作者：邱昭良
来源：《如何系统思考（第2版）》，机械工业出版社授权发布
Part1：思考的罗盘——全面思考的工具
为了让大家看到整体，我发明了一个工具— “思考的罗盘” (见图 5-3)。使用这一工具，我们可以把与一个问题相关的所有主要利益相关者都列出来，同时促进大家“换位思考”、集思广益，并看到各种因果关系之间的相互关联。
使用“思考的罗盘 ”进行工作系统或任务分析
在大多数情况下，你的工作都不可避免地会受到其他人的影响;为了完成任务，你也离不开别人的帮助。同样，你的工作也会对他人产生影响，从而引发他人的反馈。因此，你的工作或任务是一个社会系统。要想做好工作、完成任务，你可以使用“思考的罗盘 ® ”进行分析，预想、探索各种可能性，从而在工作任务 开始之前做到“胸有成竹”“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。
具体的操作步骤如下。
第一步，明确你的关键问题及其衡量指标。
我们在进行工作系统或任务分析时，第一步也是将你的工作任务、核心问题或它们 的衡量指标写到“思考的罗盘”的中央。
如果你的工作任务有很多衡量指标，你就要选择比较关键或 根本性的少量几个指标。所谓“关键”，就是它们对你的工作任务 至关重要;所谓“根本”，指的是它们是其他一些指标的基础，或 相对于其他指标，它们的影响力更大。
比如，你负责的是销售部，相应地，你的任务及其关键绩效指标( KPI )很多，包括销售额、销售量、客户满意度、新客户数量、员工满意度等。在这些指标中，你认为哪一个或几个更为根本或关键?
第二步，列出你完成工作必需的利益相关者。
列出与你的任务、课题或工作相关的所有利益相关者(“实体”)，将它们排列在“思考的罗盘 ® ”的不同扇区中。每一个实体 对应一个扇区。如果这些实题能够符合“ MECE 法则”(“相互独立，完全穷尽”)，分析就会更加条理清晰、逻辑完备。
如果有多个利益相关者，可以只列出几个最紧密相关的实体，而将其他实体进行适当合并。
别忘了把自己也作为一个实体列出来。
第三步，列出各个实体(对课题)的关键要因或施加的影响。
分别站在每个实体的角度，想一想:他们有哪些关键政策或要素、行动会影响到你的工作或议题?分别会引起什么样的变化?将这些因素列在对应扇区的内圈，用箭头把它们和位于中央 的任务或议题连接起来(从内圈指向中央)，并在箭头上写出相应的影响。
如果因素很多，就需要把握要点，只列举对任务或议题有显著影响的要素，其他的可进行适当合并或忽略。
最好能让同一扇区内的这些影响因素符合“ MECE 法则”。
分析完一个扇区之后，再转向下一个扇区，直到完成所有实体的影响力分析。
第四步，列出这些实体受到的影响。
分别站在每个实体的角度，思考它们会受到哪些影响。分别将这些影响的后果写在相应扇区的外圈，并用箭头将这些后果与位于中央的任务或议题连接起来(从中央指向外圈)。
与上一步类似，考虑这些因素所受的影响也要把握要点，并且符合“ MECE 法则”。
需要注意的是，有些实体所受的影响可能是经过其他实体“传导”过来或“溢出”的。
第五步，梳理互动关系与反馈回路。
在分析完你的工作、要解决的问题或要完成的任务对各个实体的影响之后，要进一步思考:这些实体又会做出什么样的反应?采取哪些行动?继而又造成哪些后果?它们会对关键指标的 变化以及其他实体的核心要素造成什么影响?
如果有确定或显著的影响，将它们用箭头连接起来，梳理出几个逻辑清晰、经得起推敲的反馈回路。
第六步，分析并确定策略。
在明确了系统各个实体之间的互动结构之后，你应该跳出某个实体(包括自己的本位)的局限，站在整体的角度，进行如下反思，进而制定有效的策略。
整个系统的功能或目标到底是什么?
各个实体的目标是什么?它们和系统整体的功能或目标是 否一致?
