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· 不穷 | 文 关注秦朔朋友圈 ID:qspyq2015 字数 5k+·

2020年2月份,因为疫情,钉钉“被迫”进入教育领域,让在家的小学生们可以通过钉钉上网课,却遇到了“一星事件”(用户给钉钉打一星评分)。

我们在复盘后,觉得打一星主要有两个原因:

第一,学生本来在家不用上课,有了钉钉后,等于给老师多了一个工具管理学生。

第二,钉钉本身不是为了上网课设计的,最初的产品体验不好,这也促使我们后面做了大量针对教学人群的产品改进工作。

有人问我,钉钉在教育领域的目标是什么?

大家都知道,教育对国家发展非常有意义。比如,钉钉上有很多偏远山区的学生,他们可以通过钉钉享受大城市的教育资源和课程,这个事情本身就非常有价值。

所以,钉钉会坚持向教育投入。甚至,到现在我们从没考虑在教育领域盈利,因为我们觉得这是一件普惠的事情。

科技普惠:不仅要做点,更要拓展到全链路

不仅小企业需要普惠,大企业也需要

钉钉最早是服务中小企业的。根据我们当时的理解,服务中小企业就是普惠。因为,中小企业没有IT部门,没有充足的资金投入到数字化建设。

所以,我们通过钉钉这样一个工具平台,让OA在线、沟通在线,进行数字化的协作,我们认为这是对中小企业的普惠。

最近几年,我们发现,大企业也需要被普惠。因为大企业里面的IT部门非常辛苦,公司从高层到一线员工都会对IT部门提需求。特别是这几年营销、ERP产供销、库存管理、财务全都数字化了,IT部门的成本跟工作压力非常大。

在我们看来,大公司里面的其他非IT部门的角色,也应该被普惠,也应该具备数字化的能力。所以,我们也不断推出了像低代码开发等等类似的各种能力。

以往大公司里面的财务、行政、采购等部门在有数字化诉求的时候,一般是提需求到IT部门,IT部门翻译成它所理解的需求去落地。这个过程中会有很多偏差,效率也很低,层层传递会带来需求痛点的转移,最后做出来一看,并不是想要的。

所以,我们认为,应该让一线业务部门的人自己具备这样的能力。

举个例子:钉钉有个客户,康帕斯,也是我们第一个客户,它的前台员工都可以使用钉钉上的低代码进行开发,自己开发一个访客管理系统,不需要IT部门协助,这样的效率就非常高,创造力会得到极大的释放,因为他们更懂业务。

赋予员工数字化的能力,让他们能够更高效地工作,有更多的创新,这本身就是一种普惠。

全链路的普惠,才是真普惠

我们走访调研大企业需求的时候,还发现一个客观现实,在To B这条赛道上,每个行业里都有大企业跟周边的供应链关系企业在发生协同,这些企业之间的业务流程也需要被数字化。

以往这样的能力是很难达成的,包括流程、采购、供销,往往需要找很专业的公司,花费很长的时间去实施ERP系统。

我们认为,真正的普惠并不意味着给企业实现无纸化办公。真正的普惠是让这个行业里的上下游,大企业以及它的周边供应链企业能够齐头并进,共同在数字化的赛道上往前走。

否则单一企业内部的效率提升,不是完整意义的普惠,而是局部的信息孤岛,孤岛内的效率提升是孤岛普惠,不是全行业全链路的普惠。

这里还涉及普惠的充分性问题,不能是浮于表面的触达而已。普惠不是人均补贴一毛钱,而是所有大中小型企业都能充分参与“化学反应”,内部外部、所有连接都被数字化。

企业的产、供、销、存、人、财、物、事等所有链条参与进来,才叫真普惠。

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普惠的根本,是数字化能力的普惠

普惠的根本是能力的普惠,这倒逼我们做了两件事:平台开放和低代码。

钉钉要更开放

当钉钉开始定位做平台的那一刻就必须思考:平台之所以存在,是因为什么?

