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优秀管理者,都是“高效能”人士

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笔记侠 2021-07-28 08:57
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《更新书堂》·第101篇

内容来源| 本文摘编自机械工业出版社出版书籍

《超越极限 》,弗雷德蒙德·马利克 著

轮值主编| 君莫笑责编&值班编辑| 金木研

5798篇深度好文:3958字 | 9 分钟阅读

管理领域经常用到“潜力”一词。英文中有一个专门的表述—“高潜力”(High Potential),用来形容那些大有可为的人。

但是,与潜力相比,我认为应该更重视绩效表现。尤其在管理领域,我更希望强调“高效能”(High Performance),而非“高潜力”。

一、选择高效能者而非高潜力者

迄今为止,我们还未能找到一种有效的方法,能像识别高绩效一样去识别高潜力。

我们只能根据以往的表现去推测。与其依赖不确定的潜力,我们还不如关注那些已经取得成就的人,以及他们在工作过程中展现出的自身优势。

因此,当需要招聘人才时,我们不应从“高潜力者”中,而应从“高效能者”中寻找合适的人选。

因此,在管理良好的公司中,人们不依赖潜力,也不喜欢谈论潜力,因为他们知道,这样做有可能会唤起错误的期望和野心。在这样的公司里,长期(通常是终身)的归属,以及顺利完成日益庞大的任务是最为关键的。

全球最大的食品公司——雀巢公司就是一个很好的例子,曾长期担任首席执行官兼董事会主席的赫尔穆特·毛赫尔在他多年的高层管理实践中就引入了这一原则。

在工作中,他和所有的高层管理人员都始终在坚定地贯彻这一原则。

除此之外,还有一点至关重要,关乎全局:天赋和潜力这两个词都聚焦于个体,仿佛获得成功的所有先决条件仅仅在个体身上就能够全部找到。

然而,人们忽略了影响成果和成功的重要因素有两个:一个是拥有自身优势的个体;另一个是需要完成的具体任务。

要注意的是,我们在这里讨论的不是“工作”或“职位”,而是“任务”,即英语中的“Assignment”。与职位不同,任务指的是,我们处于某个职位在未来一段时间内的重点工作内容。

二、我们需要一份“高效能者”清单

我们需要的不是一份“高潜力者”清单,而是一份“高效能者”清单。

如果你想带领员工做出业绩,为公司做出成绩,只有一个办法:发现员工的优势,并将这些优势与他们的任务相匹配。

这并非易事。但是与改变个体相比,调整任务要容易得多。如果过分关注个体,我们就会很容易忘记影响成果和成功的第二要素,也就是任务。

管理良好的公司会把关注的重点放在任务上,即使他们的雇员并非多领域的天才,而仅仅是普通人,也能帮助公司取得卓越的成就。

三、自我引领,超越极限

俗语说:“人之所能为者,他人皆必能行之。”但这个说法并不完全正确,我们必须对其稍加修改,改为“人之所能为者,他人亦必能行之”,你能完成的任务并非所有人都能够完成,我们需要区分个体能力的不同。

这为我们的管理工作指明了方向,既可以带领员工和组织取得更突出的成就,同时也不会让他们承受过多的负担。

要实现这一目标,依靠的不是常规的激励、奖赏、鼓励或空洞的赞扬,更非强求,而是借助更具有挑战性的工作,帮助员工学会如何利用新工具去完成工作任务,并借鉴他人成功的经验,证明我们能够突破局限,超越自我。

正如人们不会被一成不变的幻灯片演示文稿所吸引一样,如果管理者只是口头上要求和鼓励员工,是不会有任何成效的。

人们会通过自己信任的人来进行自我定位,这通常不是因为好感或共情,而是因为认可其成就。身为管理者,我们应该告诉员工,我们不必接受自己所谓的局限性。但是要做到这一点,我们首先必须赢得员工的信任。

大家之所以相信他,是因为他已经无数次证明了自己能够做到。一个人能做的,别人能做的……我能做到吗?

无论是个人还是组织的发展,都有一个先决条件,那就是认识到阻力并不意味着达到了极限。陈旧的工作方法、错误的组织和人力资源管理方法不应成为捆住我们手脚的枷锁。

通常情况下,大多数人都不会主动去寻找机会。只有少部分人会主动寻找机会并引导他人跟随自己的脚步。企业若想业绩长红,就需要这少部分人树立准则和标杆。

四、适度赞美

赞美是一种强大的力量。这一点不言自明,大众也高度认可。然而,在工作和生活中却也存在着过度赞美的现象。真正能给我们带来动力的赞美,应该是来自我们所敬重的人,并且应该是符合时宜、恰如其分的。

因此,每时每刻都表达赞美并不合适。赞美可以是动力,但如果使用不当,也会失效。大部分人对于赞美都有着敏锐的嗅觉,从孩童时代就能意识到得到的赞扬是否恰当。

他们知道,自己的业绩也许并不值得称赞,也清楚正常的工作表现并不需要得到特别的赞扬。不合时宜的赞扬往往被认为是带有操纵性和别有用心的,反而会引起不愉快。因此,我们应吝惜赞美之词,不轻易夸赞他人完成分内之事。

