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有些房企搞所谓狼性文化,可能会把公司搞垮!

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明源地产研究 2021-06-21 09:03

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“头狼强如龙,群狼猛于虎”

这句话,来自微信群里看到的一张图片,据说是某TOP30地产公司工位上的一块牌位。

图片上吧啦吧啦一堆话,说不清是座右铭,还是墓志铭。总之语句不甚通顺的几行字,让一个狼性十足、霸气侧漏的领导形象跃然纸上。

无疑在这位领导的管理理念中,狼性领导=领导魄力,这是他心中的恒等式。

这些年的地产行业,所谓“狼性文化”的宣贯,甚嚣尘上。

据说从“狼性”中,我们可以提炼出值得我们人类学习的优秀品质,总结概括起来共四点:野、残、贪、暴。

具体解释一下含义就是:野,工作、事业开拓中不要命的拼搏精神;

残,对待工作中的困难要一个一个地、毫不留情地把它们克服消灭掉;

贪,对事业要孜孜不倦地追求、抑制满足感;

暴,逆境中,要粗暴地对待每一个难关,以暴克难。

据说以“狼性”词为依托构筑的企业文化,具备三大特性:敏锐的嗅觉;不屈不挠奋不顾身的进取精神;群体奋斗的意识。

果真如此吗?