前段时间,微软CEO纳德拉接受采访讲过一句话,如果一个平台不能诞生比平台更伟大的东西,它就不足以称之为平台。

平台应该要让你的生态、合作方变得更伟大,这是平台的特性,在To B这个领域就更明显。

To B业务天生以企业为中心,不是薅别人流量,To C业务是谁掌握流量入口谁就赢,To B业务是谁掌握服务入口谁就赢。

所以,我们反而要把自己的能力和价值作为工具提供出来,让大家用,这是一个定位的明确变化。

钉钉是一个天生靠生态成功的模式,单打独斗一定走不远。产品追求极致,平台追求包容开放。

以前大家仅把钉钉视作一个软件,可以实现一些功能,变得更好用,现在它越来越有平台的特征,逐渐长出了链路和生态,把To B服务的参与者都吸引到钉钉上了。

平台有一个很大的特点——利他性。一个繁荣的生态可以让企业用户、企业服务方、组织中的个体共同享受到价值。

过去一年,我们把工作台充分开放,钉钉首页最下面有五个点,现在有两个点是开放的,即工作台和协同台。不同企业、不同行业可以根据自己的需求开发定制。

让企业里任何一个员工都可以为自己的企业搭建应用;我们把群聊做得更开放,我们要让任何一个生态都可以为群聊注入插件;我们要为ISV(开放平台的合作伙伴)提供更多的API,让合作伙伴可以访问更多的API,在企业授权允许的情况下。

我们在和客户、合作伙伴的接触中找到了自己的边界,钉钉要去干一些基础的、与业务无关的、通用的能力建设。

并且,我们鼓励生态能够根据不同行业、企业去进行定制和研发。因为行业的差异太大了,而每家企业也都有自己的特色。每个行业不一样,企业规模也不一样,这导致了企业直接照搬一个业务系统很难适用。

这也是为什么国内经常讲,“不上ERP是等死,上了ERP是找死”。因为企业实施 ERP很难直接拿来用,周期很长,要定制、要改,成本高,业务还在不断变化中,ERP也需要不断跟随调整。

所以,对于To B来讲,不存在一个可以完整拷贝的最佳实践,适合你的才是最好的。

低代码抢不走程序员饭碗

进入企业数字化领域以后,我们觉得对于很多企业来讲,钉钉本身就是个业务中台,这个业务中台里最核心的能力就是低代码平台。

低代码平台核心能力就几种,表单、流程、报表、审批、基础的连接能力,可以让业务人员不需要太多的代码,也能完成一个业务系统的搭建。

对此,大家可能会想,低代码会不会抢程序员的饭碗?

我认为不仅不会,还会更大程度地解放程序员的生产力,程序员会有更多的时间来思考更难的技术、更复杂的业务逻辑,有更多时间来思考体系架构、系统稳定性等等。把一些常见的功能,一些长尾化的需求释放出来,交还给业务一线。

低代码普及的过程就是数字世界里的平权运动。哪怕不是顶级技术人员,也能提升组织数字化程度,推动组织的竞争力和效率。

阿里巴巴有18000个低代码APP,员工自己开发了各种各样的工具。那么,激发这么多人,阿里是如何做到的?

阿里如何做数字化?

过去,企业做信息化,是以流程为中心,是为了实现管控,为了不要犯错。

现在阿里这样十几万人的企业,你再用流程去控制,其实很难,因为每天都有新情况,你建流程的速度都赶不上你遇到问题的速度。

当时我们公司的 CPO(首席人力官)、CEO(首席执行官)反复提出,我们要建设阿里大脑,我们要用数字化的能力来进行精准管理,来帮助我们的员工更好地看到自己的成长,让员工能长时间地感受到价值。

来钉钉之前,我在阿里巴巴企业智能事业部,以前叫信息平台,这个部门原来的定位是“使用互联网技术和工具去建设HR系统、财务系统、法务系统……”,我改成了“Make work easy&happy”,我在这个部门的五年也是阿里发展最快的五年,员工从2万人增长到15万人。我深度接触了所有的合伙人、所有部门,服务了所有的O(CEO、CPO等各种O)。

这段经历让我意识到,数字化最关键的是两点,而且需要将其结合起来:一个是企业的治理思想;二是数字化产品技术。

企业数字化要靠两条腿走路。有的人觉得,不就是卖个好用的软件吗?用同样的好工具,就一样先进了吗?不,还要看企业核心创始人一号位的管理价值观,他究竟是怎么治理这家企业的。

以前的管理就是短期印象,我今天做个事,老板看到了,你干得不错。但这么大一家公司靠短期印象管理,已经很难了。数字化的工作一定要结合这家企业的治理思想,随它的一号位的治理思想的变化而变化。

所以,真正的数字化是企业的治理思想+数字化的产品工具,两个合到一起,才是企业数字化要承担的责任。

另外,我在做阿里信息化过程中发现,每个企业都有他自己定制化的需求,越大的企业越明显,你很难用一个标准模式来指导,你只能给出一个建议。甚至每个部门都不一样,每个BU(业务单元)、每个BG(事业群)都不一样,有很多差异化需求。

这时候我学会了一件事情,做To B一定要让用户的企业能够自运营。我们做一个工具的平台、协同办公平台、应用开发平台,并不是意味着我把我完整的模式交给你,而是我要给你提供充分的自运营的舞台和空间。