大多数人并不期待别人对他们在劳动合同中所承诺的、有报酬的正常工作表现给予赞扬,也很少有人会因为没得到赞扬而不悦。

当然,偶尔能听到鼓励的话也会让人感到开心。对于人们超出责任、义务所做出的贡献,尤其是对于卓越的成就,给予表扬是恰当且必要的。

组织中确实有一些人需要经常得到赞扬,以弥补他们所缺乏的认同感。但这些人不能成为我们制定表扬标准的基准,相反,他们会成为每个组织都面临的严重问题。

最终,它们会阻碍管理和绩效的提升,使工作氛围变得紧张,也会使组织无法公平地对待每一位员工。

如果我们以这类员工的需求为衡量标准,那么“赞美”这种有效的激励工具将在最短的时间内失效,并最终导致组织的低幼化。

五、成功的秘诀:善用既有优势

个人所能做的最重要的决定之一,就是在组织中找到自己的归属感,这样我们才能够积极探索并充分发挥自己的主观能动性。

在一个组织中,如果我们感到自己没有被理解和需要,那么我们就应该选择果断地离开。如果老板无法帮助员工解决这一问题,那他就不能算是一个称职的管理者。

或许有一天我们将不再拥有选择的余地,但我们只要还可以选择,就应该去那些可以促使我们超越自身极限的地方。

想要取得卓越的成就,我们就必须时刻警醒自己,尽力在自己的优势领域大显身手,而不要奢望在自己的劣势领域中大有作为—虽然这在小概率情况下也是可能发生的。

假如你恐高,就不要期待自己在登山界取得非凡的成就。

我们在此强调的是“既有优势”,而不是那些尚待开发和培养的优势。之所以要强调这一点,是因为大多数人在一生中的大部分时间都在做背离这一原则的事情。

他们总是试图发掘一些新的技能,而不是充分利用已有技能;他们努力消除自身的弱点,而不是持续充分发挥自身的优势。

“善用既有优势”这一原则会对所有与人力资源管理相关的事务产生巨大影响。这不仅关系到某一个员工的个人发展,而且还会影响组织内其他员工的培养和管理,如人员选拔与培训、岗位设置与招聘、任务分配、绩效评估与潜力分析等。

若我们遵循这一原则,就会产生非常理想的效果,大多数人都会取得良好的业绩,有些人甚至会获得卓越的成就。反之,若我们忽视这一原则,即便是无意的,也可能带来灾难性的后果。

我们所说的管理中的悲剧,很大程度上正是源于我们对这一原则的忽视和无知,其后果往往是无法弥补的。

六、将优势与任务相匹配

尽管管理层经常谈论适应性和灵活性的话题,但是在大多数情况下,适应工作的责任都落在了员工的身上,他们更希望是员工而不是组织做出改变。

若要对组织进行变革,使工作任务基于员工的优势进行部署,那么管理者变革的意愿就会大大降低。

在这种情况下,管理者就倾向于采用教条的组织理论,比如试图让组织脱离人的因素。

一般情况下,善用既有优势并非易事,但颇有成效。如果我们能够做好优势与任务的匹配,虽然不能获得100%的成效,但必定会带来两项成果:

可能会取得突如其来的卓越业绩,而卓越的业绩在具有优势的领域(且只有在这些领域)才能实现;

我们还会观察到,管理者不必再为激励员工的问题劳心费神。

激励问题之所以能得到解决,原因在于:员工在自己擅长的领域内工作,根本不需要额外的激励,他自己就会干劲十足。

七、卓越绩效的两个来源

管理者一旦接受并采纳了“善用既有优势”的原则,许多顽固问题就会迎刃而解。

反之,如果忽视这一原则,那么无论付出多少努力,问题都难以解决。

不仅如此,由于这个原则为我们指明了方向,我们可以实现前所未有的高绩效。

当我们深入探究如何实现卓越绩效的时候,我们可以发现有两点很重要:第一,精准识别优势;第二,完全的专注。

我们若想有所成就,就必须利用优势;若想要充分发挥优势,就必须坦然面对自身的诸多弱点,而且这些弱点往往是显而易见的。

我们需要想办法弥补这些弱点,但这并不意味着要消除它们。我们要做的是,让这些弱点变得无足轻重、无关紧要,这也正是组织工作的目的。

无论一个组织具备什么职能,其首要的职能之一就是充分利用优势,同时削弱劣势的影响。这一原则对组织中的团队也同样适用。

我举一个例子加以说明。如果组织对待弱点的态度(也可以是组织文化)表现为管理者对员工这样的评价:“穆勒先生是一名优秀的机械设计师,但很难相处,不善于与人合作,没有团队精神,没有进取心……我们应该让他走。”

那么,这个管理者就犯了一个原则性的错误,背离了正确的管理理念。

这句评价应该倒过来说:“穆勒先生?的确,他是一个难以相处的人,不善于与人合作,没有团队精神,也没有进取心……但他确实是一名不可多得的机械设计师。

作为他的上司,我的任务就是让他专注于自己的设计工作。假如他很难融入周围的环境,那么我可以来帮助他解决这方面的问题。我们之所以聘用穆勒先生,不是因为他讨人喜欢、易于相处,而是因为他的设计可以让我们领先竞争对手三年。”

结语

管理者首先要做的就是管理,帮助组织取得业绩、实现目标才是管理的第一要务。

这也是组织为什么需要管理者,并高薪聘请他们的重要原因。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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