未曾想，曾经的中国快消品龙头企业双汇在时隔多年以后，竟以“父子双方撕破脸，长子被贬”的方式进入大众视野。双汇创始人万隆的儿子万洪建更是直言，一家引领了时代发展的龙头企业，如今已经快沦为一家边缘化、二流企业，根本原因则在于万隆一成不变的思维与行为方式。
在他看来，时代与管理者之间的不匹配，似乎成了企业发展最大的阻碍，而双汇并不是个案。与双汇同样诞生于90年代的三全食品、白象食品、思念食品等企业在互联网时代的冲击下，营收、市场份额、管理模式都在走下坡路，创始人带领企业转型之路面临重重困难。一些在20世纪00年代左右兴起的企业，反而现在活得风生水起。
90年代成功的企业家，面临21世纪20年代，为什么再难现当年的魄力？这还得从90年代那批下海的人说起……
90年代，大多数中国家庭物资还处于比较匮乏的阶段，人们对吃、穿、用等有着巨大的需求，可以说当时遍地是机会。利用信息不透明，倒卖商品赚差价便可以轻松赚到第一桶金，柳传志倒卖过电脑，王石倒卖过农副产品。物流不发达，还可以从沿海城市批发衣服放到内地售卖，竞争压力小，需求大，货品供不应求。
各行各业赚钱可谓极其容易，那些年还流行一个词就是下海，不光是普通人，就连很多机关单位的不少职员也纷纷辞职，下海捞金。也因此有了一句话叫做造原子弹的不如卖茶叶蛋的，可见当时国内基本生活用品需求缺口之大。并且，在个体户、私营承包者、小作坊等里面涌现出来的万元户老板都没什么学历，知识无用论当时甚嚣尘上。潘石屹也曾在《四十年四十人》节目中说到，90年代的人想要创业成功只需要勇敢、胆子大，就能捞金，事实的确如此。
这也就意味着，90年代的很多企业家之所以能够成功运作一家企业，很大程度上依靠的是他是否胆大、有勇气、有人脉等因素，对个人的综合素质并没有过高的要求，比如战略眼光是否到位、对市场发展的判断是否精准等，并且当时同一行业的竞争对手也没有那么多，只要认真钻研产品、做好品质，基本上就能打趴下多半的竞争对手。
不像现在的互联网时代，一种模式出来，成千上万家企业争着做，低价、补贴、营销等方式五花八门，再加上各种信息的流通、资本的加持，这也对企业创始人个人的综合能力有着过高的要求。不管是京东、阿里还是美团，可以说都是从亿万企业中一步一步“杀”出来的，创始人对于每一步的走向判断但凡有一点失误，我们看到的局面可能就与现在大相径庭。
时代不同，对企业管理者的整体素质以及能力的要求不同，这也就导致很多90年代的企业家所形成的一套管理思想与模式在遇到快速迭代的互联网打法的时候，会显得难以招架。而双汇起初是国企，万隆接手后就瞄准中苏关系恢复正常化的时机，获得出口资格，5年时间，光出口猪肉，让他攒下了1600万的家底。
苏联解体后，一次偶然间他了解到火腿肠，回来后便开始从国外引进机器，进行火腿肠的研发，使用价格战将当时占据70%市场份额的洛阳春都火腿肠逼出了市场。1999年，万隆引入国外“冷鲜肉”概念，将冷鲜肉模式正式引入国内。
不难发现，双汇发展过程中几次重要节点都跟国外有关，多次国外模式的成功借鉴很有可能已经使得万隆更加认可国外的产品。但是，国外的产品、模式在国内受欢迎仅限于前几年，随着国内制造业以及经济的崛起，国内很多领域已经走在了前面，包括很多国人的思想，此时再照搬国外模式，并非是明智之举。
之前万隆强势收购史密斯菲尔德，不仅不被万洪建看好，认为美国业务没有太大的发展空间。国内的一些媒体也认为“数十年来没有谁曾出海收购过一家生猪养殖和屠宰企业，不像矿产、牛奶和计算机，这个行业毫无‘走出去’的动力”。
而此次万隆与万洪建翻脸，在万洪建看来导火索便是自己在2020年视频会议上的两句发言“美式产品已被市场证实不是正确的方向，可以抛开不理”、“把这个新行业（中式产品）当作新生婴儿去培育，不要在这个婴儿身上压上成年人一样的重担”。
无论是收购史密斯菲尔德还是进行美式产品的研发，显然地，双汇并没有在美国模式身上继续尝到甜头。双汇收购史密斯菲尔德后，曾斥资8亿元建造了一个主要生产火腿、香肠、培根等美式产品的工厂，但昂贵的生产成本，再加上花大价钱进行营销后市场认可度依旧不高，导致工厂连年亏损1-2亿元。
当管理者尤其是对企业拥有绝对控制权的管理者，不能跟上时代的发展、准确分析市场发展趋势的时候，企业必然会走下坡路。双汇在万隆的带领下，前期的确迎来了辉煌时刻，但是随着新时代的到来，他对市场的把控正在逐渐出现偏差，双汇的营收也在呈现下降趋势。但显然，万隆并没有意识到这一点，“这次变动不会影响公司发展，因为万隆董事长在集团内部有着百分之一百的掌控力。”万洪建被免职后，有双汇总部管理人员表示。
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