同样的产品，同样的营销方法，30年前能奏效，不等于在如今成熟的市场还能奏效。
前段时间和一群小伙伴吃饭，我去拿饮料，发现冰柜里有健力宝，于是大呼一声，哇，健力宝！
结果旁边的小朋友一脸懵逼，问我健力宝是什么？好喝吗？
我非常惊讶，反问他，你居然没喝过健力宝？？？
然后回到座位上做了个小调查，发现一桌人里，居然有三分之一的人没喝过、不认识健力宝，但小时候喝过的同学则纷纷表示：给我也来一瓶。
作为曾经的国民饮料，这几年虽然重新回到了货架上，但前有万年王者可乐雪碧，后有新生代无糖大军，健力宝又该何去何从？
今天这期内容，我们就来聊聊健力宝。
中国的饮料业总是强人辈出，娃哈哈的宗庆后，农夫山泉的钟睒睒，元气森林的唐彬森。
而在他们之中，李经纬绝对是人生大起大落，故事最精彩的一位。
图左 李经纬
人们常说，杀不死你的终将使你更强大，而在健力宝和它的创始人李经纬身上，这句话得倒过来——让你强大的，最终也会杀死你。
李经纬的前半生可以说是逆袭剧本的典范。
还在娘胎里父亲就因战争去世，出生后被送到孤儿院，后来热爱体育当上了三水县体委副主任，却因性格强硬被调到快倒闭的三水酒厂。
早期的经历，让李经纬不仅理解了中国体育圈子的玩法，也拿到了饮料消费品行业的入局资格。
就是在这里，李经纬开始了他的逆袭之路。
上世纪80年代初，中国体育科学研究还很落后。 为了迎头赶上，国家专门向各研究院所下达了一批研究项目，运动型饮料便是其中之一。
此时，广东体育科学研究所的研究员欧阳孝研究出了一个配方。
在一次聊天中，李经纬听说，这东西喝了能「很快恢复体力，并且普通人也能喝」，他的商业DNA动了，决定跟欧阳孝合作把这个科研成果转化成产品。
于是在1984年，健力宝在中国的南方诞生了。
如今的中国饮料市场，基本格局是三五个巨头和一群中小玩家之间互相竞争。
但如果我们回看八九十年代，会发现格局完全不同。
当时，重返中国的可口可乐和百事可乐正带着勃勃野心在各大城市布局，而本土八大汽水厂占据了国内饮料市场的大半江山。
这八大厂分别是：北京的北冰洋、天津的山海关、上海的正广和、广州的亚洲、沈阳的八王寺、重庆的天府可乐、山东的崂山可乐、武汉汉口饮料二厂。
这八大地域品牌构成了中国最初的汽水地图。
显然，无论是外来的和尚，还是本土的地头蛇，都是初生的健力宝惹不起的大户。
打全面战役，它不是可乐的对手，1984年，百事可乐在美国的销售额达到了77亿美元，在中国已经买下好几条生产线蓄势待发，反观李经纬的三水酒厂，只有28万元的贷款，家底薄得像纸一样。
打局部战争，它和同样身在广州的老乡亚洲汽水厂也不是一个级别。
当时的亚洲汽水厂已经在全国开了分厂，影响很大，据说在那时的广州，能在结婚时拿出亚洲汽水招待客人是非常体面的事。
在这个局势下，李经纬只能另辟蹊径。
靠着体育系统的消息网，李经纬恰好在此时搞到一个情报：国家体委正在为出征洛杉矶奥运会的中国体育代表团挑选饮料。
光脚不怕穿鞋的，要是健力宝能把这么一条大鱼抓下来，成为中国体育代表团的指定饮料，不就直接起飞了吗？
为了引起国家体委的注意，他决定抓紧时间做出一批产品，送到正在广州白天鹅宾馆的亚洲足联代表大会上。
这个决定在当时厂里很多人看来多少有点毛病，一来，厂里资金本就不足，居然还自掏腰包让那些官员白喝一顿，是嫌亏得不够多吗？
二来，整个中国都还没有过体育营销的先例，很少有人能意识到赛事赞助的价值。
政界有强人政治，商界有强人公司。
