这个51岁的男人决定放下所有荣光与过往，重新出发
作者 | 葛帮宁
编辑 | Jane
出品 | 帮宁工作室（gbngzs）
当一个51岁的男人决定放下所有荣光与过往，成为一个智能汽车时代的创业者时，或许并非只是“不给自己设限”那么简单。
2021年3月23日，吉利汽车（0175.HK）常规发布2020年业绩后突然宣布，极氪智能科技公司成立。新公司由吉利汽车、吉利控股集团（含员工跟投平台和用户权益平台）共同投资，其中，吉利汽车持股51%，吉利控股集团持股49%，计划注资20亿元。
没有挂牌仪式，也没有单独的新闻发布会，但这样一家新公司——李书福担任董事长，安聪慧担任CEO——注定令业界瞩目。有好事者在统计吉利控股集团旗下乘用车品牌后说，吉利控股集团的第十个乘用车品牌诞生了。
追溯吉利管理层近年来的战略布局与行动轨迹不难发现，极氪公司正是他们精心构筑，借以通向智能电动汽车时代的新平台，是吉利汽车战略转型与品牌向上突破的新武器，也是吉利汽车集25年造车经验与新造车势力优势开辟的第三条赛道。
并非毫无征兆。2021年2月20日，吉利汽车创业35周年前夕，吉利控股集团董事长李书福在内部演讲中首次透露，拟组建全新电动汽车公司，正面参与以智能电动为标志的汽车行业下半场竞争。现在，水落石出。
对这个秘密武器的布局始于2013年。安聪慧曾在不同场合讲过一个故事：7年前，领克还未投放市场，但整体布局业已完成，这时吉利管理层开始头脑风暴，面对智能电动时代，下一步该怎么发展？
他们想明白了几件事：其一，智能电动一定是未来。其二，为拿到新时代入场券，吉利需要打造一个高端独立的全球品牌。其三，在独立条件还不成熟的情况下，围绕智能电动产业链和生态圈布局，先在吉利控股集团内部孵化。
极氪项目开始在吉利控股集团内部秘而不宣地推进。多年后，直到底牌翻开的那一刹那，外界才逐渐厘清它的商业逻辑：
第一步，成立电动车研究院，纳入吉利汽车研发体系，但相对独立。第二步，针对智能电动的核心，成立威睿公司，布局三电（电池、电机、电控）。第三步，投资180亿元，开发SEA（Sustainable Experience Architecture）浩瀚智能架构，突破传统造车局限。第四步，在宁波杭州湾新区建设极氪工厂，全面融合5G、AI、自动驾驶和车联网技术。第五步，成立ECARX（亿咖通科技），布局智能座舱、智能驾驶和智能互联……
一切准备就绪后，2021年4月15日晚，极氪品牌在宁波杭州湾发布，基于SEA浩瀚架构打造的首款量产车ZEEKR001同步首发。“极氪并非横空出世，而是按照既定战略，水到渠成。”随后的媒体沟通会上，类似的话安聪慧不经意间重复了好几次。但其实，能真正体味话中滋味的人并不多。
安聪慧和被赋予新使命的极氪品牌，就这样被推至聚光灯下。
极氪立即引发坊间热议。综合当时舆论，可谓褒贬不一。质疑者中，火力最为集中的两个问题：一是，几何品牌还没做好，极氪品牌能做好吗？二是，中国还需要一个极氪品牌吗？
历史不会重复，剧情却似曾相识。在被质疑的那些瞬间，安聪慧应该会想起领克全球首发的那个场景，那是2016年秋天，德国柏林苍穹下，第一次见证领克这个生而全球，开放互联的全球品牌时，就有媒体毫不客气地向他抛出疑问——中国还需要一个品牌吗？
流水带走了光阴的故事，光阴则不断累积着领克的厚度。5年后，领克品牌用5款车型和逾50万辆销量，其中领克01（参数丨图片）销量突破20万辆的成绩单，让当初的质疑者们乖乖地闭上了嘴巴。
极氪会有所不同吗？只会更苛刻。在智能电动这条赛道上，吉利汽车曾尝试用几何品牌闯关，尽管后因受战略和市场双重因素影响而未达预期，但暂时失利并不代表未来没有竞争力，“一时的战略性撤退，也不代表失败（安聪慧语）”，至少它为后来者蹚出了一条路。
或许还有商业谋略。对有着150万辆体量的吉利汽车而言，相较于一城一池之间的得失，它更需要对整体市场的运筹帷幄，做到进可攻，退可守。比如经过2014年调整后，2015~2018年吉利汽车销量达到峰值，2019~2020年，吉利汽车销量未像前几年那样高歌猛进，其实是在为战略转型布局。
这里的逻辑很简单，考虑到从燃油时代到智能电动时代，还需要一个过程，而吉利汽车要持续发展，就必须坚持两条腿走路：一方面，深耕传统燃油市场，继续保持领先者地位；另一方面，布局智能电动汽车，在第三条赛道上后发制人。
棋局早已布下。今年年初，吉利汽车发布两个蓝色吉利行动计划，其中，计划一主攻节能与新能源汽车，主要由领克、吉利承担。计划二主攻纯电动智能汽车，主要由极氪承担。
