多媒体要去报道，优酷的拍客团队在广东拍了很多关于极寒天气的视频。我还记得有一个细节，是在一个高压电线上，因为很冷高压电上就结了很多冰碴。有人拍到了那些工人在很冷的时候，必须爬出去检修的那个过程。所以在那段视频还叫微视频的年代，用 DV拍的这段非常难得的画面传到优酷上，得到了广泛的关注。这是 2008 年年初那一场大雪，带来的流量井喷。
5 月份汶川地震，确确实实是一个改变媒体报道的非常非常关键的因素。汶川地震发生大概一分多钟之后的一个视频的画面，是四川某个大学的宿舍摇晃的镜头，被一个 DV 拍到了。有网友上传到了优酷，这好像是当时所有地震的画面当中第一个画面。后来我们的拍客，在地震中发生的当天晚上开始拍，从成都一路去了映秀。
此后还发生了一件事，当时56原本是竞争态势居前的视频网站，但因为内容问题被封站了。当时整个56，基本上占据着当时 1/ 3 流量的视频流量， 这部分释出的流量一部分到优酷，一部分到了土豆。
门户基因与排序的权力
PC 时代的产品，当时到底叫视频网站，还叫视频门户？信息生产和信息组织，十年间这两个关键要素在内容这个行业里开启了代差，诞生了优酷，也诞生了后来的字节，乃至boss直聘。
说巧也不知道巧到什么程度，我们主要的创业团队当年是搜狐门户网站出身的一个班底，所以我们知道大事件的时间节点是怎么回事。我们经历过 2002 年的世界杯，2004 年的雅典奥运，我们是打过大仗的一个团队。
我们知道2008 年的北京奥运可能会有非常大的流量， 所以我们是准备了充足的服务器和带宽，来迎接奥运会。好巧不巧， 5 月份的那个汶川地震，导致了56被关掉。溢出来的流量，就按照品牌占有率分几乎是平均地分给了土豆和优酷。
用户知道优酷的来了优酷，知道土豆的去了土豆。我们为了奥运准备的服务器带宽，正好全部接住了这股偶然流量。你想象一下，如果你是一个溢出的56用户，你用土豆网是卡死的，一看优酷这么爽，该看的东西都有，两三次以后你就留下来了。
所以，我们不仅仅是收了56溢出的流量，还收了土豆弹回的56流量，结果是什么呢？2008 年，优酷的流量从 1 月份到 12 月份翻了 10 倍。我们每个星期一开管理例会，讨论得最多的一个话题就是我们周末有没有宕机。
我们当时叫视频分享网站，视频分享是分享经济当中的最早出来的一部分。当时其实除了视频分享网站，还有reddit和dig代表的社会化分享。后来就是那个时候最热的web2.0，结果颗粒无收，只是一个中间过渡状态，很快就过去了。
那个时候社交网络很热，所以其实大家都是叫视频分享网站。以至于到了最后版权大战之前，大家默默地都把自己的分享两个字去掉了，叫视频网站——这也是特别逗的，一个历史的切片。
当年的内容排序，你看到是门户的皮儿，其实里头有一颗UGC的瓤。我们是分首页、频道首页、列表页和播放页这四类页面。然后优酷首页简称叫酷首 。频道首页又分成首屏、 2 屏、 3 屏、 4 屏。首屏主要的模型是 1 加6，再加2，统称叫 1 加8，左边一个大框。然后很多人是直接点了以后，就在那个地方看了，不是点开以后再打开看，看点了以后直接这个播放器里播。
所以那个时候只有页面和频道的概念，并没有一个信息流的概念。在移动互联网阶段，才出现了信息流这个移动互联网下的产品概念。对，我们当然那时候是完美的错过了。
我仔细想了想，当年的视频网站产品形态可能确实只能从门户基因的团队出来。当时的视频网站的编辑是干什么的呢？所有 UGC 的内容通过了后台审核以后，在内容管理系统当中被挑选。内容的选择有几个原则：
首页首屏必须是编辑推荐，这是最高的一个位置。然后下面的位置叫做频道抽屉，一个抽屉的四块四个推荐位；这几个推荐位是分配给了每一个频道的主编做决定。整个首页由总编室负责和协调，比如说老大会从头到尾看，如果中间出问题了，那肯定要找人，这是日常的编辑原则。那另外，我们还出现了两个地方，最后一页的两块是一个专题页。专题页的意思是除了一个编辑推荐的位置以外，我们还有三条文字链。专题的意思就是刚才做一些合作、重大事件的报道，等等。