在李经纬的魄力和坚持下，在距离大会召开不到三天的时间，三水酒厂终于生产出了第一批罐装健力宝，送进了亚洲足联代表大会上。
有意思的是，这批产品还是他们找人托关系在深圳的百事可乐工厂中赶制出来的。
亚足联会议上的官员都很吃惊，没想到中国也能生产这么好喝包装这么高级的饮料，最终，健力宝成功跟随奥运健儿出征洛杉矶奥运会。
大概强者都有这样的特质：想常人之不敢想，做常人之不敢做。以至于我们今天回过头来看健力宝走体育营销的路子，简直像开了天眼一般。
大家可能不太知道那时候的体育对国人意味着什么。
百年来，中国一直被视作东亚病夫。 中国人迫切需要一个机会改变过去积贫积弱的形象，重新建立起民族自豪感和尊严感。
人民网在一篇报道中这样描述：体育健儿的每一次胜利，都会化作整个民族前进的精神动力，激励着每个人的进取心，凝聚为推动改革开放的巨大精神力量。
所以体育，尤其是奥运，不仅是体育事业，更承载着激励民族自信的重担。
而1984年的奥运会，不仅是中国大陆代表团首次参加奥运会，更是中国人在国际上最为扬眉吐气的时刻之一。
许海峰获得洛杉矶奥运会首枚金牌，同时打破中国「零金牌」的纪录；中国女排在决赛中3比0打败美国女排；李宁一举拿下三金两银一铜，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。最终中国体育代表团在奖牌榜上位居第四。
许海峰为中国获得奥运会金牌颁奖照片
在这样特殊的年代，跟随势不可挡的中国奥运代表队出征，健力宝一战成名，还被日本一家报社称为「中国魔水」。
在尝到洛杉矶奥运会的甜头后，李经纬看到了国家对体育的重视，决定在体育营销的道路上一路走到底。
1987年，健力宝以250万元打败出价100万的可口可乐，拿下了第六届全国运动会饮料专用权。
由于三水酒厂还在还设备和基建的贷款，李经纬这种大手笔引起了整个三水县的抨击，都骂他不顾民生，纯属瞎搞。
然而，全运会结束不久的订货会上，健力宝的订货单就达到了两个亿。
商业嗅觉这件事，有时像一种玄学。那些看来作死的行为，放在李经纬这种强人身上，就只能说成是豪赌。
这一波，当然又是李经纬赢了。
时间来到90年代，饮料行业风云变幻，我们的童年回忆八大汽水厂已经被猥琐发育十年的两乐包围了。
国外饮料巨头拥有的不仅是品牌，更是管理、销售、供应链等一系列先进的经营理念。
1993年，两乐提出与国内品牌合资建立灌装厂，利用八大厂的渠道和地理优 势扩大市场。
而对国产汽水而言，也有着引进外资，通过国外先进的管理和生产体系提升自身品牌实力的考量。
本来是各取所需，没想到成了与虎谋皮。
合作生产之后，两乐迅速蚕食这些企业的股权，取得生产线和销售渠道的完全控制，并雪藏本土汽水，在中国饮料市场获得垄断地位。
于是在21世纪前，上海正广和之外的7大汽水厂先后被并购或收购，史称「两乐水淹七军」。
1996年，可乐这个品类中，两乐在中国的市场占有率加起来达到98.30%，本土可乐基本凉凉了。
作为国货新星，健力宝同样收到了百事的合作邀请，希望健力宝生产百事的产品。
李经纬的回应很有意思：我也很欢迎你们百事可乐来生产健力宝的产品。
这一番话搞得百事的中国代表差点下不来台，健力宝幸免于难。
就在本土饮料被国外资本大规模吞噬，友军几乎全军覆没的同时，健力宝玩了一出偷家好戏，高举「民族」大旗进军美国。
健力宝豪掷千金，买下了帝国大厦一整层楼，开业当天，纽约市市长、中国驻纽约代总领事纷纷前来祝贺。
李经纬还想办法把产品送到了时任美国第一夫人的希拉里面前，在她喝下的瞬间安排记者拍下。