各个实体之间的互动是否符合系统整体的福利?你的关键绩效指标是否妥当且准确地反映系统整体的功能 或目标?
为了更好地与系统和谐相处，你应该采取的策略是什么?
在施加的影响和受到的影响两个维度上，我们可以分别评估一下构成工作系统的这些利益相关者，分别采取不同的策略(见 图 5 - 4 )。
对于那些施加的影响大、受到的影响也大的利益相关者，你和他们是一个“战壕里的战友”，休戚与共。因此，你和他们要加强团结协作，心往一块儿想，劲儿往一处使。
对于那些施加的影响大、受到的影响小的利益相关者，他们能在很大程度上影响你的命运，却可以超然世外，不怎么受你的工作系统的影响，他们就像“上帝”，你一定要“伺候”好他们，敬重他们，与他们密切沟通，争取到他们的支持。
对于那些施加的影响小、受到的影响却很大的利益相关者，他们是你可以善加利用的资源，你要维护好系统结构，好好发挥他们的力量。
对于那些施加的影响小、受到的影响也小的利益相关者，可以忽略，或与他们约定好权利义务、边界条件与产出标准。
Part2：利用系统思考解决问题的过程
要想利用系统思考的原理、方法与工具来解决复杂问题，就要遵循特定的步骤。根据我的经验，概括而言，利用系统思考解决问题的一般过程如下(见图 9-3)。
在上述过程中，前三步是相同的，主要使用的是系统思考的方法与工具(如行为模式图、“思考的罗盘 ® ”、因果回路图);后 面依具体情形可以发展出三条不同的应用路径。
第一条路径是直接利用因果回路图，进行团队反思，促进心 智模式改善，解决问题。
第二条路径是将因果回路图转换为“水管图”(或存量—流量图)，并借助系统动力学软件进行建模与仿真模拟、建立“微世界”(microworld)、“管理飞行模拟器”(management flight simulator)与 “学习实验室”等，利用计算机技术辅助决策和团队学习，实现预见性学习。
第三条路径是参考使用“系统基模”，寻找“高杠杆解”。
在选定解决方案之后，要制定计划、组织资源、推动方案的实施，同时在执行过程中及时调整，并定期复盘。为使读者对利用系统思考来解决问题的过程有一个总体了解，我对上述过程简述如下。
一：
设定问题，描述事件
要想利用系统思考来解决问题，首先要定义你想分析的问题。如果问题选定不当或对欲分析的事物不清楚，无论工具多有效，分析的结果都会大受影响。
系统思考专家迈克尔·古德曼和克·卡拉什认为，界定的问题最好能符合下列五个条件 。
第一，这个问题对你和你的组织应该是重要的。最好不要拿你漠不关心的问题进行练习，而是选择你真正关心和想要了解的 问题。
第二，选择长期性的问题或反复出现的现象。不要选择一次性或偶然出现的事件，最好关注那些已经存在一段时间或者一再 发生的问题。
第三，选择范围适当的问题。如果范围过大，你就有可能陷入过于复杂而难以驾驭的境地，或面临过于抽象而难以理解的危险。当然，如果范围过小，就可能失去系统应有的全面性和整体感。
第四，选择一个你熟悉或可以深入了解的问题。如果想要分 析到位，你最好拥有与问题相关的知识或经验，能了解并描述其 来龙去脉，并对其关键要素及其相互关系有深刻的见解。
第五，对问题的描述尽量准确。要避免因为政治因素或观察者的利益关系而对问题产生偏见，或对某个特定方案怀有偏好， 要保持客观，坚持事实和证据，不要直接从问题跳到结论。
依我的经验看，选择的研究对象最好是企业或团队面临的较为普遍的现象，或重要的、有价值的问题，也可以是长期存在、反复发生的问题。这些问题要涉及多个利益相关者，它们之间存 在相互的关联，并且有一定复杂变化的动态，相对复杂，存在一定的不确定性。
