一年后，E&P公司财务职能架构改组，詹妮的会计科全部剥离出丽莎的部门，转入中国区财务共享服务中心。米粒也正好需要从E&P英国工厂接手一项技术复杂的新职责，丽莎又觉得她有利用价值了，于是有意无意地跟米粒套近乎，还调整了自己部门的架构，将米粒的成本科从方园的团队抽出来向自己直接汇报，并利用E&P公司全球岗位级别体系调整的机会，将米粒的级别“升”为和方园一样。但奇怪的是，她却没有对外公开米粒的头衔变化……
时间一年后，2005年初夏
地点市区繁华地段某餐厅外
晚上九点，北京东三环路依旧是车水马龙。
E&P的各部门经理和关键业务人员陆续从××餐厅出来，生产和采购部门一众人一边对着一个已经喝得有点微醺的老外帅哥说保重，一边在打趣他现在是不是还要去三里屯的酒吧疯一夜。
老外帅哥是E&P派到中国的采购部门总监，现在任期已满即将回英国，今晚是他的欢送晚宴。E&P中国工厂的各部门都有人参加，财务部来的是丽莎、方园和米粒。
米粒没上前凑热闹，静静地站在餐厅门口远远看着同事们，旁边开满花的槐树在习习夜风中散发出阵阵清香。米粒记得，帅哥刚来中国的时候是自己刚转去做存货会计不久，还教过这个不懂中国税法的帅哥采购增值税抵扣的算法；自己从存货会计提升到成本科主管，也有这帅哥的见证。虽然那段日子没少跟他关于采购成本节约绩效的问题PK，不过米粒还是能感受到他对自己的业务能力是赞赏有加的。记得在一次有丽莎参加的经营会议上，他还当众对米粒做出竖起大拇指的动作。如今，他居然要离开了。
是啊，3年，这么快就过去了。自己已经在E&P工作5年了，这是要把E&P牢底坐穿的节奏吗？米粒恍惚之余又有一阵感伤。
近一年发生了不少事。首先根据集团要求，会计科整体转到中国区财务共享服务中心（简称FSSC），所以丽莎管理的工厂财务部人数锐减。当时中国工厂也在大举推进精益生产管理模式，这种生产模式源自丰田，目的是精简生产过程中一切无用或多余的流程，“精益”的意思就好比减肥瘦身一样，所以米粒和方园私下戏称，詹妮的团队剥离出去后，工厂财务部的规模也跟工厂一起“精益”了。
原来方园的业务财务科也有人被划归共享服务中心，所以丽莎没有理由再维持以前多层级的组织结构，所以她又调整了工厂财务部的汇报关系，米粒又变成了她的直接下属，和方园一起同时向她直接汇报，原业务财务科下的成本组又“升级”为成本科了。方园今后仅负责工厂计划与分析方面的工作；而米粒的职责有了增加，除了原有的成本组工作，还要从英国工厂的财务部接手一项新职责：产品工厂转移定价（简称FTP）。
米粒站在路旁打车回家，在这个时间的这个地段，空的出租车很少，米粒一边等一边在想着那项难搞的新任务——FTP。自己不是没看过英国同事关于算FTP的邮件，可是自己一点都看不懂，这事交给自己以后要怎么办呢？
忽然她听见丽莎在叫她。米粒抬起头，看见丽莎在不远处，已经把车开了过来了，笑着对米粒招手，“现在不好打车，坐我的车吧，我送你回家。”
米粒不禁笑了一下，然后朝丽莎的车走过去。她自己觉得这笑有点自嘲的意味，和丽莎彼此疏远已有两年了吧，丽莎这时却跟自己套起近乎来。米粒想，这不仅因为自己又成为丽莎的直接下属，今后需要频繁交流，需要搞好表面关系；还因为丽莎需要自己从英国那边接手FTP的任务，这项任务比当年接手成本工作还要复杂。米粒感觉似乎又回到了三年前的状态：丽莎又要指望自己了，自己在她的眼里又有利用价值了。
但现在的米粒已没了当年那锋利棱角，每天只是淡然地与丽莎相处，汇报、讨论工作相关事宜，只是再不期待从丽莎那得到什么，也不再和她争取得到什么，因为期望越高失望越大，何况自己早已明白她的为人。丽莎打算在E&P公司退休，米粒却另有打算，现在只是留在E&P公司韬光养晦而已，所以米粒决定和丽莎保持不远也不近的距离，君子之交淡如水。
在薇薇调过来的这一年里，在管理下属方面米粒还是有了不少提高，特别是管理薇薇这种不那么称心的下属。米粒铭记詹妮与辛迪的前车之鉴，尽量平和地与薇薇相处，尽量不用高标准去严格要求她，尽量控制自己的情绪。要说这件事米粒还是得感谢丽莎对提高自己管理能力的辅导，她曾告诉米粒管理与发展下属的原则和方法：