一次不成功的“狼性文化”尝试

“狼性文化”在地产行业狼奔豕突的这些年,关于它是利还是弊的争论也一直没有停歇过。

只是最近这十年前后,那些表现更为激进的地产企业都取得了跃进式发展,于是“狼性文化”声名鹊起。

“狼性文化”的利与弊,难以一言蔽之。但有一点可以肯定,一个企业要想基业长青,仅有狼一样的凶狠、野性是不够的。

“狼性文化”发轫之初,就是以饥饿和淘汰为出发点的,其结果就会导致员工对公司的忠诚度极低。

没有责任感和归属感,仅凭压力与金钱双驱动去践踏一切管理规则是不可持久的。

笔者老东家,曾学习名噪一时的某商业广场“18个月开业”的打造模式,推行激进的管理手段进行“狼性”管理。

但结果适得其反,自身原有优势不再突出,团队状态却表现出这样三个颓势——

1. 战斗力消解:公司推行绩效主义至上原则,制定了非常详细的评价标准。为衡量业绩,各岗位工作都必须做到量化可计量。

但是实际工作中,比如设计、工程、运营等岗位,许多工作内容是无法简单量化去进行绩效考核的。

为此,公司上下消耗了太多的精力去研判如何进行所谓的“精准、客观”评价,反而消解了项目打造的战斗力。

2. 挑战精神消失:因为要考核业绩,几乎所有人都提出比较保守的低目标。一旦目标提高,就会遇到被考核者的种种理由搪塞。


那些挑战性高的工作,大家都会尽量避而远之,因为员工关心的重点在于,这些工作在业绩衡量系统里面的价值。

简单地说,作为员工,我不会很关心这个工作为公司带来多少收益,而是关心自己有多少绩效工资可拿。

3. 团队精神瓦解:是的,“狼性文化”最引以为傲的团队精神培养,结果可能适得其反。

各个部门在业绩考核的压力下,主动跨前的少了,相互指责、拆台的反而多了。遇事推诿扯皮,竞相甩锅,没有了共进退的担当精神。

“狼性文化”很可能就是看上去很美。

那为什么,还是被很多企业的boss将其挂在嘴边赞赏有加呢?我不以为他们真的是在构件一种企业文化,他们只是在寻找一个压榨的理由罢了。

尤其那些以“狼性文化”之名,推行“加班文化”之实的做法,就属于又当又立了。



狼文化,不是光“狠”就行了

“狼性文化”溯源,你会发现地产公司也是在拾人牙慧。就像从互联网大厂学来“996工作制”,这个所谓的“狼性文化”也是抄自通讯领域巨擘华为。

华为的“狼性文化”,可以理解为不计个人得失的集体主义、敢于牺牲一切的竞争思维,甚至还有人将其直接解读为“加班文化”。

但你仔细分析,华为的做法还是有别于地产行业那种“只要干不死就往死里干”的鸡血行为的。

比如华为2007年高管大调整,选择继续入职的老员工获得一个随机的工号,这样他们的职位就不能通过工号被轻易识别。

这种做法打破了公司内部员工之间明显的阶层划分,加强了企业对有奉献员工的甄别能力,帮助企业打破组织惰性。

一位曾经参与起草《华为基本法》、华为“干部八条”的人力专家说,华为的一系列变革,更多地是解决中高层的惰性问题。

这个过程中,基层出现的“床垫文化”,更多地是内心自我激荡的结果。因为他们在这些改革中,看到了向上的希望。

任正非说过一句话,前半句是“不让雷锋吃亏”。后半句更为关键,“只有当雷锋发现自己不会吃亏的时候,他才会去当雷锋”。

反观地产行业,每个季度搞一次末位淘汰,让团队时时闻到狼味。但这个“累死自己饿死同行”的背后,是基层被各种“狼性”要求压榨的所剩无几。

业绩压力层层向下传递,层层加码,中间没有压力指标分解,越向下就越感到不堪重负。

这里需要很郑重地指明一点是,想用“狼性文化”激发团队的管理斗志,不是说几句狠话、喊两句口号就能实现的。

这个背后,需要配以成体系的、能被高度执行的管理制度。

还是说回上面我老东家的例子。当时地产开发领域正流行打造“城市综合体”、“Shopping mall”这些物业业态,老东家凑热闹似的喊出“十年百城”的口号。

项目落地,高速周转,唯快不破。所以亟需打造一支狼性团队,高效执行集团各种决议。

于是人力部门对症下药,从总是能轻松实现“小目标”的商业标杆企业那里挖来了操盘高管。

高手出手就是不一样,比如工程进度的颗粒度,细到“0.5d”(半天)。

在以往,我们的内控进度计划基本都是以“周”为单位,这还是在施工打造环节都是自有队伍的情况下。

结果,就是这样一份详尽的进度计划,执行不到半年就推行不下去了。

最大的阻力不是基层,反而是平台职能部门在投资定位、招商策划、成本测算、规划设计、招标采购等等这类比较“务虚”的工作环节中,玩起了西甲巴萨罗那俱乐部的技战术:Tiki-Taka。

球场上巴萨可以凭借这个战术把对手绕蒙,职场上这个玩法只能遛死自己。

造成这种局面的根本原因在于,老板几乎对每一个环节都要事必亲躬亲力亲为,恨不能把自己做成每个专业领域的专家。

于是,各个职能部门畏手畏脚,一件事颠来倒去的,失了章法。

其实,老板如此“敬业”反而可怕,因为“头狼”不是在为团队制定“围猎”战术,反而回头来跟群员“抢槽子”,节奏一下子就乱了。



头狼越是强势,团队越会“哈士奇”化

“狼性文化”,充其量也就是一种特定情况下的管理手段,而非一种先进的企业文化,它不应上升不到“文化”这个层面。

完全的利益驱动和物质激励虽可立竿见影,但随着边际效益的递减,其持续性显著不足。

“狼性文化”对于企业管理,很像兴奋剂之于竞技比赛。短期内,它能提高成绩,但长期使用对肌体就贻害无穷甚至死路一条。

我在“狼性文化”中,只能看到集体浮躁。企业文化的选择,要适应市场竞争的变化,从自身所处的发展阶段出发,营造与之发展相匹配的企业文化氛围才是长久之计。

虽然去年龙湖当家人直怼企业“家文化”现象一时成为热点,但不能因此就否认,对于我们国内企业而言,“家文化”更容易也更能长久地成为一个组织公认的价值基础。

这是人的社会属性决定了其情感需求,这是无法否定的人性。

因此,企业管理需要人文关怀,离不开思想意识层面的精神激励,取得员工价值观认同。

一个真正值得推崇的企业文化,一定具有包容性和持久性,它带给员工的是思考和创新的能力。

同样想对文章开头提到的“头狼强如龙”的那位领导说,通过磨砺、积累、提升,使自己具备“爱才之心,护才之魄,举才之德,容才之量”,才是赢得尊敬的最优解。

说个最近发生的事情。因为工作关系,上个月我曾去某房企办事。

在等待领导出现时,他人未到,保温杯由秘书小姐姐护驾先到。那一刻,让我想起了《乡村爱情1》里的王大拿。

人到后,颇有“头狼”架势,气场十足,法相庄严。属下各个小心翼翼,生怕造次。我感觉不说东北话,都接不住他的问询。

会议室墙上,都是群狼狩猎的宣传画,场面炸裂,文字超然。

只是细看,群狼头部较尖,棕色或蓝色眼睛呈现杏仁状,眼梢类似吊眼,面目呆萌,总就是让我想起二哈。

来源:牧诗地产圈(id:mrthinkers),本文已获授权,对原作者表示感谢!

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