会议，在团队和组织中的作用毋庸置疑。
举办一场会议所付出的成本，除了与会者的时薪等明确的花费，还有诸多无法简单计算的机会成本。
而一场无法解决目标问题、低效能的会议，不仅浪费时间和金钱，还会造成与会者、乃至对其提供帮助的相关人员的能量耗损。
造成会议低效能的原因有很多，其中非常重要的一点就是“惯例陷阱”——例如：会议统一设置为60分钟、发言顺序按职位高低排列、动辄全员出席...
“惯例”有它自身的价值，但会议的终极目标是解决问题，如果“惯例”并不能对解决问题产生助益却还在刻板地遵守，那么，低效能是注定的命运。
今天为大家分享图书《学会开会》中提到的几个会议实践原则，希望能有助于大家灵活思考，保障会议效能。
01. 时长设置
时间宜短不宜长
“帕金森定律” 告诉我们：工作会占满所有的时间；面对一件工作任务，更富裕的时间反而会令人降低紧迫感，不再全力以赴。
所以，为了保证会议的效能，我们有必要缩短会议的时间
1.时间短，更紧迫，更专注
只要合情合理，时间设置多长都可以。设置好时长后，试着再缩短5%至10%。微微的紧迫感往往让会议效果更好。
平时60分钟的会议可以尝试缩短到50分钟；30分钟可以缩短到25分钟。这将有效缓解帕金森定律下所产生的消极影响。
心理学中有名的耶克斯-多德森定律（Yerkes-Dodson law）呈现了紧迫感和效果之间的关系。这个关系是个倒“U”形的曲线。
稍稍缩短会议时长还能为下一场会议腾出更多衔接时间，减少迟到现象，以及迟到现象给准时者带来的沮丧情绪。
2.可以尝试“超快会议”与“抱团会”
10分钟或15分钟的快速会议在诸如军队、应急处理单位（例如消防局）、医院等高风险工作环境中很普遍。
原谷歌高管、现任雅虎公司（Yahoo）总裁玛丽莎·梅耶尔（Marissa Meyer）以开会短而闻名，她通常在大块的时间里穿插加入10分钟的会议。虽然这经常导致她每周要开70多个会，但这种方式能让她更高效地回应员工的需求，让日常开会更简单，且让计划和想法毫不停滞地持续推进。
“抱团会” 类似体育比赛中队员之间的抱团加油鼓劲，可能自发或预先组织，可以在赛前也可以在赛后。
RSC生物科技公司（RSC Bio Solutions）采用了类似的抱团会。会上，团队聚在一起研究策略、进行讨论、实行监督、互相激励或庆祝成果。
一场商务“抱团会”通常具有以下特点：
1.时长10分钟或15分钟
2.在每天（或隔天）的同一时间召开
3.准时开始，按时结束
4.会议地点固定
5.参会者固定
6.要求全勤，若员工不能亲自到场，则远程参与
7.若条件允许，站着开会
8.提问与回答都必须尽量简洁
抱团会内容通常包括：已完成的工作以及取得的主要成绩、下一步的工作、关键指标、面临的困难。
但需要注意：抱团会重在增强凝聚力、增强沟通，而不是单纯汇报工作。
02. 会议议程安排
关心参会者的体验
准备一份高效能的会议议程是会议领导者的责任，因为你需要为所有与会者的时间与体验负责。
所以，一定要把足够的精力花在会前的议程准备上。
1.如何选择会议上该讨论的问题？
原英特尔总裁安迪·葛洛夫曾说，“评定一个话题是否值得谈论的最重要标准，就是它是否困扰到你的下属。”
当员工真正被鼓励去分享想法和创意，且他们的声音确实被重视时，他们往往对团队和组织有着更强的责任感和认同感，会更积极地投入到会议中。
该怎么做呢？
开会前的3至5天，可以发邮件或一对一询问其他参会者需要讨论的议题。
如果某个建议的话题并不适合于在接下来的会议中采纳，那么
——在会议之外的时间与员工们解决这个问题；
——将这个议题放在将来的其它会议中。
但不论怎样都要有所反馈。
舍弃那些不够切中要害的内容，和仅与小部分参会者相关的内容，放在会议之外解决。
2.先讨论哪些? 后讨论哪些？
重要的在前，次要的在后。
但“只对当下产生影响的事项”，不应被默认为比“有着长远影响的事项”更重要。
以下经验法则可以帮你做出关于议程顺序的决策：
首先，你的议程中的特定事项应当彼此紧密关联。
其次，如果所有事项的重要性基本上都差不多，建议优先安排员工提出的议程事项，这样参会者能够更加强烈地感受到自己的话语权、会议包容度及共享的权利。