“有潜力的人就培养发展，没有潜力的就让他清楚自己的具体任务和每项任务的合格标准，然后监控他的行为和工作态度。不过米粒你要记住，最理想的下属是既有潜力又有motivation（激励成就的动机），这样的人最需要你花心思去培养。你应该知道，公司对所有经理制定的目标里都有一条，就是发现、培养和保留人才，最终目的是把这类人才变为公司的top performer（顶级绩效表现者）。”
米粒有时真的很佩服丽莎，她不愧是在E&P工作了十几年的骨灰级经理人，因为这套方法确实行之有效。丽莎深谙人力资源管理之道：与潜力和态度相比，激励动机是诞生高绩效更重要的基础，就是她说的那个英文词——motivation。3年前尽管对米粒画饼加打压，但丽莎还是认为，在她的团队里，米粒属于既有潜力又有成就动机、可成为顶级绩效者的人才，而且她在上任后的第一次给米粒的PA中也确实给了最高的E的评分。
根据这种管人法则，这两年薇薇在米粒的组里工作虽有小错，但基本能达到预期。不过在她从怀孕到休产假前的那段时期，她工作马虎和不上心的特点体现得更为明显。有一次结账由于她的粗心使中国工厂的报表出现重大错报，那时已经迫近集团关账的最后期限，她又正好请产检假不在岗，米粒不得不亲自动手重做她的工作底稿，以至于做完后已经过了集团的关账期限，丽莎为此与财务共享服务中心解释了半天，才最终被批准修改中国工厂的报表。米粒还记得当时丽莎皱着眉、手扶额头地嘟囔了一句：“我终于理解了当初詹妮为什么那么讨厌她了。”
职场再回首
离开E&P后，我再回想那年与丽莎之间的龃龉的时候已释然很多，因为我意识到，以当时我的管理能力，丽莎不提拔我当经理，而是把方园招来做经理是有道理的。那时的我在工作中与人沟通都是棱角分明，不论是对部门内还是对部门外，不论是对上级、平级还是下属，都表现得不仅直率，而且急躁易怒。如果那时就让我当经理，保不齐哪天也会像詹妮一样闹出团队冲突。不得不说，之后的两年，我的沟通艺术和对下属的激励、监督能力都比以前有了很大的提高。
到了8月，恰逢E&P公司HR在全球范围内推行“全球岗位级别”体系，取代原来的薪酬级别体系。两者的区别在于，薪酬级别体系中的级别体现的是工资的高低，级数很少，所以一个级别的工资范围很宽，职责范围也很宽，也许上级与下级同属一个级别。但全球岗位级别是基于岗位，根据岗位的复杂性、重要性、团队规模等要素来定级，同样的职责不论在全球哪个国家，岗位级别都是一样的，并且根据职能类别比如销售、采购、财务等分别制定级差，这样级别的数量就大大增多了。和宽幅薪酬级别体系相比，每个岗位级别的工资范围根据当地市场薪酬调研水平制定，这样就不会出现销售机构的会计经理比工厂的会计经理的工资高出许多的情形，因为他们同属财会职能的相同级别。然而，这个级别只是内部岗位级别，和外部公开的“头衔”不同，也就是说不能根据这个人名片上的“头衔”来确定他在公司内部是第几级，一个生产经理的级别可能只相当于一个会计主管。
在此次级别更新中，丽莎就借着这个特点搞了点花样，她将米粒的岗位级别定得与方园相同，都是初级经理。根据HR发布的每一级别的各项标准，米粒和方园是初级经理级别，但其实米粒的职责有所增加，而丽莎却并没有宣布她的头衔“升”为与方园一样的经理。
米粒对此自然有些不平，按说这次丽莎正需要用自己接手FTP工作，不知道她这次为什么没有对外部门宣布“提拔”自己，至少在头衔上应该和方园一样。何况方园的职责相比以前确实有所下降，他负责的两个ERP模块都被划归共享服务中心，下属也跟着转过去了。但其实丽莎是碍于方园的面子，不好把他的头衔降为和米粒一样的主管。
米粒马上也猜出了这一点，所以也释然了，而且她对外企这些HR体系也厌倦了，反正每次的体系变革都会遗留一些解释不清的有碍“公平”的问题。她觉得，与其纠结形式上的头衔，还不如实际点，只要工资定得合适就OK了。
