“有所为才有地位。”
这是上个月外出开会的时候，记忆比较深刻的一句话。
当时在讲智慧医院建设的案例。智慧医院是把互联网技术、智能技术，包括现在人工智能的一些技术都用在医疗服务的领域，简单点讲就是医院内部的“万物互联”，全流程数字化。
这项工程需要强大的信息系统支持，很多医院选择直接购买全套信息系统，该类项投资少则数千万，规模巨大的医院可能达到亿元。
某地的卫生系统对此有个专项预算，有几家医院上报了立项申请：
A医院做了可行分析和效益预测分析。
B医院做了现行工程进度报告和经费预算缺口。
A和B的区别是，A还在事前准备阶段；B已经在过去几年中，根据实际工作需求，在不同模块开展了相当部分的工作——人力资源流程需要数字化了，就用个较小预算把这块做起来，物流管理需要数字化了，同理也先做起来……
申请立项的时候，A医院手里只有计划，B医院只剩下系统性收尾工作了。
这种情况下，按照正常的逻辑，你会批准哪家的申请？
正常情况下自然是B医院拿到这个项目。
有所为，资源自然就跟着来了。
1 开始一件事之前总是纠结怎么办
假设以下场景——
某天梦醒，发觉梦里的一个灵感使你印象深刻，可以考虑涉足一下，但想了想，那就是个梦而已，不用理它。但是过了三天，这个念头依然时不时出现在你的脑海里，而你又有足够的空闲时间，可以尝试一下我在《成为你想看到的改变》一文中的“721”法则。
想要快速了解一个行业，只要几个小时做好三次二八原则就够了：
第一次二八原则：找最核心的人拿到80%的信息。
找一个这个行业内的专业人士，然后问他列好的三四个问题，最后再请他推荐给我一两本经典的入门书，以及一两本目前比较流行的概念书，组成一个行业的入门书和热门书清单。
第二次二八原则：看好评前三和差评前三，找领域的核心观点。
浏览这些书的豆瓣页面，把排名前三的好评和差评全看完，这样基本上大众关于这个领域的两派思想我就都了解了。对书单上的书重复以上动作，有一些观点会被重复提及，那这些观点一定是这个领域里面最核心的观点。还有一些观点良莠不齐，各有优点、缺点，分类记录。
第三次二八原则：分类整合，解决疑难问题。
浏览书单上的书籍摘要，忽略趋同点，针对其中的不同点请教专业人士。
经历了这个过程，你对那个模糊的想法基本就有了自己的判断，可行吗？有用吗？
不可行，没意义，就不带任何遗憾的忘掉它。
可行，那就再花一个晚上按照《给一个idea找一千个实现方案》（上一篇），给它做个大致的实施计划。
你拿着这个计划，总觉得还可以再多查点信息，还可以更完善，一直改呀改呀改呀改……
停！
你已经从“满意度”陷入“最大化”的陷阱了。
记住，你现在不是资本，没必要“异化”自己，等到你能过了天使轮、A轮、B轮、C轮融资之后，再染上资本事事都要最大化的毛病也不晚。况且这事儿你都还没开始，只是计划阶段，追求什么细节的完美？最开始的重点是做出点儿东西。
你的方案能让你着手开始做，就是达到满意了。
2 信息并不是越多越好
“如果某个人或某件事获得了70%的认可，就可以付诸行动了，因为只要其他选项立即消失，决策的痛苦随之结束，你的选择就会变成80分。”
美国前国务卿科林·鲍威尔（Colin Powell）表示，每当面临艰难抉择，你在掌握不少于所需信息的40%也不多于所需信息的70%时，就应该做出决策。
在这个区间内，你拥有足够的信息可以做出明智的选择，但也不至于面对海量信息只是一味观望，而无法下定决心。这能让你比“掌握更多信息”的人更快地做出决策，而比“更快”的人更明智地做出决策。
如果信息量少于40%，那么做出决策就过于鲁莽仓促，因为你掌握的信息还不够，很可能会犯下许多错误。你光顾追求速度，而牺牲了其他。
反之，如果你等到信息多于70%后再做出决策，就会变得不知所措、行动迟缓和举棋不定。机会在这个过程中稍纵即逝，别人可能已经抢先一步，赶到你前面了。你光顾追求确定，而牺牲了其他。
你实际上犯了一个错误：你在寻求100%的信息和万无一失的计划。
许多人苦苦寻找，却不知道这根本是不存在的，只会束缚自己的行动。大多数人会过度分析和研究，由此患上拖延症。
要知道所有事都能保证完全的确定性，那就意味着，你从时间轴的这个点，能看到之后所有点上发生的事情，意味着，你能随时完全预测你自己的未来——很明显这是个悖论。
在这个思维模型中，我们可以用任何东西来取代“信息”：
阅读量或学习量达到40%～70%，有40%～70%的信心，制订40%～70%的计划，等等。在40%的水平上，你至少已经为迈出第一步做好准备。
记住，在你所做决策发挥作用的过程中，你还会获取更多信息、增强信心、增加知识，从而更加明确地做出决策。
3 尽可能做可逆的决策
我们之所以会不作为，最大的原因之一在于，认为一旦做出决策即成定局，因而焦虑不安。我们习惯性地认为没有回头路可走。于是我们在做决策时经常会拖延，一直拖延到事情自行进展到无法挽回的程度。
应该确定的一点是，决策并非我们的目标——快速做出最佳决策才是我们的目标。
所以， 我们应该考虑尽可能作出可逆的决策，降低这种焦虑和恐惧感。
能够分辨可逆和不可逆决策之间的差异，是加快决策速度的关键之一。因为在绝大多数情况下，逆转决策并非出尔反尔，只是因应新的信息来调整你的立场。
在进行决策分析时，你可以加入这样一个问题：
我怎样才能让这个决策成为可逆的，需要怎样去做？我能做到吗？然后再去做。
创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）以自己的方式划分这两类决策：
第一类决策是不可逆的，是不可收回的重大决策，经常会产生巨大影响；
第二类决策是可逆的，虽然贝索斯也警告说，我们不应该过度依赖可逆的决策而鲁莽行事，但审慎运用这类决策，可以给予决策者更多快速行动的回旋余地。
滥用重磅级第一类决策的导致的后果是拖沓、盲目的风险厌恶，未能进行足够的试验，发明创新也随之减少。
使用第二类决策有一个重要前提：或许这些决策会让你看到更多可能性，更加灵活，但还是应该基于事实——只有当可逆的决策切合实际，得到数据或过往结果的支持，这些决策才是可行的。若你能根据可予证明或既定的信息做出可逆决策，那么就会让你更省时省力。
以上是建立到一个好的开始和鼓励自己迈出第一步的方法，启动，然后坚持下去。
只等东风来，但乘扶摇上。