在这个地方，传统的问题分析与解决技术强调对问题的精准定义，由于底层逻辑不同，SBP 并不强调这一点，你只要识别出符合上面一些特征、自己感兴趣的“问题症状”就可以了，因为实际上，对于复杂问题来讲，“因”或“果”都是环环相扣的，你只要抓住任何一个“线头儿”，不管这个问题的定义是不是特别精准，都能够应用“环形思考法 ® ”或“因果回路图”技术，把它背后的相关因素找出来。所以，在这里不必刻意去界定问题。当然，如果能够精准地把握住关键点，思考和研讨的效率就会更高。
此外，在这里要注意的是，应广泛地搜集与你关心的“问题 症状”相关的各种故事、事件、活动及表现，可以利用“思考的罗盘 ® ”(参见上一节)，列出与这些问题有关联的各个利益相关者， 并通过让利益相关者轮流“讲故事”的方式，来描述这些现象， 重点关注可以被观察或记录的各种事件。
二：
收集相关信息，识别行为模式
正如约翰·斯特曼教授所说:有效的建模取决于强大的数据 资源和对问题的充分了解。从根本上讲，系统思考只是一个辅助人们了解并分析复杂系统、找到“杠杆解”的工具，没有充分的信息或对事物的深入了解，使用的工具再有力也无法得到“入木三分”的洞察力。因此，要想有效解决问题，就离不开对相关信 息的收集和分析。对于一个问题，掌握的相关信息越全面、充分，就越有可能认识得更清楚。就像《孙子兵法》所说:故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。也就是说，要想取胜，必须在行动前全面、深入、动态地认识这一问题。
但是，在实践中，许多人容易跳过这一步，在找出问题之后， 直接开始分析原因，结果往往就是“欲速则不达”。大家对此要保持警惕，抵制住“就事论事”地分析“症状”的原因、采取快速 见效的“症状解”的诱惑，一定要拔高站位，拉长关注的时间范围，并入木三分，这可能会慢一点儿，但面对复杂的局势，“宁停三分，不抢一秒”，有时候也是一种智慧。
具体而言，收集并分析信息包括下列三个层次。
有效观察和收集事件层面的表层信息。对于复杂系统而言，事件本身可能就是纷繁复杂的。为了准确理解并把握系统结构，就要进行有效观察，广泛收集事件层面的信息(数据或资料)。
把握事件中蕴含的关键要素，利用行为模式图等工具，分析事物发展变化的动态信息。
收集潜在的影响信息，比如政策、隐含的假设、规则等。
在这一步，最好的做法是把所有利益相关者召集到一起，共建一个“信息池”，也就是说，大家都将与此问题相关的信息、事实与数据贡献出来。 在此阶段，不展开分析、讨论，每个人也不谈自己的观点，尽可能让每个人都听到所有信息，并将这些信息都记录下来。
三：
分析结构，确定变量及连接，绘制因果回路图
在确认了问题并收集了各方面的信息之后，我们就可以对问题的成因进行分析，和PST 不同，SBP 主张从系统的行为模式出 发，进一步深入分析系统内在的结构，找出关键的影响因素(“变量 ”) 与“变量”之间的相互关联关系 (“ 连接 ”)，并以“因果回路图”的方法来揭示系统的结构。
在定义变量与连接的过程中，可以使用“头脑风暴”“焦点小组”“德尔菲法”等团队研讨方法，进行根因分析( root cause analysis )，找出问题的真正原因，而不是一些表面的症状。
对于初学者而言，常见的误区之一是无法准确把握关键变量和连接，导致因果回路图过于复杂或错乱、层次混杂，反而使关键要素淹没于杂乱无章的信息之中。对此，我建议大家注意设定合适的边界并把握关键，优化、简化因果回路图，以便把握重点。
同样，这一步也要确保分析的全面性，看到全局。为此，可使用“思考的罗盘 ”作为分析的底层框架。
上述三个步骤，其实就是综合应用本书提到的“思考的魔方 ® ” 框架，从三个维度进行思维的转变:首先，深入思考，透过现象看本质；其次，看到全局而不是局部；最后，动态地思考，看到关键变量彼此之间的相互关联和发展变化的趋势和模式。
四：
反思、浮现并改善心智模式，找出“根本解”
