技术部经理下午到办公室找我，手里拿着张纸条，我看写了些文字，应该记录了需要跟我沟通的内容。我心想做技术的就是不一样，条理清楚，逻辑性强。但是后来一听他说的事情，气就不打一处来。
他说部门有个员工在城里的办公地点办公，他跟员工谈过，让他过来一起办公，员工不来，问我怎么办？
我们是集团下属公司，之前有两处办公地点，年初进行过一次组织机构调整，那个员工被转到技术部。机构调整后，我们的办公地点实际只有一处了，结果这个员工一直在原来的地方办公，因为都隶属于同一个集团，所以也没有清场。
听技术部经理讲完，我才知道那个员工从1月份组织机构调整后一直都没有过来办公。
我问他：两地办公，对部门工作任务安排没有影响吗？
技术部经理尴尬地说：有一定影响。人看不到，沟通起来效率比较低。
我压着火：有影响为什么不让他过来呢？这都快半年了。
他说：员工住得比较远，不愿意过来。
我的音量不由大了：办公地点是员工自己选的吗？我们目前只有一个办公地点。不是商量，是要求他过来。如果来不了，你就说后期交给人力处理。
我又反复叮嘱技术部经理跟员工沟通的注意点，如果遇到情况该怎么回答，他才离开了。
其实我平时是比较温和的一个人，与人沟通时很随和，这个员工的事情真是让我有点无奈。也让我对公司管理人员的选拨有一些新的思考。
在大部分企业中，管理岗位基本都是从业务骨干提拔起来的，尤其是技术部门，大部分是从项目经理、核心技术骨干中选拨的。如果是被迫提拔，他自己会很痛苦，公司也会很痛苦。
你会发现管理的职能基本没有发挥，他还是像原来一样做自己的事情，可能只是承担了更多的与管理无关的工作内容而已。对于管理人员的选拨聘用，我个人认为主要看三点：
1.意愿。愿不愿意干管理这点最重要。因为管理是比较费心费力的事情，做的是人的工作。我们很多时候是矬子里拔将军，带病提拔。实际上有很多人是不愿意做管理的，喜欢钻研业务技术，但是看公司给了机会，又有职位，待遇又能提高，就勉为其难了。这类人我们要识别出来，让他们走专业路线。
2.德行。德不配位，必有灾殃。如果管理人员德行有问题，能力越大，最后对公司造成的伤害和损失越大。尤其是销售总监、事业部总经理、分公司总经理这些跟业绩密切相关的核心岗位。如果心中想着中饱私囊，把公司平台当成自己谋利的工具，最后可能给公司造成巨大损失，这样的案例比比皆是。
3.能力。能力之所以排第三，是因为能力是通过训练可以获取和提升的。没有天生的管理专家，都是在学习和实践中不断磨练，最后才成为管理能手的。
关于管理人员聘用，您认为哪一点最重要呢？欢迎留言。