我们靠前的频道是资讯，后面是财经、汽车、IT、女性……原创是排到第一个的，永远是第一个。当年我离开前的最后一版改版，原创都在第一个。
最早期有两个抽屉模块是很有趣的，一个 是完全以顶踩数的高低作为挑选依据，把顶踩数最高的这个 pool 里面的四个推上来。但如果顶上来的是一个特别不合适的，那就 disable，这就是已经是体现了 UGC 的原型了。
还有一个是被观看最多的。我们在那个刚才讲的垂直频道的前面，还有两个页面，叫做排序页，就是以播放量排名的一个页面。然后里头还有几个标签，除去播放量排名的逻辑外还有一些别的排名，比如说引用、转发排名。那个时候还不叫转发，叫引用排名。所以有几个 UGC 的数据纬度构成的页面。
我们当时已经明确的感觉到了流量大概是分为这样的几类：一类是首页，一类是播放页。这是门户的特点，把所有人导流到首页、广告等等；除了这个门户首页的特征以外，还有两类页面，一类页面叫搜索结果页，一类是用户 UGC 的这个数据构成的一个页面。
那个时候视频搜索已经是非常大的一个流量来源了，这也是百度为什么后来没有跟我们合作了，因为我们已经成为了第二大视频搜索引擎。因为当时搜视频的需求巨大，我们一个视频分享网站的搜索结果PV 都已经高到二百多万。你想想那个流量有多大？
真正流量最大的单一类型页面，是视频播放页，就是那个所谓的底层页。我要没记错的话，大概能占到全站流量的百分之二三十，是极大的。而那个里头页面流量的进出是视频播放框和旁边的两列推荐视频。用户看完这个以后，再看一个，“看下一个”是最重要的。
那个时候的推荐：第一，是以关键字匹配的关联度，当时是用搜索引擎的算法算关联度；第二，在关联度一致的情况之下，播放量优先，播放量类似的情况就互动数据优先，评论数、推荐数、分享数的数据混起来的一个算法——推荐页面前三条的排序是这么来的。而前三大排序当中，每一条流量呈几何基数递减。
我们初期的团队分工除了Vkoo总管之外，总编朱向阳管用户侧内容， CTO姚剑管产品技术，我管市场、销售、自制、原创和客户侧内容运行。所以我们仨其实真的是叫做既有支撑，也有制衡。我们彼此能理解且尊重，总体来讲是比较和谐的。每次改版，虽然有分歧，但是讨论的最后都是摆得平。
我们还是能够有比较高的效率，能够在产品、内容和营销这几个维度达成一个平衡。因为你主要的平衡是来自于页面的划分。本质上来讲，页面的划分其实就是观众注意力和流量的划分。而且我们那个时候还有个很牛逼的管理理念，头两三年我们完全没有KPI、没有流量指标，没有收入指标，我们所有的指标就是“快、全、清”，让用户爽。
产品的完播率是到 13、14 年才会被我们拿出来当这个KPI。当年是PV、PV ，我们还真是没有注册量的要求，为什么？因为刚才我说了，注册量和注册用户在社区时代非常关键，因为只有注册以后才能够发言和发帖。当时视频网站的浏览是不需要登录随便看，因为这样是把门槛降到最低，那个快才能体现。
真正到注册和登录的状态是你要上传视频的时候，必须是要登录状态。当然你要评论的时候，你必须也要登陆。我们曾经有很长的一段时间都没有登录，但是在后期我们才发现要追这个数据了，才必须要在登录状态之下才能够顶踩。
所有的互动行为要在登录后发生，这个时候才开始抓登陆，否则都是PV，PV，但是背后有个词叫 VV。VV 这个词是我们发明的，叫 video views，这是优酷发明的，就是之前叫CV，你知道吧，土豆网那个时候叫CV，为什么那个 YouTube 叫 CV 叫 clip view，叫 CV 的来历，这个好象现在B站还叫CV。
其实视频网站不拥有排序的权利。对于这种互联网产品来说，排序的权利非常重要。我去火车站，你是没办法影响到我的，我就是想要乘坐火车离开。我的目的太过明确，我去长视频网站也是类似，就是我想要看某个影视综。
但是今天优爱腾的首页是怎么排序的，依旧是有首页的，依旧是编辑在把控着这个事情，而不是用户需求决定。奥巴马来中国，跟我有半毛线关系？我就关心这个大山子堵不堵，怎么打到车。