局一旦布好，推进速度就非常迅猛。3月23日，极氪公司悄然成立。4月15日晚，极氪品牌发布，ZEEKR 001首发。5天后，ZEEKR 001便开启预售，与智能电动赛道上的各路玩家过招，接受市场与用户的检验。
在多数人的印象中，转折点出现在6月15日。因订单远超预期，安聪慧宣布，2021年可交付订单售罄，即日起停止接收意向金。但对极氪用户，仍保留大定权利和通道，只是交付时间推迟到明年。
极氪不但创造了速度，还成为一种潮流现象，更重要的是，它赢得了市场和用户。“我们原本预计今年交付七八千辆，但实际订单远远超过这个数字。决定停止接单，就是本着对极氪用户负责的态度。” 2021年7月5日，杭州，吉利大厦9楼办公室，安聪慧向帮宁工作室解释道。
站在传统汽车角度，极氪打出了最为彻底的一张牌——以独立公司，独立品牌，进行市场化运作。站在智能电动汽车角度，极氪打出了最快速的一张牌——用不到3个月时间，便一气呵成完成从新品牌发布到产品预售等环节。
极氪的底牌渐次翻开。最新消息是，7月2日，吉利汽车刚发公告，吉利控股集团孵化项目，通过资本关系变化，全被纳入极氪公司旗下——包括用8亿元收购CEVT（吉利中欧汽车技术中心）100%股权，用900万元收购浩瀚能源30%股权，以及用8.6亿元增资宁波威睿公司。
与人们想象的相反，极氪的商业内核其实非常简单。自成立之日起，它就同时被刻上两个烙印：一是用户思维，极氪要打造用户型企业。二是智能科技。不要相信智能电动汽车比传统汽车简单那一套，安聪慧认为恰恰相反，智能电动汽车难度更高，也更复杂，因为除产品外，它还涉及整个产业链和生态圈。
安聪慧是极氪速度和现象的缔造者。这位新疆和静县巴仑台人于1996年2月加盟吉利汽车，迄今已为这家企业效力25年，见证了吉利汽车25年风雨造车路——他和它一起成长，一起历练，一起接受考验，一起渡过难关。
他的履历相对简单。入职之初，在吉利集团当过审计员，担任过基建工程部总指挥。2000年5月，安聪慧调任宁波美日汽车总经理，3年后升任吉利控股集团总裁、吉利汽车公司总经理。2011年年底，他被提为吉利控股集团总裁、吉利汽车集团总裁兼CEO。2021年3月23日，担任吉利控股集团总裁、极氪智能科技CEO。
多年来，安聪慧一直远离舆论和大众视线。据多位熟悉他的人评价，他意志坚定，做事严谨，精力充沛。而且几乎把所有精力都放在吉利汽车事业上——没有节假日，也没有周末，每天都工作到很晚才下班。
但另一面，安聪慧对产品和市场极其敏感。转战极氪品牌前，他信奉产品为王，并将自己定义为产品经理。他的同事说，尽管非技术专业出身，但他对产品理解非常透彻，甚至比专业人士还专业。与其他产品经理不同的是，除过硬的专业技术外，他对产品的认知还延伸到市场需求层面，这其实是很难结合的两个维度。
过往皆成烟云。现在，这个51岁，外表看起来波澜不惊的男人已与过去的自己彻底告别。他仍然喜欢下到生产线，像变魔术似的从裤兜里掏出手套，触摸那些刚下线尚带着余温的部件，跟现场工人们探讨问题，解决问题。他迅速脱下西装，换上T恤、休闲裤和运动鞋，以首席用户体验官之名，与极氪用户碰撞，将他们的建设性意见或在产品端或在市场端实现。
汽车从来都不是一门容易的生意。在智能电动这条赛道上，还没有诞生真正的赢家，这或许就是像极氪这样的中国企业的机会。正是在这个意义上，吉利控股集团才愿意放手让极氪一搏，在强敌环伺的赛道上杀出一条血路。这不仅关乎吉利汽车，关乎中国品牌，某种程度上，还关乎中国民族汽车工业的未来。
这就不难理解安聪慧为何会如此决绝地与过去告别。这位乐于改变、喜欢挑战、骨子里有着不服输基因的新创业者，为打造极氪品牌做了哪些思考？他如何定义极氪成功的标准？25年来，支撑他不断迎接挑战，一次次创业的动力究竟是什么？
2021年7月5日，安聪慧在吉利大厦9楼办公室接受帮宁工作室独家访谈。当天他穿着一件灰色T恤，搭配蓝色休闲裤。对话从615那场舆论风波开始，对一些颇具挑战性的提问，他并没有回避，也没有使用外交辞令般的答案，而是实事求是地说：“极氪还不完美，它有好的方面，但也需要不断改进和提升。”
对于如何定义成功，安聪慧的答案是，每天都在创业路上，每天都是学习的过程，“成功就是客户满意和对品牌的认可”。他告诉帮宁工作室，他并非到极氪才开始创业，而是从到吉利的第一天起，就一直在创业，这与吉利汽车提倡的奋斗者文化相关。
整体访谈长达两个多小时，他工程师般的严谨态度和准确措辞给人留下深刻印象。以下为长篇访谈实录。
01.
