米粒在E&P公司前两年的绩效评分都是“优秀”，在被提升为主管的第一年，她顶住职责增加、部门人员青黄不接的压力，带领新招聘的下属完成了年度所有工作目标。米粒期望在年底的绩效评估中第三次得到“优秀”的评分，以向丽莎展现自己有升级经理的能力，没想到只得到了“中等”的评分，对此丽莎给出的理由是：“因为你升职了，所以我对你的期望提高了……”
时间2002年冬
地点E&P公司财务总监办公室
入冬以后，米粒面临担任成本科主管以来第一次年度结账与标准成本更新的重头任务。她对未来还存了些幻想：如果丽莎许久都招不到合适的人，或许决定取消这个职位，或再次对部门组织架构进行修改，那样明年自己说不定还是有机会升任经理的。所以尽管这几个月她与丽莎的关系没有像以前那般信任无间，但她依然努力做好年末的所有工作，争取在年度绩效评估中再次得到“优秀”的绩效评分，为未来继续升职提供证明。
PA（Performance Appraisal）是E&P公司员工业绩评估的流程，由上下级共同完成，每个员工都会在年初设定自己本年的业绩目标，与直接上级沟通后双方签字确认，年度中间每过一个季度会进行上下级间的PA对话，检查业绩目标完成的进度和达标情况，对未达标项目，上司需要及时与下属讨论确定需要改进的行动，在本年结束后，由上级对每个直接下属进行年度绩效评分，并由次级上司（即上司的直接上司）审核后，上下级再进行年度PA对话，双方对评分达成一致意见后签字，并交给HR存档。E&P公司的业绩评分只有三个档次：E（Exceptional），S（Successful），NI（Need Improvement），分别代表优秀、中等、待改进，其中得到待改进也就是NI分数的员工将不会在下一年获得加薪。
然而事实证明，米粒的想法还是太天真了。元旦过后，丽莎找她进行了年度PA对话。她满心期待地以为会像去年一样得到E的分数，因为前两年她都得到E的分数，何况今年她由于被提升和需要带人，比往年更为辛苦。但是当她从丽莎手里接到业绩评估表时一下子懵了，她今年的分数是S，即中档。她顿时忍不住委屈地质问丽莎，理由是她今年在提升主管后职责增加，却在洁熙离职的不利条件下，成功招聘并辅导新下属顺利接手工作，同时努力向David学习掌握成本分析的新职责，并且最终独立完成了年度产品标准成本的更新，算是成功地完成了建立中国工厂成本科的业绩目标。
丽莎平静地听完米粒愤愤不平的控诉，然后身体微向前倾，语气仍然不紧不慢说：“你说得对，你成功地完成了目标，但这不正是Successful的定义吗？就是成功地完成了既定目标，甚至有部分领域还超过了期望值。Exceptional是指远远超过期望值，而期望值是跟员工的级别挂钩的，你今年的级别已经是主管，标准自然也应提高，我今年是以主管级别的标准来评估你的。”
米粒哑然。的确，HR对于员工绩效评分的定义是这么描述的，可是何为“期望值”却是很主观的，标准可高可低，要看上级对下属的喜恶。现在米粒隐隐觉得，这期望的高低还要看下属有多大“可利用”的价值。去年丽莎刚从事业部的财务计划分析部门调任工厂财务总监，之前她没有任何工厂的经验，成本会计几乎是零基础，甚至连会计核算业务都没做多久，那时米粒常常听詹妮抱怨丽莎“什么都不懂”。
米粒暗想：去年你给我E的分数，想必是看中了我的学习悟性有很大利用价值吧，你那时还指望我把成本科的架子搭起来呢，而如今架子搭建好了，给我打多少分就不重要了……
米粒甚至都能猜到丽莎心里的想法：“再给你评个E？那不是等于告诉大伙儿你能力超强吗？那大家不得琢磨我为啥不升你做经理，非得费劲从外面招个新人做你的经理？”
但她知道丽莎肯定不会这么说，有公司HR公布的绩效评分定义摆在那，一句“级别提高了所以期望值也提高了”就把她堵回去了，她无法反驳。什么叫哑巴吃黄连，此刻的米粒深有体会。
她忽然心里一阵感慨：原来做HR也是很有技巧的，可以设定很多合情合理的规则与标准，让经理们用来掩盖其内心那些上不了台面的小九九。
与丽莎进行完年度PA谈话，米粒虽然在PA表格上签了字，但实际上是被迫同意的心态。米粒不得不承认，丽莎太能说了，她总能充分运用公司的HR政策，有理有据地把她对下属的业绩评判包装得异常有说服力。米粒没有充分的理由和证据反驳她，只能在心里一百次地用“冠冕堂皇”来形容她那套逻辑甚好的词锋。丽莎不愠不火的措辞辅以恰当的肢体语言，一切都显得她是那么的职业。
职场再回首
在E&P公司这么多年，PA程序做了很多次，不论是我作为下属被评估，还是作为上级评估下属，也不管是年度正式的PA评分，还是每季度的PA对话。除了我自己前两年得到E的分数与上司谈话顺利以外，其余每次谈话都很头疼，很少有谈话结束后心情舒畅的，所以跟很多经理级同事闲聊的结论都是，PA是做经理最烦的事情，没有之一。因为在企业里财务是不创收的支持性职能部门，这种部门因为不像业务部门那样对收入或利润目标负责，所以绩效评估的标准大多与工作态度和行为有关，所以哪方面表现得怎样，是否达到期望值，实在是太主观了，于是这种对话非常考验经理人的沟通技巧。
我凭经验总结一下上级与下属进行绩效对话的几点攻略，对待一些不好管理的、个性强的下属或许能派上用场：
1.先扬后抑：所谓“忠言逆耳”，没有人不爱听好听的话，因此在谈话前先列出所有对下属的评判，记住先说他的优点和表现好的部分，再说缺点和待改进的。先表扬再批评，对方心理上更容易接受。
2.有理有据：人在面对负面评价时，会条件反射地做出“防御行为”，也就是找借口来分辩，应对这种行为需要事先准备好足够的证据支撑你的评价。比如，你观察到的某个具体场景或事件中他的言行，也包括公司对这种言行的书面规定（参考公司制度流程文档），这样会减轻对方认为你主观的程度。
3.给予建设性方案：对于下属待改进的领域，不要只说他哪里做得不好，最好一并给出具体的改进行动建议，让对方明白如果这样做，下次就会得到更高分。
4.控制好情绪：这一点对经理人是最重要的。尤其是女性经理，很容易情绪化，所以对话时，无论是措辞、语速、语调，还是姿势及肢体语言，都要保持平稳，不能随着下属的防御行为带来的激烈情绪而变化。
【本文节选自《十年涨薪30倍：财务职场透视》，作者： 李燕翔，机械工业出版社。欢迎关注，如有侵权，请联系删除，禁止随意转载】