优酷转型移动，什么时候是一个大公司开始真正的转型？
时间是历史的车轮，只会向前碾压。10年前视频行业的“两超多强”格局早已天翻地覆。再后来的故事是，美拍、快手团队的复盘都曾经提到了同一件事——当年我们把短视频这个事情想小了。
优酷错过了什么，优酷错过了很多很多，我们错过了一切，我们犯了很多很多错误。
2013 年的时候，优酷 APP 的排名最排到全球中文网站的第四。那个时候视频应用在移动终端上的那个疯狂，和今天的短视频一模一样。只是当时的人口基数就那么大，对吧？做1个亿到 3 个亿的 VV，那个时候 UV 我们最高的时候 daily UV 是叫DAU ，我们最高到1.2亿 DAU，在我们并了土豆以后不久。
这就是我们的珠穆朗玛，然后就没有了。
我记得，当时我们几个头对移动的终端的敏感度是很高的。高到什么程度？给你讲几个例子。
2007 年 iPhone发布会的第二天，优酷上就有视频了，UGC传上来的，我们看到了。2007 年的 10 月份，我就有了第一台iPhone，我是全公司第二个有的。从 iPhone 1 开始，管理层的核心就一直在磨合，一直在用，那个时候拿个iPhone什么感觉，哇靠，拿起都可以飞起来的那种感觉。所以，我们对 iPhone 的这种存在，是一个极其狂热和拥抱。所以当时移动 App 的生态还没有出来的时候，优酷就已经开发App了。
第二个动作，因为当时我们想做媒体报道的多屏合一。因为我们公司叫合一，所以我们也用了多屏合一这个词。多屏合一之前，我们是最早开始同步直播 iPhone 的发布会，苹果的每一场发布会。第一是练我们的直播产品，第二也是我们本身就喜欢。第三个，还有一个细节，你知道乔布斯传的那本书中文版的推荐词当中的一部分是Vkoo写的。
2011还是2012年，Vkoo去参加一个广告节。丁磊跟他说，未来一定要all in移动。这印证了他之前的预估，Vkoo回来以后，直接开了一个高层会，优酷全线转移动。那之前我们并没有把全线的产品技术压上去，因为第一线在盯主站。
什么时候才是一个公司开始真正地转型呢？我觉得是老板真的把资源开始向他相信的品类、相信的产品，相信的赛道倾斜的时候——把最强的人调过去，给无限制的预算，然后开始平抑那个看起来还很美的主要业务的时候，这才是战略转移。
那一年的战略转移，就决定了未来十年的样子。我们第二次的战略转移可能没有做对，比如说信息流等等等，就导致了没有未来。
其实就是这么简单。
这都是眼界导致的，优酷短视频的代表产品叫什么？手机拍客我们是屡败屡战，屡战屡败，就是做不出来。产品负责人带着团队攻优酷App 的时候，我们还是想从App 再做出一这个优酷拍客app，所以优酷拍客我们也花了很多力气。
快手GIF的时候还来找过优酷投资，估值是多少呢？一个亿。为什么没投？所以我们人就是这样，挣不着超过你认知的钱，公司也是如此。
快手还是GIF，那个时候哪有什么抖音？所以，我们当时做的整个思路貌似是对的，但是不知道怎么搞成。我们那还有一个 秀场直播APP ，叫来疯。Vkoo还专门给我讲过一次手机拍客的价值，是一个战略的要点。那个时候国外的很多那个短视频网站，比如 musically 好像已经有了。但是我们一直没有找到那个产品的感觉，然后做对。
当公司主航道堆满资源的时候，我们都不知道应该用多大的战略决心和定力，去把资源坚决地投在一个“半信半疑的未来”上。所以我们是完美错过，或者是抓到了尾巴但就是揪不住整个身体。遗憾，但是没办法。
那十年的时间，大家在一个高速成长的赛道上，各自用各自的价值观、世界观去理解这个业务，然后再做自己的判断和选择，把公司带到一个自己能带到的地方。
长视频的钱从哪里来的？为什么亏钱？
长视频，有几种变现模型？为什么长视频平台不赚钱，但是正午阳光、柠萌这些制作方全部都很赚钱？
