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这位世界管理大师,一针见血指出中国企业的通病:倾向多元化

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中外管理传媒 2021-06-21 09:59

向下游或上游扩张是隐形冠军企业常见的增长路径。但扩张的重点仍然是关注客户的需求,并覆盖价值链更高的部分。这肯定比多元化更可取,因为多元化包括满足客户不同的需求,甚至服务于一个全新的客户群体,而这两者都充满了极高的失败风险。

文:中外管理 王爽

责任编辑:辛国奇

赫尔曼·西蒙被誉为彼得·杜拉克(又译德鲁克)之后欧洲最负盛名的管理学大师。23年来,他持续关注并研究隐形冠军企业的发展,被誉为“隐形冠军之父”。“隐形冠军”企业指知名度不高,但在细分领域拥有巨大市场份额和行业话语权的企业。

“中国造隐形冠军”评选由中国最具影响力的企业管理专业传媒品牌——《中外管理》倡议发起,作为国内唯一一项具有国际专业背景及水平的中小企业非政府评选,“中国造隐形冠军”评选与国家工信部的专精特新“小巨人”和“单项冠军”申报工作,彼此呼应、相辅相成。在坚持不收取任何参评费用的同时,“中国造隐形冠军”评选独具特色地追求:国际化、赋能化、显性化。

“中国造隐形冠军”评选已经成功举办了三届,有27家企业荣获了“中国造隐形冠军”称号。第四届“中国造隐形冠军”评选正在进行中,中外管理传媒也矢志不渝地将该评选打造成为中国最专业、最具公信力和最可持续的隐形冠军评选。

近日,中外管理再次对话赫尔曼·西蒙,为中小企业的发展路径指点迷津。

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中外管理:在您接触的众多隐形冠军企业中,有没有共同的“成功因子”,值得中小企业学习?

赫尔曼·西蒙:我在世界各地拜访过成千上万的隐形冠军企业,这些企业虽不太知名,但都各具特色。给我印象最深的是隐形冠军企业的企业家们,你很难将他们归类,但他们又都具有这样的特点:都有成为世界第一的抱负,都有足够的专注和勇气将业务国际化。他们将自己内心燃烧的火焰传递给团队,激励员工为共同的使命而奋斗。虽然这些公司是全球市场的领导者,却没有人认识他们。而中国经济正是依靠这些中小企业实现了腾飞,他们比大公司发挥着更大的作用。

隐形冠军企业是中小企业中的精英,你可以从他们身上学到很多东西。但我想强调他们最大的优势——靠近客户,他们比大公司更接近客户。在隐形冠军企业中,有38%左右的员工都与客户有直接联系,大公司则是8%。隐形冠军企业的另一个重要优势在于,着眼于长期的价值导向。这些企业的CEO平均掌舵时间为21年,而大型企业只有6年。最后,隐形冠军企业的员工忠诚度非常高,员工年流动率极低,只有2.7%。

中外管理:就您的观察而言,中国隐形冠军企业最常见的问题是什么?又该如何避免和解决?

赫尔曼·西蒙:今天,互联网上有160万个关于隐形冠军的词条。我将隐形冠军的研究扩展到了德国以外,发现隐形冠军对于中国的出口成功尤为重要。中国企业家的一大特点是他们渴望成为世界市场领导者,这比德国企业更为明显。但中国企业家经常出现的一个问题是:倾向多元化。在中国这样一个不断增长的市场中有很多机会,进入其他行业的诱惑是巨大的。但要成为隐形冠军,必须保持专注。只有专注才能成为世界一流!

中外管理:隐形冠军企业成功的重要因素是专注于细分领域。但如果市场变化很大,技术迭代速度加快,企业专注的市场消失或者萎缩了,他们该怎么办?隐形冠军企业随着自身不断发展,是不是要向上下游拓展?

赫尔曼·西蒙:事实上,大多数行业的市场变化都相当缓慢。然而,我们的注意力主要集中在引人注目的突破性创新上,因此我们的认知有些扭曲。但这并不意味着你不需要关注并预测市场的变化,每个公司都必须不断地适应和改变。

当然,专注也存在风险。许多昨天还很成功的产品,今天就已经消失或萎缩了。仅仅一部智能手机就取代了相机、音乐播放器等数十种产品。例如,柯达的核心业务是成像,但传统的成像技术被数字成像所取代。其实,在数码相机发展的过程中,柯达是最先发现这一技术的,也意识到了此种趋势,却无法改变。因为他们有10万名员工,且只熟悉化学胶片。所以,专注的关键是根据客户需求正确定义焦点。通常客户的需求保持不变,但用来满足需求的技术在不断改变。

向下游或上游扩张是隐形冠军企业常见的增长路径。但扩张的重点仍然是关注客户的需求,并覆盖价值链更高的部分。这肯定比多元化更可取,因为多元化包括满足客户不同的需求,甚至服务于一个全新的客户群体,而这两者都充满了极高的失败风险。

中外管理:在第29届中外管理官产学恳谈会上,您提到“虽然中国的市场很大,但只占全球市场的17%,83%的市场在海外,所以全球化是中国隐形冠军的必由之路。”但同样是在该届恳谈会上,很多中国隐形冠军或者准隐形冠军企业表示,他们的绝大部分市场在中国,目前不考虑全球化。您认为中国隐形冠军企业进军国际市场的合适时机是什么?

赫尔曼·西蒙:毫无疑问,中国是一个巨大的市场,对很多行业来说,中国就是世界上最大的市场。中等规模的公司最好先在中国建立领先的市场地位,但这不是战略的终点。因为事实上,超过80%的世界市场在中国以外。如果你把自己局限在中国,你就错过了这一点。

如果你只在中国做生意,还有一个额外的风险。世界其他地方的竞争对手可能会变得更大、财力更强,有一天他们会攻陷中国市场。那时,你可能处于弱势的防御地位。就机遇而言,企业发展的时间是独一无二的。而且,得益于现代通讯和物流系统,小公司也能将产品销往全球。如果你遵循隐形冠军企业的成功策略,在被其他竞争对手征服之前,应该较早地进入国际市场。

中外管理:您不断提到“全球化”这个概念,甚至将自传命名为《全球化之旅》,“全球化”对您的职业生涯有何影响?

赫尔曼·西蒙:“全球化”是我生活中最重要的影响因素。与其他文化的交流和碰撞,对我的生活产生了巨大影响。全球化是我们这个时代最伟大的创新,我很感激能深入地参与到这项创新中来。

作为一名科学家和学者,我一直有一个雄心,就是通过创造一些与实践相关的东西来改善管理决策。但这不能通过在科学期刊上发表文章,或在学术会议上发表演讲来实现。所以我和我的第一个博士生Eckhard Kucher一起创立了Simon-Kucher & Partners(西蒙顾和管理咨询)。公司发展过程中,我面临着两大挑战:一是找到有能力的员工并留住他们;二是进入其他国家的市场。在每个新的国家都重新开始,特别需要持久的耐力,因为你谁都不认识。我相信,我从未放弃的全球化愿景,为我们指明了方向。今天,我们在全球拥有41个办事处和1600名员工,是全球“价格咨询”市场的领导者。

有一项研究认为,在心理年龄里,18岁就是人的中年了。所以,在我的主观感知中,我花了半辈子在一个小村庄的农场里生活,但我从没有看到所谓“地方性”与“全球化”之间的对立。我的职业生涯和个人生活都证明了地方与全球是兼容的。任何认真对待全球化这个问题的人,都有机会成功,对年轻人尤其如此。

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