“我们不回避问题”
GBN：安总，有关615的报道您都看了吗？外界评论极氪临时改配置，WE版提前涨价，以及后排没有隐私玻璃……您怎么看这些声音？
安聪慧：大家对极氪提出更高更苛刻的要求，或者更善意的帮助，都非常好，我非常感动。但同时，我们也不回避问题。首先，极氪并不完美，它有好的方面，但也需要不断改进和提升，与用户共创，这也符合极氪的使命。
极氪虽不如外界想象那样完美，但它每天都在变化，每天都在进步。这些声音出来后，我们内部，包括我自己都有关注。他们提出系列问题，甚至对官方文件挑毛病，其本质是好的。存在的问题就改，就要很好地跟用户沟通和解释。
比如涨价问题，因为后续订单要到2022年春节后才能陆续交付，而明年补贴又不可预期，所以就没有扣除补贴价格，而用户却认为极氪涨价了。国家政策一旦明确，我们就会扣除这部分。
还有400伏和800伏问题，当时我们讲，SEA浩瀚架构能做到800伏高压，但并未明确会在ZEEKR 001上使用。主要考虑到整体配套环境，市场条件还不成熟，还需要推动社会第三方充电补能设施提升。
6月15日发布会上我们提到，ZEEKR 001停止接受订单，但也没有完全关闭，而是实事求是地告诉用户，提车要到明年春节后，让他们下定时多些思考，这也是对他们负责任的态度。从这些例子可以看出，极氪非常坦诚地面对用户，真正朝用户型企业发展。
汽车行业竞争是场马拉松，不是短期赢得一些订单，造一些声势，就能获得成功。吉利造车20多年，这方面既有经验，也有教训。如果不具备竞争条件，只是惹一时眼球，就不会长期。只有实实在在、脚踏实地、一步一个脚印往前走，才有可能成功。
大家关注的是，极氪为什么没有第一时间站出来解释或者明确表态？
我们第一时间在用户端做过沟通和交流，对关注这件事的媒体也做过解释和说明。所谓清者自清，有些事情没必要太过度，过分追求意义不大。我们面对的是极氪用户，相信他们会理性地、正确地判断事情。
现在，极氪团队所有精力都放在产品上，放在用户共创上。要做的事情太多太多，比如订单超出预期，如何尽快交付客户更多产品，如何提升产能，如何严控产品质量，如何进一步加快渠道建设，以及内部团队如何加快培训……这些基础性工作同样重要。不要只注重塔尖部分（工作），更重要的是塔身和基础。我相信虽然有不同声音，但产品交付和用户体验才是最终结果。
另一方面，我们也不否认，在品牌建设方面需要进一步提升。比如，未来加大频次与用户、与媒体见面沟通，对问题坦诚以对，对企业发展，对极氪发生的任何事情，都要及时掌握。我们也会不断努力。
▲2021年7月12日，安聪慧在极氪社区发布首贴。
我换个角度请教您。安总，您既然愿意花那么多时间去跟用户交朋友，自4月15日极氪品牌发布后，线下见面会至少有十场左右，那您为什么不多花些时间来解决这个问题？
我的时间和精力分配，跟在吉利和领克时相比，发生了巨大变化。吉利汽车时期，一直在解决技术问题、产品问题、品质问题。到了领克阶段，考虑的是怎样才能更加开放，更加协同合作。
2012年，我提出对标管理、品质经营，其实质是体现领克和吉利的发展。为什么？传统汽车经过百多年发展，造就了一大批有竞争力的企业。先是奔驰，历史给了它机遇，形成百年品牌。接着，全球第一条流水生产线诞生，成就了福特。然后是能源危机，汽车从大排量转向小排量，成就了日韩汽车。这些过程，形成今天行业竞争格局。
作为后来者，作为中国品牌代表，吉利相对年轻，领克则非常年轻，我们通过对标管理，明确目标，先接近，逐步达到对方水平，直至部分超越。到极氪时，全球汽车产业发展到智能电动阶段，这个阶段的打法和传统汽车又不同，我们开始思考从对标走向共创。
从对标走向共创，有具体时间点吗？
有。说到共创，就要回到极氪是怎么来的……
02.