2008年之后，优酷开始商业化，第一轮商业化的是展示类广告，那个时候贴片广告这种模式还没有成熟。展示类广告已经被骂得狗血淋头了，第一次定价的时候最贵的广告位置是 10 万块钱一天，最后是120万/天，我们都觉得是卖不动的天价了。
最后我就把120万/天的banner 切成 10 片，然后以12万/天卖出，，到最后才换成CPM。广告产品本身也经历了漫长的演变，今天广告依然是在线视频网站的主要收入来源。
前两天，我跟爱奇艺的朋友们聊天，他们的收入比重广告好像依然能占到一半。2016、17 年开始，大家做了会员制。领先的视频网站像爱奇艺这种好像广告收入和会员收入已经差不多一半一半了，然后大概还有 5% 到 10 %左右是其他收入，比如衍生品、信息流啊。所以主要商业模式其实就这两种，当然未来我们也很希望商业模式当中，也有其他收入，因为会员收入和广告收入是相抵冲的。
“边看边买”，始于PC终于移动
2015年，优酷提出了边看边买模式。我们当时很希望在广告和会员之外再开拓新的商业模式，叫做电商。那个时候还没有内容电商这个词，我们想视频这么大的流量，这么大的时长，这么高的黏度，怎么能够转换一部分购买力过去。如果可以，也许我们就找到了真正的金矿了。我想这可能也是阿里当年收购优酷非常重要的一个就是动机，或者说假设。
一集电视40 分钟，特别是时装剧、现代剧等等，有这么多的植入的场景，都是被影视制作机构植入了。植入完了以后，你看了就看了，如果真的很喜欢，你想买你怎么办呢？所以我们的逻辑很简单，我让你边看的时候就有机会边买，但并不要求你必须买。所以，就出了边看边买这个概念，在实现这个概念的过程当中，我们也尽可能在平衡用户体验和商业收入之间的这个关系。
在看的过程当中，如果用户看到视频中有一瓶水 ，我们其实是不想打扰观众的。我们只需要用技术识别这个水，然后让水闪一下，自动加入购物车。用户可以在这一集播放完毕以后，去 check 这个清空购物车的动作下卖完。这是一个不打扰用户的过程。如果闪的过程当中，你没看见或者你看见以后你不想动，你想好好的欣赏，就过去了。
这种点位其实非常多，也因此我们出了打点系统。这个打点系统还有着几种动作，第一用户可以打点，第二 PC 可以打点，然后是网站平台可以打点，广告主可以打点。有很多机制，来完成这个动作。但是刚才我们说，所有的动作都是基于 PC 流量的默契，因为刚才讲的所有动作靠鼠标是可以搞定的。但是你用手机看视频的时候，这个动作就非常难受了。UI /UE方面很多不到位的地方，导致这个产品就一直没做起来，这个商业模式由此迎来了毁灭。
长视频不赚钱是竞争问题
为什么长视频平台不赚钱?长视频就是一个播放器，用户去优爱腾的时候诉求是清晰的，比如要去看奇葩说、乐队的夏天。长视频网站跟火车站一样，流量大，但支撑不了一个shopping mall.用户的诉求太清晰了，我是要离开这个车站去到目的地，这让你的广告价值就很难得以实现。
长视频网站的问题，在于广告价值非常的被稀释；创作这一端你起得又不对，除非你做的是Netflix，大家的付费意愿可能也会更强。
创作端供给这一端，没有谁真的能够形成了一个特别规模的优质供给，没有谁能每个月都出一部爆款剧。2018 年的时候，抖音时长突然掉了，查了半天，最后查出来大家都去爱奇艺看《延禧攻略》了。但你能够每个月都来一部《延禧攻略》吗？
讲道理，我赖以为生的广告，你不要，然后你还让我不停地制造优质内容。我制造出优质内容了，你又不愿意买单，那我怎么活呢？
现在我们也不知道长视频的渗透率是否到了饱和期。如果真的到了，其实是很恐怖的，这就意味着在存量当中抢了。你抢我的，我抢你的，其实是加在一起也才一个多亿，抖音DAU是6.5 个亿。优爱腾三家网站都在同一个 10 来亿人口的中国市场去PK，其实很辛苦。可能 player 还得再少一下，那就是剩者为王了。
如果换一条路，走 Netflix 路线，首先广告收入还要降，其次会员价格要增加——之前视听大会上的事儿也挺有意思的，三家一起说B站抖音。结果突然变成了喜剧电影，联盟崩了，大家反手捅优酷一刀，说优酷也是做盗版起来的。