基于经过优化的因果回路图，团队可以充分讨论，以协助团队成员改善心智模式，并找到应对复杂问题的创造性解决方案。圣吉指出，对心智模式缺乏了解，使许多培养系统思考的努力受挫。如果没有心智模式这项修炼，系统思考的力量将大为削弱。因此，如果只是利用系统思考的方法与工具描述系统的结构而无 法浮现并改善心智模式，系统思考的效用就会锐减。
根据我的经验与心得，利用因果回路图浮现心智模式的方法如下。
第一，审视因果回路图中关键变量之间的相互关系，在每一个连接背后都隐含着人们特定的看法、逻辑、规则或假设。比如，一般地，人们常认为“产品价格”与“销售量”之间存在反向连接，但严格来说，这一关系的成立，需要具备若干前提条件，如对于某些奢侈品，产品价格的降低甚至可能导致销量的减少。因此，逐项反思变量的设定以及连接的属性，就可以检视出自己隐藏于内心深处的心智模式。
第二，特别留意他人的不同看法。每个人都有特定的知识、见解与偏好等，因此他们对于变量的设定以及连接的属性都可能有不同看法。留意这些不同看法，对于意识到自己内心深处隐藏的固有心智模式是非常重要的。对此，一个很重要的建议是:对于他人的不同看法，不要立即做判断(圣吉称之为“搁置判断”)，更不要以 “但是......”“你的看法我考虑到了......”等借口来辩解、搪塞，而应以开放的心态和探询的精神，反思自己的心智模式，并检视、改善。
第三，留意那些令你“纠结”或困惑的两难状况。在社会系统中，每个实体都有自己的目标与价值观、偏好，但每个人都面临“有限理性”，因而可能造成许多“事与愿违”的状况，要么“好心办坏事”，要么“每个人看起来都是 OK 的，系统整体呈现出来的结果却是谁也不愿意看到的”。
经过深入的反思，大家增进了相互理解，明确了系统的目的， 之后，可以集思广益，寻找各种可能的对策，并对其进行评估、推演，考虑它们可能产生的不同潜在影响或“副作用”。 最终经过权衡，选择适宜的解决方案。
在我看来，明智的管理者不会简单地回避问题、推脱责任，或者做出简单“修补”式的决策—回避问题，只会导致问题不断发展并恶化；推脱责任，虽然能够让自己的部门或自己在任期之内免于尴尬，却可能给整个组织和继任者造成更为严重的后果，留下一个“烂摊子”；简单“修补”式的应对，虽然能在短期内解决局部的某些问题或缓解了症状，但问题并没有得到根本性的彻底解决，或早或迟会在其他地方反弹，或者像圣吉所说的那样， “渐糟之前先渐好”。
相反，睿智的管理者必须理解实际商业问题中复杂的相互连接，并考虑自己的举动将会产生怎样的系列反应;他们应该能够预见问题，或者在问题发生时能够全面而深入地理解问题。如果能够做到这一点，他们在制定决策的时候，就能处于更有利的地位，其决策也就更能经受得住时间的考验，避免很多“副作用”或“后遗症” — 这样的决策才是真正睿智的决策。
同时，应尽可能选择那些能从根本上解决问题的“根本解”，或者有的时候，存在只需要在某处施加一些小的力量，就可以取 得全局性、持续性、根本性改善的“杠杆解”(具体操作方法，可参见下一节)。
当然，在考虑解决方案时，虽然应该主要考虑自己可控的因素，但也不能只局限于本位，而是要站在整体的角度上思考，统筹协调。有时候，“杠杆解”未必在你自己可控的范围内。
五：
建立水管图，进行软件建模与仿真模拟
如果具备条件，为了更加科学、精准地了解系统中各变量及回路的相互影响，可以参考因果回路图，使用水管图(或称为存量—流量图)与系统动力学建模软件，进行定量仿真模拟，对各种决策 参数进行模拟，并通过敏感性分析来使“杠杆解”变得清晰，也就是调整模型中的某些特定变量，从而确定其对系统中其他要素的 影响。分析各个变量影响力的差异，可以找出“杠杆解”的踪影。
系统动力学使用专用的计算机模拟技术，可以揭示出关键变量之间的变化影响，让人们更好地理解系统的动态性。