“布好局很重要”
GBN：这正是接下来我想请教您的问题。吉利汽车旗下已经有这么多品牌，比如乘用车就有吉利、领克、几何、宝腾、smart等，为什么还要做极氪？
安聪慧：吉利汽车发展经历了从1.0时代到4.0时代这四个阶段。1.0时代从模仿学习开始，形成成熟的三大件（发动机、底盘、变速箱）研发和生产工艺。2.0时代开始自主研发，明白了汽车怎么造。3.0时代追求质量，造每个人的精品车。4.0时代进入全面架构体系造车时代。
怎么进入4.0时代？路径是收购沃尔沃汽车。2008年金融危机，我们开始运作；2010年完成收购。但4.0时代不是一个简单的规划，还要具体落地，领克就是在3.0时代布局4.0时代的品牌。2012年研发，建设工厂。2016年领克品牌发布。2017年上市。
7年前，领克还没投放市场，但基础都已打好，我们就开始思考，既然智能电动代表未来，面对电动化，我们下一步怎么发展？所以，极氪并非横空出世，并非今年4月15日才有，而是要倒推到7年前，按照既定战略，水到渠成。
其实是7年前就开始规划布局。
这是吉利的做事风格。在3.0时代，造每个人的精品车时，以帝豪、博越、博瑞为代表的产品卖得很好，面对未来竞争，我们开始布局领克。与沃尔沃紧密合作，联合开发CMA（Compact Modular Architecture）架构，之后又开发BMA（B-segment Modular Architecture）架构。
我记得2016年秋天，在柏林发布领克品牌时，媒体提问非常尖锐：中国还需要一个品牌吗？我们自己很清楚，领克是未来品牌，但当时如果把领克所有东西都用在吉利品牌上，吉利品牌一定会向上，却达不到预期目标。因此，我们通过领克品牌向上突破，这是领克品牌的来源。
领克品牌还没发布，极氪开始布局。但领克布局也不是到今天为止，领克现状也不是最终结果，在燃油车领域，它还让让行业震惊的竞争力。领克不只是纯燃油汽车，它也有新能源，从 HEV（Hybrid Electric Vehicle，混合动力汽车）到PHEV（Plug-in hybrid electric vehicle，插电式混合动力汽车），再到增程式，这些布局还没开始。外界看到的，只是CMA架构支撑的纯燃油和部分插电产品，从今年年底开始，领克将进入新阶段，更具竞争力的核心技术将全面展现。
这个核心技术具体是什么？
GHS2.0混动系统，这是领克未来核心技术。
如何布局智能电动？我们认为应该打造一个全新高端独立品牌。但2014年、2015年，发布新品牌的时机还不成熟，因此，就先围绕智能电动布局，利用吉利汽车资源在内部做孵化。
三四年前，我们成立电动车研究院，就是为极氪做准备，尽管被纳入到吉利研发体系里，但它相对独立。智能电动的核心是三电，相当于传统汽车动力总成，成立威睿公司主要布局三电。
吉利汽车刚发公告，这些吉利控股集团孵化项目，全都进入极氪旗下，资本关系发生变化。包括8亿元收购CEVT百分之百股权，900万元收购浩瀚能源30%股权，以及8.6亿元增资宁波威睿公司。
SEA浩瀚架构开发了4年多，规划应该在5-6年前。架构开发成熟后，开始建极氪工厂。期间成立ECARX，主要布局智能座舱、智能驾驶和智能互联。ECARX刚发布新款E系列芯片，这是我们首款自主研发的量产级车机芯片。技术一旦自己掌握，就会快速迭代，而要打通整个产业链生态圈，核心技术必须自己控制。
我们很清楚，布好这个局很重要，就像下围棋一样……
您下围棋吗？
了解一些……这个局要布好，不能为了一款车而车。从1.0时代到3.0时代，我们还不具备架构造车能力。开发SEA浩瀚架构的根本目的，就为进入架构造车时代，在吉利控股集团内部实现多品牌共享。
