青藤MCN成立于2016年，曾获 “2020年度最佳创新MCN机构”、 “2020年度MCN机构”等荣誉。在B站，青藤多次蝉联了商业影响力榜和内容影响了榜首。目前青藤全网签约200多红人及账号，获得了平衡资本、腾讯、B站等机构的投资。
青藤2020年年报显示，本年度营业收入1.37亿元，同比增长79.48%，扣除非经常性损益后净利润达1千多万。
目前青藤的三大业务板块分别为：青藤MCN，主要通过孵化和签约的模式，构建以90后家庭、Z世代年轻群体为核心的达人矩阵；青藤WE，主要为品牌提供宣传和推广服务；青藤消费，既在供应链端做进一步的探索。
与B站做深度绑定
2016年至今，青藤有两个明显的转型点。第一点是从PGC栏目制作转型做MCN机构，第二点是从微博平台转移到B站平台。
青藤选择从PGC转型做MCN，源于成本和商业变现压力。青藤CEO纪方圆透露，做PGC节目时，二三十人的团队孵化一个IP，成本居高不下且风险性极高，公司很难实现盈利。当时他们有两个选择，往大综大剧方向走或者往MCN方向发展。这两个方向青藤都做了尝试，但最终因为MCN行业成本更低、效率更高，所以选择了MCN。
“在商业端，MCN是以量取胜。一个博主一次广告10万块钱，看着不多但是因为它量多，所以这种规模效应起来之后，我们过的还是比较舒服的。所以我们觉得还是更适合从PGC往MCN这个方向走。”纪方圆说。
青藤从微博平台转移到B站平台，是基于平台特性和自身优势做出的选择。
据纪方圆透露，微博在短视频领域的流量被抖音、B站残蚀后，当时的MCN就面临着两种选择，要么去抖音去做MCN，要么去B站做MCN。B站有深度黏性的社区环境，关注体系的权重也更高，青藤认为这些特质对于MCN的长期发展是有利的；另外，青藤的团队是做PGC内容出身，更适合B站这个平台。综合各种原因，青藤在转型中选择了B站。
选择B站后，青藤的目标是“任何客户想要做B站绕不开青藤”。
2020年，青藤获得了B站的投资，而在纪方圆看来，B站的投资并不是最重要的，他更看重的是与B站做深度绑定，并在平台拥有一定的话语权。
“青藤在微博做母婴品类的策略是，在母婴行业想要投微博绕不开青藤，现在我希望任何客户想要做B站绕不开青藤。现在创业成本已经非常高了，每个公司都需要去想长期来看公司的核心壁垒是什么，对于我们来说我觉得核心壁垒就是规模化，我们希望的是在平台拥有话语权。只有占有率足够高，高到客户、平台必须重视我们，发现在B站青藤是一个绕不开的玩家后，我们后面才会更舒服，做起事情来才会变成别人找我们，而不是我们敲门去求别人合作，这是我们想要在B站达到的核心目标。”纪方圆说。
经过长期的深耕合作，青藤成为花火（B站官方商业合作平台）的核心代理，并取得了第二名的成绩。纪方圆认为，MCN相较于广告公司，对于资源和平台生态的理解更深。而在B站做整合营销，第一步是要找对人，第二是找对的人说对的话。找到适合的UP主，且UP主做的内容跟品牌的契合度较高，才能帮助品牌更高效的做营销。
为了实现在B站定下的目标，2021年，青藤主要在三个方面做了重点的战略布局。
青藤的三个战略
2021年，青藤的三个战略，其一是通过对准一线城市的拓展，加强青藤的区域性能力；其二是进行更多品类的拓展，在孵化红人方面以素人为主；其三是在供应链端做进一步的拓展。
纪方圆认为，北京对于年轻人的吸引力越来越低了，很多年轻人开始往成都、苏州、长沙这些准一线城市跑，因为那里的成本比较低。所以基于这样的背景，青藤认为围绕年轻人做的内容规划，应该更多的去往准一线城市转移。
“我们今年的第一个战略就是要在全国各地年轻人多的这些地方做分公司。像成都这样的西南的城市，包括长沙这样的城市，虽然这些城市本身B站的基因不是特别多，但是这些城市的年轻人特别的多，并且因为房价和生活成本低，年轻人活的比较开心自在。在相对自在的环境下才能创造出更好的内容，所以接下来像长沙、成都、苏州都是我们会重点关注的准一线城市。”纪方圆说。