说实在的，这波输出在国外只能说雷声大雨点小，根本动不了两乐在美国的基本盘，海外销量也不尽如人意。 但对国内，却是一次不错的公关。
打下民族饮料牌面的健力宝，在本土市场一时风头无两，1996年，在除可乐外的碳酸饮料中，健力宝的市场占有率达到了19.49%，仅次于雪碧，次年的收入更是达到了巅峰的54亿元。
此时健力宝已经稳坐「民族饮料第一品牌」的宝座。这波出口转内销，李经纬又双叒赢了。
但这个世界终究不是强者生存，而是适者生存。依靠强人崛起的企业，也注定要为强人买单。 健力宝也不例外。
比如健力宝曾经盲目追求多元化投资。
大家可能不知道，李宁最初就是健力宝以借款2000万的形式创建投资的，借钱给「体操王子」李宁，除了给健力宝稍稍提升了一下品牌形象，销量上并没有什么表现。
最夸张的时候，每隔一两个月就有一家公司被健力宝招致麾下，但这些投资不光没能带来多少收益，反而消耗了很多利润，还给集团管理带来了压力。
而另一件事，直接导致了健力宝的衰落。
健力宝是一家百分之百的国企，背后大老板是政府，李经纬相当于一个高级经理人。
员工在健力宝上班，早上来先倒杯茶，然后摊开一张报纸，有时还炒炒股，反正是吃「大锅饭」，别说提高创新能力了，能好好干活就烧高香了。
当时很多国企都是这样，国家也意识到了如果内部没有竞争压力，不把这些企业真正推向市场，只会走下坡路。
于是围绕着「使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，使大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度」这一目标，对国企进行改制。
1999年，李经纬提出在健力宝集团内部实行员工股份合作制，管理层开价4.5亿共同买下政府持有的股份，三水政府拒绝。
拒绝的原因很简单，健力宝是三水县的头牌，鼎盛时期，三水县80%的税收都来自它。
但李经纬把健力宝大厦建在了广州，又要把公司买下来彻底控制，大有翅膀硬了要飞走的意思，三水政府自然不愿撒手。
从这个时候开始，双方关系剑拔弩张。
前面提到，李经纬从小孤身一人，也许是本就没什么好失去的，他做事向来胆大，性格强势。
这种性格让健力宝在创始之初多次豪赌势如破竹，但也让他在跟政府的相处中占尽下风。
三水县在私下接触新加坡第一食品的时候，李经纬的团队就向外界放出消息，引起轩然大波，健力宝是民族饮料，怎么能卖给外资企业呢？
三水政府因此背负了巨大的舆论压力，后来更是直言，健力宝卖谁都行就是不卖李经纬。
最终，健力宝以3.38亿的价格贱卖给了浙江国投的张海。
在股权转让签约仪式上，李经纬不发一言，仰天含泪，媒体拍下了这张照片。
《大败局》中这样描述：这也许是中国企业史上最悲情的一张照片。年过六旬的健力宝创办人李经纬坐在会场的一角，身边是既熟悉又形同陌路的地方官员，四周是闪烁不止的闪光灯。
他的企业被仓促地出售了，而他开出同等的价格却遭严拒。
这是一个人人都承认其创始功绩、却已不再被信任的企业家。他仰面朝天，泪光迷离，难掩万千落寞。
国企改制，在中国的经济史上是一个绕不过去的话题。我们熟悉的众多品牌，都有过一段围绕改制的博弈故事。在这场博弈中，不同的企业家展现出了不同的做法。
有人性格强势，有人身段柔软，有人充满智慧。
而李经纬始终保持强人姿态。正是这样的强人姿态，却让他失去了这个他一手创立的品牌。
健力宝被交易后9天，李经纬突发脑溢血住院。