SEA浩瀚架构需要大资金投入，尤其是应用到智能电动汽车上。智能电动汽车的行业痛点有三：一是成本高，二是残值率低，三是续航里程问题。
成本为什么高？因为大量使用新零部件，没有形成规模效率。这个成本，不只是制造成本，还包括研发、试验、设置等。以研发为例，又包括系统级、零部件级、整车级开发，大量人力、物力投进去，如果不能形成规模效应，就很难长期支撑。
我相信电池成本最终会回归正常。电子电气应用越来越多，电子元件最终会按斤计算。现在电机成本较高，未来会按原材料重量计算。关键成本、残值率、续航里程等都是技术问题，都可以用技术解决。只有用户痛点得到根本性解决，品牌才有竞争力。
当竞争到一定程度，就看谁能先把局布好。从一开始，我们就定义让更多品牌使用SEA架构。要做到这一点非常非常难，但只有突破，才能赢得未来。回过头看，为什么极氪用户多，而且都很专业，可以说，我们遇到了一群最专业的用户。
对您，对极氪，这都是很大挑战。
但也是好事。你看看，没有一个论坛像极氪这么专业，这些用户代表各行各业，他们关心极氪，也看好极氪。实话实说，我跟一些专业用户交流，可能在某个点或者某个方面，他们比我还强思考。
SEA浩瀚架构迄今已有8个品牌、10多家企业、20多款车型使用。其中包括沃尔沃、smart等品牌，虽然沃尔沃也隶属吉利控股集团，但要让它使用SEA浩瀚架构，并非隶属于一个大集团这么简单。
这个意义重大，要进入他们体系，就得遵守他们的游戏规则。
这是肯定的。SEA浩瀚架构要符合它们的标准，符合它们的战略规划，满足它们的市场需求。沃尔沃挑战我们，要求甚至比外面更严格。为什么？第一，它有身为豪华品牌的压力。第二，它希望在智能电动方面做得更好。第三，它要证明自己的能力。
浩瀚架构授权标准写得清清楚楚，但要让他们使用，至少要经过一到两年全面分析对比，才能做出决定。我可以透露的是，接下来，还有一些意想不到的品牌，甚至不是汽车品牌使用SEA浩瀚架构。
03.
“一切围绕用户和市场”
GBN：安总，能不能帮我总结一下，吉利推出一个全新品牌的逻辑是什么？
安聪慧：其实是吉利控股集团在布局。这些布局可能都成功，也可能不会都成功。但为什么要布？一切围绕用户，一切围绕市场，根据不同用户需求展开，在不同细分市场布局。这两句话容易理解，却最难实现。
布局之间还要很好地协同。只要是SEA浩瀚架构产品，都能在极氪工厂生产，极氪工厂是目前规模最大、智能化、自动化水平最高的单一纯电工厂。吉利积累多年的制造经验和水平，都体现在极氪上，这不是投资就能解决的事情，工艺和技术需要沉淀。
因为SEA浩瀚架构，形成采购规模效应，降低采购成本。这么多车型生产，可迅速提升产能利用率，降低制造成本。经多品牌分摊后，研发成本可能就是其他平台架构的二分之一或者三分之一。规模效应带来成本效应，这就是极氪的竞争力。
您执掌大吉利时说过，只把自己的事情做好，不看别人怎么做。现在做极氪，您还坚持这种态度吗？
战略方面一定是这样。要思考清楚，战略是否正确，规划是否符合企业可持续发展。一时的战略性撤退，并不代表失败。
或许是以守为攻。
汽车就是马拉松比赛，非短期就能见成败。有很多人认为，吉利做汽车时间长，极氪转型挺好，将来可以成功。我认为现在定论太早，还不到时候。
战略规划一旦确定，就要坚定不移地执行下去。有些企业战略正确，但缺乏坚持，有些企业或者急功近利，或者投机取巧，只注重眼前利益。做企业要考虑长远，坚持做正确的事情。
