塾生问：何摆脱企业的萎靡状态，提高员工凝聚力
我们公司经营的业务主要包括不动产租赁、房产销售中介、住宅代管和改建等内容。
二十一年前，我依靠一家仅仅只有15平方米的店面创办了现在的公司，刚开始时，公司的资本金不过600万日元，正式员工和临时工各一名。在公司成立之初，我制定了“14 条创业理念”。
这些创业理念主要包括“不以赚钱为公司的目的”、“每时每刻都兢兢业业地投身于工作之中”、“要具有全球化的视野，与此同时又必须脚踏实地地做好本职工作”、“不断推动革新”等。
我用自己的语言把这14条理念逐一写了下来，这14条创业理念代表着我对自己公司的期待，同时也是对我自身的戒条。
在创业第六年的时候，我感到15平方米的店面已经不够使用，于是通过银行的介绍购买了现在公司总部所使用的不动产。
尽管由于店铺的新建和扩大，公司业务得到拓展，正式员工和临时工的数量也随之增加，但是我却感觉到员工数量的增加并非就是一件好事，这同时也意味着经营者责任变得更大。
虽然我们公司的业绩一直都还能保持稳定的增长，但是近年来还是逐渐感受到了某种巨大的阻碍。
尤其是到了每年需要制定公司新年度的经营方针时，这个问题就会凸显出来。
由于我们公司都是在五月份进行年度决算，因此每年五月，我就会与公司员工一起，到外地去进行历时数天的研讨旅行。
我们会利用这个机会制定公司下一年度的经营方针，具体的操作过程都是先由我决定基本方向，然后再以租赁、销售、管理、改建等各个部门的负责人为中心，提出下一年度具体的预期业务数值目标。
然而，不知为何，每年一到这个时候， 就会不断有员工来提交辞呈。
虽然我一门心思想要努力成为一名优秀的经营者，创办一家杰出的企业，然而这种现实状况却使得我，甚至想到过要中止制定公司年度经营方针的做法。
在感到极度困惑之后，我特意聘请了一位公司管理方面的专家，让他到员工中进行直接调查，以求找出问题的症结所在。
一周后，专家的报告书放到我面前，报告书中记录了公司员工的一些真实想法让我看后不禁感到愕然，里面反映出了员工们对于经营者和公司的猜疑与极度不满。
我怀着满腹痛苦翻来覆去看着这份报告书，一边想起我那14条创业理念，一边认识到了这才是我们公司的真实现状。
虽然我并不赞同这份报告书中的所有内容，但是我认为作为一名公司的经营者，自己必须正视报告书中指出的所有问题，根据问题的轻重缓急，一一加以解决。
但是与此同时，我也做好了精神准备，一个领导者不能为了讨取员工欢心而进行经营活动，即便有员工因为无法认同公司的经营方针路线而辞职不干，也是没有办法的事情。
我决定要对这种现象采取更加积极的态度。
在稻盛老师以往的教诲中，有这样一句话，“人心虽然善变，但一旦能够与他人在心灵上结下牢固的纽带，那么就没有再比这种纽带还要牢不可破的关系”，这句话我时刻铭记于心。
虽然我也清楚，既然自己已经开创了一项事业，就必须不断创造利润以维系公司的存续，然而心中依然存在着无法释怀的纠结。
但是后来在反复聆听学习稻盛老师的演讲录音带和书籍的过程中，听到稻盛老师引用石田梅岩的例子来说明企业获利的正当性，心中长年的疑惑一瞬间得以彻底的消除。
我的公司到今年已经成立了21年。我将创业之初的艰难岁月当作宝贵经验，怀着“赤字意味着企业经营者的失败”的信条奋斗至今。
今后我也希望把自己的公司打造为一个能够对社会作出贡献的公司，让所有员工都拥有丰富美好的个性，并在这里实现自身意义。
我自身不管是作为一个普通人，还是一名企业经营者，在许多方面都还不够成熟，因此请稻盛老师给予建议，指出如何才能够提高员工的凝聚力。
塾长答：秉持“与员工同舟共济”的理念制定企业的经营方针
经营者首先必须珍惜和重视自己的员工
虽然不清楚你制定的“14条创业理念”的全部内容，但是仅就你已经介绍的四项内容来看，给人感觉全都显示了你自己的雄心大志，而对于公司员工却完全没有任何提及，并且你的公司只是一家地方性的从事不动产业务的公司，却自称要拥有“国际化的视野”，这就显得有些大而不当。
事实上，由于你们公司所涉及的都是一些日常的普通业务，因此如果你不能像自己的员工公开表示：
“请大家与我一道苦乐同当，辛勤工作！作为回报，我一定会努力奋斗，让大家都过上幸福的生活！”
那么大概不会有人愿意忠心追随你，你的公司并不是什么待遇优厚、魅力十足、众人青睐的大公司，所以你的员工只要在工作中感到稍不如意，就很容易产生这样的念头：“反正工资也就这么一点，不如辞职重新再去找一个。”
作为你本人，因为一心想让自己的公司发展成为一家杰出的企业，所以会一个劲的督促手下的员工努力工作，然而我认为这并不足以让员工产生会紧紧追随你的动力。
当然，在过去21年的岁月里，你辛勤奋斗，让公司得以不断发展成长，你的努力还是非常让人钦佩的，你的公司现在能够实现每年4亿日元的销售额，20%的利润率，这想必全都归功于你，真真切切的意识到了利润对于企业经营的重要性，并为之付出了相应努力。