几个月后，他因为「涉嫌转移巨额健力宝资产」被调查，当年叱咤风云的企业家，「中国魔水」的创造者从此成为阶下囚，直到2013年离世。
而健力宝那边，本来就因为经营不善，承受着巨大的压力。 改制后更是元气大伤。
新上任的掌舵人张海也是个奇人，以前是特异功能气功大师，又说自己研习藏传佛教，通过传功敛财，进入资本市场。 他跟李经纬有一点很像，就是性格强势，做事张扬。
区别在于，李经纬真的会做实业，而张海，只会装逼。
2002年，健力宝豪掷1.38亿取得韩日世界杯独家特约播出权，又花了3100万，在央视黄金广告时间推出健力宝新品「第5季」，「现在流行第5季」的广告在世界杯期间随处可见。
你以为健力宝又行了，实际上这是它体育营销最后的绝唱。
第五季火是火了，但被种草了的消费者们却发现各大超市的货架上连第五季的鬼影都看不到。
因为张海把资金都拿去做广告了，早已元气大伤的健力宝连生产外包装的钱都拿不出来，哪有产品给经销商呢？
两年后，张海被抓，三水政府出面主导健力宝恢复生产，但健力宝早已无力回天，民族饮料第一品牌渐渐淡出了大家的视线。
近几年，随着国货热潮，怀旧成为了消费领域不可忽视的趋势，汉口二厂，北冰洋，正广和纷纷借助这波热潮，以老国货的身份重回大众视野。
但同样的热潮，能让曾经的「东方魔水」重返光荣吗？
在我看来，很难。
当年健力宝能如此风生水起，不能忽略时代的红利。
八九十年代的饮料市场，消费者的选择远不如现在丰富，产品非常同质化。光是橘子味汽水，就养活了包括健力宝，北冰洋在内许多饮料厂商。
同样的产品，同样的营销方法，30年前能奏效，不等于在如今成熟的市场还能奏效。
当我们审视如今的怀旧风和国潮复兴，我们会发现，即使是同一波趋势，也出现了两种不同的品牌。
有的品牌早已被市场淘汰，只是借着复古的潮流，又把过去的产品拿出来卖，拿出来炒炒冷饭，搞搞营销，本质上没有任何创新。
冷饭炒到最后，只是把自己变成了一个做联名合作的高级合成素材。
等到这波潮流一过，这样的品牌终究会被淘汰。
而另一类品牌一直在积累，这波国潮复兴只是为它们提供了一个厚积薄发的机会。
在靠着复古产品爆火之后，它们顺势完成了品牌更新。消费者逐渐会发现，它们不只是卖情怀，这些老牌子也是有点新东西的。
李宁、百雀羚、光明，莫不如是。
无论是复古还是国潮，终究只是时尚圈和社交网络上的一阵风，风吹过之后能留下什么才是品牌真正需要考虑的。
对健力宝来说，它要做的不是把30年前的橘子汽水拿出来再卖一遍，也不是把当年那套体育营销，爱国生意再做一遍。而是真正去理解消费者喜欢什么，需要什么。
虽然我嘴上总是吐槽后浪饮料元气森林，但在迎合市场方面，它确实有自己的一套。
它找到了康师傅可口可乐这些大厂缺少布局的气泡水赛道，靠着快速推出新品，快速收集用户反馈，快速淘汰，快速迭代的方式，实现了消费者导向的产品布局。
理解消费者，认真迎合消费者，是元气森林做得最好的，恰恰是老国货需要补课的。
经济学家弗里德曼说过：「一切福音皆是诅咒。」
纵使健力宝足够幸运，有强人李经纬，又遇到了当下复古热潮，这些也都只能带品牌走一段路。
毕竟市场是残酷的，那些最有情怀，最有审美意义的品牌，往往已经是死了的品牌。比如诺基亚和摩托罗拉，比如猫扑和人人。
而健力宝正站在十字路口，是继续沉寂在边缘，是贩卖情怀火一把，还是做难而正确的事，重新找到品牌的价值。
这是健力宝的难题，也是每个国货老牌需要面对的。
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