现在这个局面叫穷开心，其实整个行业，大家都明白命脉在哪里。第一，广告收入现有的商业模式越来越不work，大家也就是勉强跟着。广告主也在变，贴片硬广大家已经都没什么兴趣了，都在做所谓的内容营销——把市场营销揉进内容当中，做得更为自然，这是大的方向，特别是网综。
会员这个钱，你要永远保持在一个月之内，在取消月扣费之前，至少有一个东西打动用户。任何东西，只要一个，哪怕纪录片，任何东西，你要让他有一个留下的理由。
剧场是营销产品
剧场产品，最早其实是一个这个商业化的产品逻辑。原来所有的剧，广告都是主要收入模式。真正卖贴片广告的时候，其实最好的方式是广告主过来买曝光量。1个CPM当年最贵的时候是 150 到 120 人民币。
对平台来讲，最佳的方案是一个广告主，预算有多少，钱除以 CPM 的单价，我给你多少货不就完了吗？但那个时候，广告主们很挑剔，因为我们也没形成所谓的强势媒体。我们就没办法了，说好，你买定向。定向的意义是什么呢？你是一个男性用品，那我就给你定向在男性观众看的内容前面。但即使这样的定向也总有漏的时候，因为是机器匹配。
4A公司他要服务于广告主，最好最安全的方式，是找这几部剧找出来，把广告主所有的CPM释放在这几部剧的前面，定位目标用户。
我们后来没办法，就做了叫剧场的产品。剧场产品怎么做？一个季度我拿出比如说三部 A级剧、两部 B 级剧，还有一部 C 级剧打一个包。这个包我们会估一个总体的 CPM 曝光量，然后再把这个曝光量按照一定比例和价格卖给客户。客户说好，我买你的这个包。那这个包总得有个名字，就叫什么什么剧场。我们每一个剧场的产品，就是抽象出了这些内容出来的某种人群定位。
产品这么包的好处，是它确确实实能够把一类剧聚集，要么是把内容聚合，要么就把用户群聚合。但是有些时候人群聚合，不代表内容聚合。而广告主买的是人，不是买的剧，所以这个东西还是有些 gap 的。
后来大量的网站、平台出现了向上游定制内容的一个过程。比如迷雾剧场定位悬疑探案，要在一年半的周期之内，发足够多的资源出去，保证这种类型片的量。那么这些量上来以后，我再把它包装成迷雾剧场。如果我说白夜追凶系列，这是不是更精准？但是白夜追凶系列的 23 没做，产能不足，所以迷雾剧场会把隐秘的角落、白夜追凶等等打到一起，保证这个包的package 的价值足够大。
精准广告为什么不行
其实定向的这种产品，体量越小越容易推荐精准。长视频的定向比较难，比如说一部电影适合谁看？其实这是个非常宽泛的一个概念，一部电影 90 分钟，或者一部剧40 分钟，然后乘以 30 集。一集剧、一部剧，和一部电影，它的颗粒度是很大的。这么一个包去定向一类人，准度远远低于现在的短视频和中视频。
匹配度比较差，另外一面就是效率很差，意味着有些广告就是打不准，或者广告主也是有限。全国一年的广告主，充其量加起来几千家到头了。
投得起广告的品牌广告主，效果广告主是另外一回事，这种匹配度如果不能把颗粒度切碎和切细，整个撮合的机制效果都是不够好的。不够好，就意味着点击率低，打开率、阅读率，点击率的低就造成很大的浪费。所以，这么高的流量要按切片去卖的时候，一部 40 分钟的电视剧，前面能够推一分钟的贴片广告到极致了。
我们当时是一分钟是上限，就四条 15 秒，或者两条 30 秒。但是现在最多能有 5 分钟的前贴广告，这也是疯了。然后是中插，优酷最低的中插标准是 18 分钟一个中插，这都是有讲究的。每一个中插不能超过一分钟，也就是两个 30 秒左右。广告的库存量和片比的库存量之间，是有非常精准的匹配的。即便如此，我也没有办法把很多中插合理地抽出来，匹配到足够好的那个广告主。这就导致了整个视频网站的贴片广告商业模式得到认可，但效率不高进而导致广告库存也不高，消耗广告客户的能力也不强，然后全线亏损。
广告以内容的形式出现在用户面前，而且你必须要看，这个当年我发明了一个词叫种子视频。种子视频是一个什么概念呢？原来我们叫病毒广告，病毒视频就是一个所谓的广告性质的视频，但是他做得很像内容，我们就把它放到内容区当中的。