谈到吉利做新品牌的逻辑，采访您之前，我们也做过一些市场调研，有观点认为，中国汽车上半场战役中，吉利是当之无愧的胜利者，但在以智能汽车为代表的下半场战役中，吉利并没有迎步赶上。安总，您同意这种说法吗？吉利有没有错失机会？
这只是部分人的认知，从我内心讲，我不认同这种说法。极氪品牌发布前，很多人都认为我们做不到，包括一些经销商和媒体，有多种声音……
压力这么大？
一直都有压力。现在压力更大，只不过现在压力和原来压力不一样。压力在4月15日（极氪品牌发布）后发生了变化。
因为看到了实车，对极氪有信心了。
对。用户看到产品，看到团队，看到新商业模式。尽管3个月前，还有人还认为，吉利智能电动汽车是落后的。只不过，我们前些年的布局，到4月15日才初步体现。就像2015-2018年吉利汽车快速增长，大家都认为是奇迹，但哪有什么奇迹，都要提前5到10年布局。
极氪也同理。ZEEKR 001已经上市，ZEEKR 002、ZEEKR 003很快也会面世。我们已经开始思考，智能纯电的下一代产品怎么布局？根本性、颠覆性的东西是什么？否则就很可能错失关键节点。我经常讲，每个成功企业都有值得学习的地方，可以敬畏，但不要迷信，必须坚持自己的正确路线。
一种说法是，ZEEKR 001是领克电动概念车的升级版，而几何品牌还在探索方向。吉利汽车要在下半场保持优势，就要重构未来，因此推出极氪品牌。实际情况是不是这样？未来领克和几何品牌如何发展？
这个逻辑关系，类似当年领克在传统汽车领域的变革。前面我讲过，不同品牌有不同细分市场。并不是极氪做电动车后，领克和吉利就没有电动车了，领克、吉利和极氪各有其细分市场。
电动车前几年没卖好，我们也在反思。几何品牌既有战略问题，也有运气成份，刚开始市场很好，我们生产不出来，接着疫情到来，市场发生逆转。几何不是简单的燃油车平台，而是介于纯电和燃油车之间，跟SEA浩瀚架构相比，它不能覆盖那么多品牌。但就技术先进性而言，它绝对符合中国市场需求。
领克很快就会推出增程式新能源。这样，极氪在高端沉淀，几何在大众市场发展。前期靠技术，靠实力，一旦爆发就不可阻挡。智能电动是个好机会，就看能不能抓住这个机会。
产品布局一旦完成，极氪、几何、领克之间的差异性如何体现？
现在已经开始体现，未来会更加清晰。
当年领克面世，有媒体挑战我，你们连英伦、帝豪、吉利都做不好，领克就能做好吗？我到吉利汽车集团后，把三个品牌统一为一个吉利品牌。
结果领克相当成功。
今天可以这么讲。极氪现在碰到同样的问题，我个人判断，极氪比领克更具优势，毕竟燃油车时代，领克跟强势品牌竞争有一定难度，而智能电动机会更好。
这三个品牌如何协同发展，而不是左右手互搏？
已经规划得清清楚楚。极氪定位高端，通过它形成品牌效应，形成市场份额，其核心技术可以分享给更多品牌。
智能电动是未来，这是行业共识。但从燃油车到智能电动时代，还需要一个过程。吉利要持续发展，既要深耕传统燃油市场，又要布局智能电动汽车。今年年初，吉利汽车发布两个蓝色吉利行动计划，计划一主攻节能与新能源汽车，计划二主攻纯电动智能汽车。其中，前者主要由领克、吉利承担，后者主要由极氪承担。
两个计划非常清晰。这是我们第二次发布蓝色吉利行动计划。再过5年，当纯电动汽车占比达到50%时，可能又会发布新蓝色吉利行动计划。我们要不断与时俱进，三五年就会有变化，战略方向很清楚，就看怎么把握，早一步可能成为先驱。
所以，时机非常重要。
极氪的时间点就非常好。通过它，提升品牌形象，带动更多品牌使用，形成规模效应，将来这些成果都会应用到领克和吉利品牌上，这也是吉利控股集团愿意投入这么多资源支持极氪的原因。未来，极氪会以汽车为核心，围绕出行产业链和生态圈打造。
04.