六：
参考系统基模，找出有效对策
除了靠经验和量化分析外，另外一种策略是，参考系统基模来寻找“杠杆解”。虽然系统基模的使用在系统思考领域引起了很大的争议，但与较为复杂、专业的系统动力学建模与仿真以及 “微世界”“管理飞行模拟器”与“学习实验室”相比，它简单易用，在快速诊断问题、寻找“高杠杆解”对策等方面，有显著的 启示作用。因此，在某些情况下，在绘制完因果回路图之后，使用系统基模是一种简便、快捷、有效的选择。
七：
建立“微世界”“管理飞行模拟器”与“学习实验室”等
在完成了系统动力学仿真模型之后，如果有条件，可以进一步开发“微世界”或“管理飞行模拟器”和“学习实验室”，进行预见性学习。
“微世界”这一概念最早发端于教育学领域，由教育学家和人工智能学者佩珀特于20 世纪70年代后期提出，用以描述以计 算机为基础的实验学习环境。后来，这一概念被引申到管理领域，泛指借助各种仿真手段(通常是应用计算机技术来实现，但并非必然如此)，人们通过模拟真实世界中的特定环境，进行各种实验，测试不同的方案，从而对“微世界”所描述的真实世界有更好的理解。由于这一概念类似于航空业培训飞机驾驶员所使用的模拟器，因此管理领域的“微世界”也常被称为“管理飞行模拟器”。
在系统思考领域，“微世界”与“管理飞行模拟器”基于系统动力学理论，通过案例和电脑仿真建模技术，模拟真实世界中的企业经营，把时间和空间压缩到一个实验状况中，使管理者与管理团队能够在虚拟的微缩世界中进行实验，测试不同的方案，以 便从实验中学习一些重要的原理，并且借以改善心智模式、激发创新。
更进一步地，可以设计与实施“学习实验室”来进行团队学习。
在创建学习型组织的众多方法与工具中，“团队学习实验室” 是一种综合性的集成平台，它将系统思考、团队学习、改善心智 模式有机整合起来，核心就是系统思考技术。借助系统动力学软 件建模与仿真技术，管理者可以对复杂系统的运行状况进行模拟、试验，在最终做出决定之前用它来测试当前行动、决策或者是政策的后果，从而实现“预见性学习”(见图 9-4 )。
八：
制定计划、组织资源、推动实施，并及时调整
如果能做好上述几步，就基本上达到了《孙子兵法》所讲的 “未战而先胜”的境界，这是真正的“善用兵者”，就像孙子所说:
“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”还没开始行动， 就“胜券在握”了，因为我们已经洞悉了系统的结构，预见到了各种可能性，并且考虑了全局中的方方面面。剩下的，就是将解 决方案分解为行动计划，分阶段、分步骤地推进实施，并协调相 关资源，协同作战、执行到位。
九：
定期复盘，从干中学
如同系统思考用闭环的模式和方法来分析因果的系统结构，我们也应该把闭环思维引入自己的工作与生活。因此，在推动解决方案一段时间之后，要及时进行复盘，总结出经验教训，以更 好地指导下一次行动。这样就形成了一个闭环。
不管问题被解决了，还是没有被有效地解决，都应该进行复盘。如果解决了，我们就要通过复盘，弄明白到底什么地方是真正起作用的关键环节，做到“知其然，知其所以然”。如果问题没有得到很好的解决，我们就更有必要进行深入的复盘，对比当初的分析、解决方案等预期目标与实际结果，找出是什么原因导致了结果不太理想，从中学到经验与教训，指导我们后续的行动改进。做到这一点，就是加尔文所称的“有意义的失败”。
事实上，复盘也是应用系统思考的“演练场”，是提升我们 系统思考能力不可或缺的核心环节。 就像华为创始人任正非所说: 将军不是教出来的，而是打出来的。 要想真正提升自己系统思考的能力，必须拿实际问题去“打”，并且打完一仗之后，及时进行复盘。
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