前面不是讲过抽屉吗？有一些抽屉的最后一条就是放 virus video的，但千人一面。做得好的广告真的就很像内容，点击率是能够到 1% 到 5 %，甚至最高 10%。所以，这个地方的广告是 work 的，但痛苦是我的容量不够，你知道，这就是当年最大的痛苦。
优酷土豆的差别，最懂你的永远是对手
土豆当年做原创，作为做pgc，其实也真的是有情怀的，当年这么早的时候，其实土豆比优酷更用户化。
合并之前都是保密的，决定做完了我们把公关同事召集到一起做策略.我们只说了要开会，没有说任何细节，大家就都去了。然后有知道的人，就说终于说了这个事情啊，如释重负。
土豆的slogan“每个人都是生活的导演”，当年让优酷眼红不已。细品，这句话太好了对吧？优酷的叫“世界都在看”。
这两句话，前者在说what are you doing，后者在说what is happening。所以土豆往社交网络，我们往内容走了。
所以我们两家如果按各自既定的路线走到现在的话，你知道像什么吗？
优酷像今天的抖音，土豆是今天的快手。
但是土豆当时在品牌定位上做得还是比优酷洋气，当时我们特别苦恼。其实我们虽然在市场上打得很厉害，我们私下还是非常喜欢土豆的调调。后来合并以后变成很好的哥们，我们每一年会喝一顿大酒，喝翻为止，把酒言欢那个劲儿真的就极过瘾。在商场上如果有机会棋逢对手，那是特别过瘾的。人生之大喜，就是这种感觉。
合并完了以后，当时在合并谈判的最后环节当中，有个条款就是土豆创始人会退出。其实我到现在为止复盘，如果当年土豆主创团队留下来，我觉得才是真正优酷土豆合并的最大收益。
在同一个赛道上的并购，其实最佳的并购方案是保留原班人马，一起把这个行业做得更宽更大。滴滴和快的合并，再到和Uber合并，其实都有智慧在里面。
所谓“山头”，也是一个非常非常核心的话题。应该这么说，还是要看公司的业态。有些合并当中为什么创始团队走了以后，总体来讲还是work了，要看行业对人的依赖。以及即使老板心态平和，也很难保证上下同心，尤其是合并占据优势的那一方。当大家是那种真的是打得你死我活的对手，一个公司到底几个老板，到底谁是谁的兵？两个这么大体量的公司，团队整合、公司文化……各种东西慢慢捋顺的过程是要花很多时间的。
品牌定位不同，然后各有各的做法，两家占住各自的定位，把市场风格留住，这是最美妙的一个可能。总之那个时候，我们其实非常小心的在做整合，但坦率地讲还是没有非常好的把这件事做完，正好我们被爱奇艺超越的那两年，就是我们在做整合的那两年。
那一年到一年半为了保住利润率，我们其实在内容采购上踩了大幅度的一脚刹车.对手爱奇艺在猛踩油门，也亏得很惨。但是无所谓，因为他们市场份额在涨，而我们跌了。其实最后，这个市场如果大家都不挣钱，或者不挣大钱的情况之下，大家只能拼另外一个指标，就是市场份额。此消彼长，但其实这是当时我觉得一个特别大的分水岭。
从公司的角度来讲，并购是一个高点，但是这个高点马上就隐含着一个低点，焉知非福。
组织如此，公司如此，人的事业发展，也都有类似的一个过程。以互联网的这个模式所成就的公司，最重要的资产是人。这个不是一个空话，这是事实。
人是真正的最重要的资产，而人的意识、人的认知是资产当中的资产。所有的资本运作，所有的组织结构调整，所有的战略的变化，所有的赛道的跳转——如果你不能在这个大的判断下，重复地把人的因素考虑进去，把人的力量发挥出来，几乎是很难成功的。如果你总是有一个更高级的组织结构，企业文化，或者人才战略，把这群对的人留下来，其实事情总是能做对。
我经常说一句话，对的人把错的事情做对，错的人把对的事情做错。
局部层面的战争，本身还是一个商业竞争的自然结果。但是最大的战争，有一本书大家都知道的《有限游戏和无限游戏》，什么游戏是有限游戏，什么游戏是无限游戏？一个赛道上的头部企业之间的竞争是有限游戏，但是如果这个赛道三家长视频网站加起来的市值，总和还不够人家二分之一。
那你说我们这个游戏是赢了呢，还是输了呢？