“什么是极氪”
GBN：安总，您是什么时候知道要专注于打造极氪品牌？为此，您做了哪些思考？
安聪慧：就我个人而言，7年前就在做系列布局，只不过那时候精力更多放在领克和吉利上。随着时间推移，逐步把更多精力放到极氪上。
对您来说，从吉利到领克，是一次大跨越；从领克到极氪，又是一次大跨越。如果放长到您25年职业生涯来看，这次跨越有何不同？
完全不一样。有人说，智能电动汽车比传统汽车简单，因为零部件数量有所减少，这种观点是错误的。我所理解的智能电动汽车，以极氪为代表，难度反而更大，它不仅涉及产品问题，还涉及产业链和生态圈。
什么是极氪？把传统汽车优势和互联网思维很好地结合，打造用户型企业，这是极氪的目标。为此，极氪的产品端、用户端和资本端都发生了变化。
先看产品端，为搭建吉利研发体系，我们花了几十年时间。智能电动时代，我们要在原有研发体系基础上做改变，最终在产品端实现。原来是对标和超越，现在是共创，所谓软件定义汽车，更多是定义应用场景和用户需求。用户需求是什么，场景是什么？研发团队要改变观念。
产品端多数来自电动车研究院。以前项目组在一起研究，是丰田的好，还是大众的好，我们怎么做得更好？现在不一样，研发团队里就设有共创人员，可能5个人中，有2个人要站在用户角度考虑，另外3人要突破自己。从对标走向共创，才能引领，才能走到更前面。
举个例子。比如极氪伪装试验车，有个工程师不经意地贴上迷彩装，用户就在极氪论坛上提出，为什么不量产？我们就把迷彩版量产。再比如，用户对方向盘设计不满意，提出建议，甚至帮我们构思……围绕这些共创，有更多软件和场景类工程师加入到产品研发中。
用户端不再是传统营销，而是涉及充电、补能、体验中心、品牌中心、交互中心、二手车、订阅等极氪出行生态。核心是什么？通过直营模式，打通与用户之间的关系，对产品全生命周期管理和用户全场景覆盖。
直营分两种：一种自己投资，自己管理，一种合作直营。未来也不排除吸纳一些愿意加入极氪的合作伙伴，但目前还没放开，要有序推进。至于具体经营和用户，我们直接面对。
用户端有个根本变化——消费群体，极氪整个组织、文化、团队、激励机制都围绕这个根本变化展开。极氪团队里，跨行业、跨界人才占70%~80%，下一步可能达到90%以上。他们来自各行各业，包括互联网行业、手机行业、科技型企业、快消品行业，甚至餐饮行业等。
再看资本端。以前我很少跟投资人见面，也基本不和资本市场沟通。但极氪不一样，我们要用好资本的力量和资源，不是为融资，而是为学习。极氪面对全球市场，资本可助推它更好更快地发展，同时提升品牌。
外界看到您的最直观变化，一是称呼变了，您有了花名“聪聪”；二是着装变了，您今天穿的是T恤和休闲裤。我还想知道，发生在您身上的，那些看不见的变化又是什么？
坚持。现在社会太浮躁，我们内部组织架构稍有变化，外面就会认为怎样怎样，还有人说，安总被免掉了……这些都没必要。
成功距离你，可能是一堵墙，也可能是一层纸，但你看不到。成功是什么？可能经过努力，突然做着做着，就真像层纸一样，一捅就破，有些突如其来。其实，做人也一样。
那么，安总，极氪的组织架构和管理团队新在哪里？您如何搭建这个新团队？挑选管理团队时，您最看重的人品还是其他？
人品第一，这和企业基因有关。经过这段时间的运作，我非常有信心，也非常自信。
极氪团队相对独立，这与大吉利文化相关，大吉利文化就是奋斗者文化。吉利是一个时刻充满危机感的企业，大家一直保持创业心态。直到今天，大吉利、极氪都在创业，还都是创业文化、问题文化，这跟（李书福）董事长创业时的环境文化有关。
我并不是到极氪才开始创业，从到吉利的第一天起，我就一直在创业。这是极氪创立的大背景，在这个基础上，要做出极氪特色。到今天为止，（智能电动时代）所谓的领先者，都还只是马拉松前半场，就看谁能坚持到最后。
要看企业是否坚持长期主义。
不能浮躁。吉利经历过种种质疑，为什么还要做领克？那是最艰难时期，我们投入研发，掌握核心技术，按照既定战略推进，市场虽有不同声音，但要看最终结果。所以，正确的事情一定要坚持，而且要靠体系，靠强大基础支撑。
国际化方面，极氪如何打算？
极氪是个全球品牌，一定要走向全球市场，这毋庸置疑。极氪得到了全世界关注，我们对此也有计划，所有研发，所有标准，都按照全球市场方向推进，剩下的就是时间问题。
05.