尽管我并不是很了解你的性格，不过还是能够感觉到你是一个非常好胜和勤奋的人，虽然这些性格对于经营一家企业非常有用，但是对于中小企业而言，在进行经营管理时，关键还是在于企业的员工。
中小企业一般都难以吸引优秀的人才，京瓷在创业之初也只不过是一家小工厂而已，当时来应征的全都是些极其普通的人，然而我却从一开始就非常珍惜和重视这些员工，但是你在这方面却似乎做得有所欠缺。
很多中小企业都是在一无资金，二无技术的情况下白手起家，在这种情况下，企业唯一具备的也就只能是企业员工的心态和理念，我自身经营思想的根基就在于如果企业的经营者无法珍惜和重视员工的个人感情，那么也就无法将企业的所有成员团结到一起，产生凝聚力。
“经营者需要赢得员工的敬佩”
作为企业的经营者，非常重要的一点就是必须具备重视员工优先于重视自己的心态，只有当经营者足够重视手下员工的感受，使员工才有可能对经营者的善意产生感激之情，进而产生效忠企业经营者的意愿，但是即使是这样，每当遇到与个人利益相关的问题时，比如其他公司的工资更高一些，往往这些员工照样会投靠过去，这也就是为什么我会说“人心善变”的原因。
有些时候员工明明态度坚决地向你保证过：“老板我热爱这家公司，一定会在这里努力工作。”
可是话音未落，马上就又辞职不干了，不得不让人发出“人心真是难以琢磨”的慨叹。
尽管善变的人心让人不敢轻易相信，但是我们还是必须对其付出我们的信赖。
即便在不断遭受背叛的情况下，只要我们依然能够矢志不渝，不放弃对人心的信赖，那么具有坚定信念和心态的人就必然会出现在我们眼前，这才是我所说的下面这句话的真正含义，即“虽然人们常言人心易变，难以依赖，但心和心一旦凭彻底的依赖关系凝结在一起，将会变得无比牢靠”。
由于中小企业大都既无资金又无技术，赖以依靠的就只有聚集到一起的企业员工，因此就必须以企业经营者为核心，将所有员工凝聚到一起。
要实现这一点，首先需要让企业员工能够对经营者感到敬佩。
我认为，作为中小型企业，如果经营者无法获得手下员工的敬佩，就不可能获得最终的成功。
经营者要想赢得员工的敬佩，首先必须做到善待自己的员工。当然，我这里所说的善待是指在可能的范围之内。
当企业运营还没有步入正轨时，公司往往并无实力向员工支付优厚的薪酬，很多时候员工的薪酬甚至还要低于业界平均水平。
然而与此同时，又必须要求员工比其他公司的同行们工作更长的时间，付出更多努力和辛劳，这无疑是一个巨大的矛盾。
在这种情况下，如果企业经营者对于员工不是注重感情上的诉求，而是只求助于物质上的奖励，那么必然难以赢得员工的忠诚。
也就是说，要想让员工能够产生对企业经营者的敬佩之情，经营者自身就必须先在员工身上倾注自己的感情。
经营者只有在珍惜、重视员工的基础上，才能成就“大善”
虽然在我的哲学字典中存在着“关爱之心”的说法，但是显然经营者仅仅依靠一颗温柔的关爱之心是不足以开展企业的经营活动的。
所谓的“关爱之心”，并非是指经营者为了讨好员工而肆意娇惯纵容属下。我在这里必须指出的是，经营者对手下的纵容娇惯只不过是“小善”。
常言道，“小善如大恶”，如果经营者只会一味娇惯纵容，那么手下的员工必然会庸碌无能，这和教育小孩子是一个道理。
如果企业的经营者想要培养优秀的员工，就必须对其进行严格的要求，这才是真正的“大善”。
当我们在进行这种大善之时，旁人或许会责难道：“这个老板真是个不通人情的苛刻家伙！”
但是正如我们在教育小孩时经常会说“玉不琢，不成器”一样，当我们严格要求自己的子女时，即便别人认为“这父母可真够心狠的，让这么小的孩子去承受世间之路”，但是为了让自己的孩子最终能够成长为一个顶天立地的大人，作为父母，这些严格的要求就在所难免，而并不能说明是父母不爱自己的孩子。
如果一家企业只有10～20名员工，那么在这种情况下，经营者就只需按照上令下达的方式，直接向下属做出指示：
今年公司的经营方针是这样的，必须具体依照这种方式予以执行。
试图让手下那些缺乏才识的员工直接担负经营责任、指派具体的目标数值，并予以压力、要求发挥其自身主动性和积极性的做法，只会让这些员工深感责任的压力，备受煎熬。
因此，为了避免这种情况，经营者就有必要与员工一道，携手制定企业的经营方针。
经营者需要与众人共同推动企业的各项活动，并且还要能够以下面这种姿态向自己的下属员工们表示：
“让我们大家一起来共同承担公司的经营活动！我指定你来担任这个部门的负责人，同时我也会向你提供所需的帮助，一旦有任何问题，只管来告诉我。”
虽然在现代企业中，由于事业部制度使得各部门的员工和负责人会各自承担不同的责任，从而也就使得企业领导者轻松许多，但是当企业规模较小时，企业领导者还是得亲自注意这种细节之处。
作为经营者，如果你真的能够秉持关心爱护的态度对待手下员工，那么他们就一定会对你忠心耿耿。
我相信，只要能够真正理解我的经营哲学中“重视手下员工”这一点，那么你的公司就必将得到进一步的发展。
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