第三，会议最开始可以进行一些“暖场”（例如公布一些简短的通知，或对相关的上一次会议做简单回顾）——不仅能防止迟到带来的负面效应，还能提高参会者积极性。时间不要超过总时长的15%。
收尾工作也至关重要：
需要通过几分钟的总结来概括会议的核心内容、明确工作任务，并记录下次会议议程将涉及的事项。
可以以问答环节来为会议收尾。例如：“在结束会议之前，我可以回答大家的5个提问”。
3.有必要为每个问题设定好讨论时间吗？
如果对以下问题有一个或多个答案是肯定的，那么就值得尝试对每个议程项目进行时间分配。
参会者是否倾向于纠结细节？
参会者是否爱跑题？
你的会议是否总是能按计划进行？
你是否曾在会议中使用安排好时间的议程，效果好不好？
你是否希望在某些问题上采用“流动式会议”？（特定的人只在特定的时间参会）
是否有参会者必须格外认真对待的某些特定话题？
如果有必要分配时间，建议先与其他参会者在会前分享时间安排，并关注他们的反馈信息。
4.设立“责任人”
会议领导者可以有策略地让其他人分担领导权，将特定的议程事项分配给“责任人”。
这种方法已经成为苹果公司的标准会议模式。苹果公司开创了“DRI”概念，即“直接责任人（directly responsible individual）”。直接负责人公开对接议程项目，并负责相关工作的开展。
直接负责人制度的好处在于：
（1）让更多人投入到会议中；
（2）提供一个提升会议领导能力的良好机会
（3）通过吸纳更多人的意见，激发灵感。
03. 会议规模设置
人数宜少不宜多
以下是一些设置会议人数规模的决策依据。
1.用会议目标筛选参会者
确定参会人员，会议领导应该先从会议目标着手。针对每个会议目标，领导应该思考如下问题。这些问题虽然有助于筛选相关和必要会议成员，但最终仍可能导致参会者过多的情况。
1.谁掌握解决某个问题的信息和知识？
2.谁是关于这个问题的关键决策者及重要利益相关者？
3.谁需要了解会议讨论内容？
4.谁将具体实施会议决策或就相关问题开展工作？
2.著名企业是这样做的
苹果公司则一直贯彻史蒂夫·乔布斯避免大型会议的原则；
谷歌始终提倡任何会议都不应超过10人参会；
亚马逊则采用所谓的“两张披萨饼法则”——用两张披萨即可喂饱所有参会人员；
综合更多成功企业案例，这里还有一些具体建议：
“8-18-1800”法则。想要解决问题或做出决策，最多8人；开展头脑风暴，最多18人；如果是为了向广大员工集体告知某些事项，1800人也无妨。
为了能够制定决策、解决问题，最多7人；
如果领导的协调能力极佳，8至12人为宜；
对于征集想法、设置议程、开抱团会来说，最好不要超过15人。
总之，会议领导应尽量在确保实现目标的前提下精简会议规模。
3.如何让未被邀请的成员免于被排斥感？
说实在话，我们常抱怨会议太多，但同时也享受被邀请的时刻。
相反，不被邀请，会令组织成员有被排斥的负面感受，任凭这种感受发酵，势必会影响工作的正常进行。如何让参加会议的人数尽量少，还不伤害未被邀请者的感情？
解决建议如下：
对议程事项进行合理的分割，将原计划中一场规模大、涉及面广的会议，分割成两场较小、较短的会议。这能让你始终对会议规模有所把控。
“流动性会议”。特定的人只在特定的时间参会。既保持包容性，又能控制人数。
在开会前，就会议所涉及到的议题，找没被邀请、但具有有价值观点的人征求意见，以增加参与感。
将会议记录分发给没被邀请的人。
“代表性发言”。“代表人”需要在会前与其他相关者碰头，并在会后为他们传达会议信息，持续征询他们的想法。
善于“科学开会”的领导者或未来领导人选，将从每一次高效能会议的筹备与实践中得到更好的职业发展和个人成就——因为他们善于和别人沟通、建立关系、充分挖掘他人潜能，能让团队更有所建树。相反，不仅拖累团队整体效能，对个人来说，也会徒增职场挫败。
（本文摘编自：《学会开会》 中国青年出版社）
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