不过，按照初级经理级别的工资区间，米粒目前的主管级工资又处于低位了，如今的她和方园岗位级别相同，虽然她不知道方园的确切工资，但做财务的每个月都能看到每个部门和成本中心的费用报表，她估计方园的工资是她的两三倍，搞不好现在方园的工资都超出了重定级后的工资范围的最高值。那种熟悉的感觉又在米粒心里涌现出来：强烈要求工资体现“内部公平性”的感受。她肯定不能指望方园会降薪。E&P公司虽然有PPA程序，但那通常是加薪，哪个上司都不是傻子，不会向HR提议给工资高于市场水平的下属降薪，除非上司铁了心要挤走这个下属。
所以米粒只能琢磨着该怎么和丽莎提加薪。米粒如今已在E&P工作了5年，不管和上级还是下属，关于PA和涨薪的对话已经经历了很多次，与丽莎的沟通已经不像当年那样直接和锋芒毕露，在丽莎给她新的岗位定级通知书的时候，她回避了自己与方园谁升谁降的敏感问题，也没有直接跟丽莎提加薪，而是委婉地、以咨询的口吻跟丽莎探讨：新旧两种级别体系的级差不同，工资区间自然不同，如果员工目前的工资和新定的级别工资区间相比有重大差距，HR部门会怎么处理？
丽莎又露出了那副职业的笑容，她知道，坐在对面的米粒已经不是两三年前那个锋芒毕露的刺猬了，也不是那个只知道闷头干活的傻姑娘了，米粒已经明白怎么在可能的范围内为自己争取利益，而且能把表面文章做得不显山露水。丽莎心里承认，虽然以前的米粒她更知道怎么驾驭，但其实私心上她还是比较欣赏现在的米粒。
于是丽莎答应米粒会去和HR部门咨询讨论。米粒也相信，以丽莎在E&P工作十几年积累下的人脉和交际沟通能力，在明年年初加薪时，她一定会找到什么理由通过PPA程序为自己申请到不错的加薪涨幅。
职场再回首
现在回忆起来，我觉得丽莎不一定生性如此，或许就是人在江湖不知不觉中练出来的。我在E&P只做到初级经理的级别，没到像丽莎这种部门经理级别，所以对如何跨部门地平衡利益和冲突还没有切身体会，但已经对管理与发展下属的难度深有感触。在大公司，特别是E&P这种全球性的跨国集团，可能无论在哪个部门，资深经理人最后都是“搞定人”的能力胜于“搞定事”的能力吧，当然这“搞定人”说得好听点和专业点叫作“冲突管理”，说得直白点就叫“玩办公室政治”。尤其到了如丽莎一样的部门负责人级别，即使瘦身后的团队只有五六个人，她每天几乎一半以上的时间也要用于周旋各种人际关系、平衡部门内外各种利益和冲突，还要耐心对付远在海外的老外上司和各级老板们，因为他们不了解中国当地情况总会发出种种质询诘难……特别是如果想稳定地在公司做个三五年，那么这种“搞定人”的软技能是必不可少的。
离开E&P后，我听一些外企的高级经理人形容自己每天工作就像“战斗机”一样，开始很烦，后来慢慢麻木，再后来甚至觉得不这样过日子反而不适应了。我想，这从无奈彷徨到游刃有余的过程看似痛苦漫长，其实熬过来后回头再看，或许匆匆如白驹过隙。
这里我特别想对那些工作了几年的业务骨干、希望升任经理的年轻人说点什么。如果你想走管理路线，最好早点学习锻炼冲突管理的能力，训练自己“搞定人”的能力就先从管理下属开始练手吧。别觉得碰上E&P这种允许下属告上级的单位有多倒霉，也别指望能避开薇薇、景玫、周琼之类的下属，你在现在的公司没碰到，早晚也会在别的公司碰到。人在职场数十年，很难在一家单位从一而终，变换单位就要适应新文化，与其抱怨单位的文化与自己的价值观不匹配，不如利用不同的文化培养不同的人际技能。学习长袖善舞地处理内部人际关系和矛盾冲突，E&P这种单位是很好的教练场，那些能把上级告倒的下属是绝佳的对手。
如果衡量一下性格和兴趣后确定自己不想成为“战斗机”，那就不如及早调整职业目标，不必非要企及“财务总监”的位置。明白自己要在这个公司获得什么、学到什么、展现自己的什么价值就已足够。做好分内的事，不要尝试去挑战和质疑上级，因为他的算盘只会比你打得更快，所思所虑只会比你更多更远。
【本文节选自《十年涨薪30倍：财务职场透视》，作者： 李燕翔，机械工业出版社。欢迎关注，如有侵权，请联系删除，禁止随意转载】