意识到这一点后,钉钉的打法策略上也有改变。以前的钉钉没有做很深的价值管理,差不多是半To C打法,做一些通用的、好用的功能,这让我们在增长时代获取了大量用户。但是CIO(首席信息官)这段经历让我知道,钉钉的下一个阶段一定是要做深价值。

数字化与反内卷

科技不是用来内卷的,而是用来升维的

钉钉之前讲业务数字化,因为我们非常相信业务数字化能够带来公司业务价值的提升,让创新速度变得更快。

创新速度变得更快以后,企业有增量,有了增量以后,员工在有增量的情况下,更容易获得个人成长和发展,所以钉钉投入了大量精力在业务的数字化上。

如果光说管理,不谈成长、增长和价值创造,就会出现内卷。你6点下班,我就7点走,你7点走,我得熬到8点。主管不走,我坚决不走。

管理不符合所有人的利益,发展才符合所有人的利益,发展本身就可以熨平内卷。

所以,科技肯定不是用来内卷的,是用来升维的。我们认为,只有让数字化能力帮助业务开疆拓土,让业务创新速度变得更快,内卷才更容易消失。否则你要花大量的时间做管理动作来消除内卷,结果只能更卷。

不仅要考虑老板的诉求,更要照顾员工的情绪

从我们做这个平台的服务提供者来讲,我们首先是考虑到老板的诉求,这是最早的钉钉的设计思路。

但客观现实是,钉钉经过7年多的发展,有越来越多不同的角色来使用它。你必须考虑员工的诉求,让组织有温度,让员工使用钉钉的时候能够感觉到对自己的效率有帮助提升。

我们现在大量的功能,都从员工视角出发,包括资源的投入、创造力的发挥。我们认为,未来的组织只有员工能够被激发、有归属感、有成长感,这个企业才会不断带来创新和发展。

钉钉6.0版更新了几个功能。举个例子,有人过生日,以往我们会跟他说生日快乐,但是老板过生日,员工发一个生日快乐是有压力的。

如果别人发了,自己跟不跟呢?我们考虑了很多人性化的弱情绪诉求,做了一个“+1”功能,你点一个“+1”的成本很低,没有那么大压力。

再举个大家熟悉的例子:钉钉的“已读未读”功能。

以前我们用钉钉的压迫感很强,总觉得老板给你发条消息,希望你秒读秒回,但其实自己并没有准备好怎么回,你要是已读不回更不礼貌,这个压迫感就这么产生了。

老板时间长了压力也很大,那怎么办?

我手上这款华为手表有个功能,可以把钉钉的消息同步到手表上,到了手表上我可以先看到消息,再决定回不回。手表上看到以后,手机和电脑上还是未读,就有足够的时间来思考怎么回复。

所以在做产品的时候,懂人性,比克制更重要。

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未来组织的两个特点

钉钉从诞生第一天起,就在关注未来组织。我们在探索未来组织是一种什么形态,人与组织的关系、组织与组织的关系应该是什么样的。

目前,我们已经有一个基本确定的判断:

第一、未来组织一定是极度透明的,因为只有透明才能解决内卷问题,不透明看不清。

第二、未来组织应该更大程度地发挥每个个体的价值。

以往,我们的组织是金字塔结构,层层下发目标,每个人只做好自己的那一份工作。不过,我认为,一个人的能力很多样化,可能既会弹吉也会唱歌,但你非得让他一辈子只干唱歌的事,其实他的能力没有被完全释放出来。

所以我们认为,未来组织的个体应该是一岗多位、一岗多能,而不是像工业生产时代:你是流水线中的一个“岗”。

我们以前以能源、土地为要素,现在更多以数据和人才为要素,这会促使生产力产生新一轮变革,也必然带来生产关系的变革,包括人与人之间的关系、人与组织之间的关系,甚至组织生命周期都会发生变化。

未来,越来越多的组织会出现项目小组制,快速组建,快速响应。组织只有拥有这样的能力,才能把握住风口上的创新机会!

结语

以往人们通常会问应聘者,你能给公司带来什么价值。我希望组织可以反问自己,可以为这个平台上的个体营造什么氛围和条件,创造什么价值。

东方文化中,个体通常把自己的命运和公司的命运更加紧密地连在一起,只要公司壮大了,自己也会变强。

这也是我们想表达的:科技不是用来内卷的,发展本身可以熨平内卷,数字化普惠本身就是最大的科技红利。

  • 作者:钉钉总裁,叶军(花名:不穷)。

「 图片 | 视觉中国 」

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