进行更多品类的拓展，在孵化红人方面以素人为主，是青藤的第二个战略重点。青藤目前重点拓展的品类包括美妆、汽车、游戏、数码等。而红人孵化方面，青藤选择从素人开始，而非签约一些原本就有粉丝基础的红人。
在纪方圆看来，签约这个模式本身有一定的问题，因为签约模式是做锦上添花的事情，红人已经有一定的粉丝量了，再去签约其实是没有任何抓手的，这种模式并不能真正帮红人解决核心问题。相比签约，孵化是比较健康的事情。从迷茫的大四毕业生中或者从闯荡影视行业失败的人中寻找合适的人选，帮助其成为优秀的UP主，这个过程本身是有社会价值和经济效应的。另一方面从商业的角度考虑，从0孵化红人，公司的控制力也能更强一些。虽然从0到1孵化红人早期投入较重，甚至会出现亏钱的情况，但纪方圆认为这是非常值得的，因为经过前面的困难期，后面的路可以走的更顺畅。
目前青藤建立了自有的孵化体系。首先公司通过选拔、面试及培训，筛选出有做UP主潜质的红人。筛选完成之后会进入三个月的跑马阶段，如果三个月后红人的粉丝量能达到10万左右，或者在这个过程中发现他有一个非常优质的亮点，那红人就可以留下去，并进行商业化的初尝试；当红人的发展进入瓶颈期，流量停滞不前了或者商业化情况不理想时，青藤会给红人制定具体的解决方案。
青藤的第三个战略是做MCN的产业化。他们希望根据对行业、红人、粉丝的理解，在产品供应链端做一些尝试。2020年开始，青藤尝试了美妆、母婴等品类产品的布局，经过近两年的发展，青藤确立了帮助产品做流量运营的方针。在产品端，青藤会利用自己的优势把品牌的宣传做起来，而重头的供应链环节则交给优质可信赖的合作伙伴，由此实现双方的共赢。
展望未来
关于MCN的未来发展，纪方圆有以下几点看法。
第一，相较于国外的MCN机构，国内的MCN发展潜力是巨大的。因为不管是对于产业的影响，还是平台的制衡，国内的MCN有更宽泛的溢价空间和生存空间。
第二，面向未来，MCN应该是“百花齐放”的。因为内容是多元的，内容制作是又重又慢的活儿，靠流量或者资本迅速实现通吃是不太现实的。
第三，MCN的竞争对手可能是两股势力，一股是以前的电商公司，因为他们有很强的供应链能力；另一股势力是类似于电视台这些早期更高维度的内容选手，他们有更强的媒体优势和选人优势。
放眼于未来，纪方圆希望青藤是一家坚持做好内容的公司。“不管是10年前，还是现在，或者放眼10年后，我们都是一家内容公司。当然我们希望公司除了做短视频达人外，可以尝试一些动画、纪录片、综艺或影视剧方面的工作。因为我以前就是导演出身，对于内容本身是有执念的，所以抛开商业的角度来看，我希望青藤一直是一家好的内容公司。”纪方圆说。
CEO答记者问——几个争议问题的回答
问题一：红人是否必须要打造人设？
纪方圆：人设其实不是打造的，他是自然而然生长出来的，我们一直说尤其是在B站，实际上很多的人设最终是用户给他打的，也不完全是我们定义的。相比人设我们更在意他的内容类型，红人适合哪种内容类型，哪种内容类型更容易让他涨粉是我们比较关注的。
问题二：如何突破人设带来的粉丝增长瓶颈？
纪方圆：我们说的人设分第一人设、第二人设。第一人设对应有第一个内容类型，当第一人设打造出来的内容进入瓶颈期，就得琢磨人设2.0，这个可能又是相当于从0开始，所以我说B站的UP主有时候挺辛苦的，非常辛苦。
问题三：在B站什么垂类的红人更容易涨粉？
纪方圆：这个很复杂。如果是美妆时尚品类，我们发现稍微有一点点缺陷的UP主更能引发粉丝的共情。比如说梨形身材，或者方脸，她去教粉丝如何穿搭，如何化妆更能让人信服。还是要找到用户的痛点，最终核心是要回归到用户需求。
问题四：为什么说高学历者更适合在B站当UP主？
纪方圆：B站用户本身很挑剔，UP主到最后其实是一个疯狂输出的角色，我们会发现其实这些985、211清华、北大的高素质人才更适合当up主，因为他们的学习、思考能力更强。我觉得外界很多人是小看了UP主这个职业的，现在的网红真得高学历、高能力、高情商、高智商。能当UP主的人一定会比95%以上的人要优秀。
《现代广告》杂志社出品