作者 | HRLogic编辑中心
来源 | HR新逻辑-HRL原创首发
5月20日，字节跳动创始人张一鸣发布内部全员信，宣布卸任CEO一职。字节跳动联合创始人梁汝波将接任成为新CEO。
以下为张一鸣内部信全文：
（放大看更清晰）
看了张一鸣发的公司内部信，小逻辑发现了一鸣同学对企业的管理逻辑，分享给你：
发展阶段不一样
创始人的使命也不一样
作为企业的创始人，应该聚焦在企业前进的大方向和战略上，如果被太多被动的琐碎的日常事件挡住视线，反而会影响一把手操控方向盘的力度。
张一鸣在一次创业分享中提到：
CEO要避免一个普遍的负规模效应——当业务和组织变复杂规模变大的时候，作为中心节点的CEO容易陷入被动：每天要听很多汇报总结，做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。
当业务和组织发展到一定规模，创始人要跳出圈子，不局限于内部视角，才能全方位的为企业发展考虑。
今年3月份，拼多多创始人黄峥辞任拼多多董事长职务，也是基于企业内部业务和管理迭代的考虑。今天，张一鸣辞任字节跳动CEO一职，也是为了跳脱出来去聚焦更大的探索，为公司创造更多可能。
没有一成不变的OKR
张一鸣在内部信的一开始提到，从今年开始他没有更新双月OKR，并且对去年关于探索远景新战略、研究组织和管理、提升社会责任的三个年度OKR他都挺不满意的。于是他今年开始一直在思考双月的、一年的、更长期的OKR，如何不仅仅是线性延伸。
很多网友在热搜话题下调侃“看OKR把老板折磨成什么样了”，事实上，不是OKR不行，是制定OKR的内容与执行的方式本来就需要组织不断去匹配与磨合的。
《OKR工作法》中也提到：
如果你觉得OKR设定得很糟糕，振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好。没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR，不要让它们分散注意力，保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。
把合适的人放在合适的位置上
行业竞争的日益激烈甚至异化，传统以规模和效率为主要导向的竞争有其不可避免的问题，必须在更底层、根本的问题上采取行动。
张一鸣自称“不是传统意义上的成熟管理者”，他只是一个不擅长社交的理科男。但是作为公司的创始人，在创业阶段以及公司高速发展的阶段，担任管理的领头羊是他不可推卸的责任。
当公司的管理体系和大的组织逻辑逐步稳定后，为了实现管理的更高效，是应当把合适的人放在合适的位子上的，于是张一鸣选择了交棒给更能胜任管理岗的梁汝波。
HR是业务发展强有力的后盾
新任CEO梁汝波此前主要负责飞书产品和集团人力资源管理的部分，对于企业的招聘、用人、制度和管理系统很了解，作为主力推动了字节跳动的组织建设和人才发展。
过去一年，字节跳动全球员工数从6万人增长至10万人。
处于高速发展中的公司，其组织内部的人力资源管理体系都很强大。
换句话就是：人力资源管理的水平，决定业务发展的水平。
写在最后
操盘一个高速发展中的企业，对管理者的精力与能力要求是很高的，以至于一鸣同学“抱怨”近三年都没空进行太多的学习，包括在内容平台上收藏的专业视频和文章也只能断断续续的阅读 ，进展非常缓慢。
于是在深思熟虑之后，他决定交棒管理，让自己重新投入学习与摸索的状态中，进而反馈在公司的更多战略决策上。
张一鸣：以十年为期，为公司创造更多可能。
黄峥：我要跳脱出来为公司“摸一摸10年后路上的石头”。
王兴：看我干什么……