“我希望传递一种信号”
GBN：您之前说过，吉利成功的标准，至少进入全球汽车品牌前十，最好是前五；中国汽车成功的标准，至少占据全球三分之一市场份额。那么，极氪成功的标准是什么？
安聪慧：现在不好定义什么叫成功，因为不知道谁能成功。换句话说，不能定义现在谁成功，也不能判定未来谁可能成功。
我是问成功的标准是什么？
成功的标准由最终用户评价来定义，而不是某个企业自己定义和广宣。成功也不是靠某项竞争力，而是靠体系取胜。任何行业前期成功自有其道理，有规律可循，有些是在规律基础上创新，但本质一样，比如丰田、大众、奔驰、宝马等，就靠体系制胜。
智能电动汽车也这样，要脚踏实地。就像极氪，要实事求是，我们并不完美，取得一些成绩，是用户对我们的鼓励，但不代表成功。我天天看问题，你也很坦诚地谈论极氪问题，我不仅看到你谈的这些问题，还看到更多你看不到的问题。
其实极氪已经做得很好，只是我们希望它更好。
当然，也有很多赞扬，我不看这些赞扬，我看到的是问题。但这仅仅是背景，极氪走到今天，不是一两年投资马上就能做到。极氪团队的小伙伴们，真不是简单给他一个高薪，或者吉利留下的光环和基础，大家看好的是未来。
我讲过多次，极氪选择的第三条造车道路，就是把传统汽车企业和新造车势力的优势结合起来。一方面，站在吉利肩膀上，用吉利在传统汽车领域积累的优势资源，更好地赋能。另一方面，按照用户型企业打造。
1996年，您加盟吉利。25年为一家民营企业效力，是一种什么感觉？
因为（李书福）董事长，因为吉利这个企业，能对民族汽车工业发展起到推动作用。从吉利汽车发展史可以看到，中国人为什么不能造车？中国人为什么不能造好车？中国汽车为什么不能跑遍全世界？吉利人也好，我本人也罢，都希望改变这些，所以大家才走在一起。
已经25年了？我真没想到这么快……
这么多年来，支撑您不断挑战，一次次创业的动力究竟是什么？
人生要有价值。人最大的追求，是要有梦想，这个梦想可能实现，也可能不实现，但要看这个梦想对民族汽车工业发展有没有作用？就像刚才所讲，中国人为什么不能造车？解决了。中国人为什么不能造好车？也解决了。为什么中国汽车不能跑遍全世界？这个问题正在解决。
我相信这一天一定会到来，而且会比较快地到来，这个时间比欧洲、美国、日本其他国家相对更快。中国造好车，燃油车方面领克已经做到，世界汽车工业已有百年发展史，品牌方面我们一时难以突破，需要更长时间。
身处这个激荡变革时代，进入智能电动汽车时代。利用前期打下的基础，抓住时代机遇，再加上良好市场环境，以及自身努力，我们有可能会成功吧。
吉利是一家追求奋斗者文化，一次次把不可能变成可能的企业。您职业生涯中，哪个阶段让您刻骨铭心？是之前的领克，还是现在的极氪？
不瞒你说，我好像每天都兴奋。每天都在解决问题，碰到问题积极面对，没解决好是一种动力，解决好是一种激励。
当新公司方向和旧业务发生冲突时，您怎么做？
这也是吉利文化的一部分。吉利高层们经常在一起头脑风暴，探讨如何达成共识。任何一个团体肯定都有不同声音，但吉利会营造这种环境，让不同声音都可以发出，通过碰撞统一思想，这个过程是吉利文化、体制、机制决定的。
您的员工说，以前您非常严肃，也非常严厉，但现在，您会笑了。
（笑）人都要与时俱进。工程师文化非常严谨，那个阶段目标很清楚，就是要把产品做好。现在进入新阶段，做好产品的能力已经具备，用户和市场发生变化，我们要顺应时代变化，拥抱这些变化。我希望传递一种信号，大家都要顺应时代变化。
现在您怎么学习，怎么获取新知识？
就要不断接触，不断思考，不断共创。极氪是不是全部推倒重来？也不是，有些就不能妥协，比如执行，比如质量，该严肃就严肃，肯定不妥协。
安总，您一直在提用户思维，但其实，用户对汽车的理解也参差不齐，我们如何鉴别哪些是建设性意见，如何真正引导用户，而不被网络和用户思维所绑架？
原来有些强势企业用产品和品牌去引导用户，甚至改变用户。智能电动汽车时代，我们不能走向另一个极端。何况，现在消费者对汽车的理解跟原来完全不同，甚至有些专业用户，我都想聘请他们当名誉员工。
我虽然接受了（他们的）一些挑战，但却发自内心的非常开心。为什么？极氪的用户群体不一样，用户群体整体素质在提升，而极氪又是这群用户中的精英。大家在一起，平等、开放、透明地进行共创。当然，也不排除个别例外，但那必定是极少数人，我们没必要为这极少数人改变战略，改变企业文化。只要持续努力推进，我相信他们也会被引导过来。