打开

在百度里“挑战”百度,提高管理效率的CIO团队是如何炼成的?

subtitle
显微故事 2021-05-06 17:03

互联网的发展逐步往产业化、垂直化方向渗透,互联网企业的“身形”日趋庞大。

在中国市值前十的互联网企业中,大多员工规模都达到数万。

当企业对业务多元化、多样性提出更高的需求,追求高效创新的同时,庞大的团队往往容易因管理效率无法跟上企业发展节奏,出现团队成员冗余、流程耗时过长、影响生产力等普遍问题,成为影响其向前奔跑的阻碍。

为了加强管理,某些互联网企业甚至要求员工上洗手间都要打卡、或是强制996办公,但终究治标不治本,甚至让内部怨声载道,影响了团队凝聚力。

作为一个有着20年技术基因的科技互联网企业,为能够更好地服务多元业务,并通过管理机制及技术创新,来打造AI时代公司内部的智能信息系统,进而提升全员的成长速度和工作效率,百度在去年专门成立了致力于企业内部信息化建设的CIO团队。

对于外界来说这个团队非常低调,远不及大公司里的明星产品团队一样受人关注,但他们却很可能是整个中国互联网行业中最具备效率、产出最高的一群人。

本期显微故事讲述的就是百度CIO团队的故事。团队成员大多都是普通百度员工,在关键时刻以最短时间、最大的挑战走到一起,期间发生了许多值得被记录的事:

有的人在疫情期间留守当地没有回家,只能通过视频与年迈的父母联络,但也是在最难的时候,他带头发起了百度员工体温检测系统的研发,和他所在的CIO团队一起,让公司安全复工。

有的人为了保障如流能够尽快赶上行业脚步,要求全部成员无论多难都要坚持使用,好给CIO团队提供充足的数据和案例优化产品;

还有的人啃下了最难啃的骨头,通过优化人事系统,让原先需要复杂人力操作的流程全部自动化管理提速5倍多。

在百度不断提升组织力的过程中,他们时刻关注公司运转的底层逻辑,通过技术手段提升办公效率,缩短各种审批流程和时间、进而形成整个企业内部运转的减冗和提速。

以下是他们的真实故事:

文 | 小北

编辑 | 常新

01

一个低调的团队,一个大厂里最有效率的团队

2020年初,随着新冠疫情爆发,各地交通封锁,赵博文所在的公司百度也建议员工留在原地过年。

正月,赵博文留守北京,当时他每天除了和年迈的父母视频通话,就是在网上看各种疫情相关的新闻。

当看到确诊人数迅速攀升时,赵博文心里一紧,

“坏了,复工后大家都要回来工作,大规模聚集导致疫情扩散可怎么办?”

在不便回家的客观条件下,赵博文卯足了劲想为疫情防控做些什么,将自己的精力全部都投入到了工作上去。

“如果可以利用百度自身的人脸识别技术帮助戴口罩的员工迅速测温、刷脸签到安全进入大楼工作,能有效地降低传染风险。”

于是,赵博文迅速拉了几个留守在北京的百度同学,简单和上级做了一系列汇报后,自发组建了测试团队。

“因为疫情状况严重,开发时间紧张,当时为了能加快研发速度,连摄像头都是自己先掏钱买的,时间不等人”。

几个人加班加点迅速写代码、带着设备去人流量较大的地铁站、车站做测试。

测试时的Demo已经可以实现通过红外测温系统,在大规模人员流动的环境下迅速识别体温偏高的人并做出预警。

这个系统后来不仅被用于百度复工,也用于北京清河高铁站的春运防控,帮助了无数的人。

这也让赵博文感慨,虽然牺牲了个人时间,但在疫情焦灼的情况下,他们为百度的员工,为从家乡返回北京的大众,提供了一定的安全保障。

但疫情依然严峻,即便某些员工能够顺利返岗,大部分百度员工还是不得不遵循各地隔离政策留守在老家,进行远程办公。

无法预判何时才能全面复工复产的情况下,赵博文所在的百度CIO团队面临的重要任务是:

保障公司疫情期间在业务流程、在线协同等各方面也能保持高效运转,让百度员工身处异地,也能“拧成一股绳,劲往一处使”,用远程高质量工作为社会生产力恢复贡献力量。

打开网易新闻 查看更多图片

图 | 赵博文在工作

这是一个十分艰巨的任务,疫情激化了互联网企业线上办公的急迫性,百度内许多业务和项目都需要通过线上和线下协同才能进行。

这意味着,优化服务公司全体员工的协同办公软件“百度如流”(前身为百度Hi)至关重要。

不仅如此,在百度正大力发展To B业务的背景下,CIO团队还需要尽最大努力做公司业务提速创新的助推器,即提升不同团队协同效率、决策效率,让核心业务人员能够有更多的时间放在经营分析、产品研发、用户体验提升等具体的业务层面,减少各种流程对他们时间的消耗。

面对挑战性极强的任务,CIO团队时间紧、任务重、人数少,他们真的能做到吗?

02

不足2月打赢9场战,30多天研发全新系统

简单来说,CIO团队由聚焦办公场景、提升协作工作效率的SO团队和赋能公司经营管理、提升全公司业务效率的B&E团队组成。

前者依靠 “如流”这一在线化、智能化工作平台,切入工作全场景,在通讯流、工作流、知识流等各项应用能力中提供支持,如在线会议、在线文档协同编辑、全局搜索(以事找人、图片搜索等)、知识广场等,帮助企业提升核心竞争力;

后者则聚焦助力公司经营管理、提升业务效率、便捷员工体验,包括为公司和各业务建立的经营驾驶舱、业务运营平台等;

为财务、HR、采购等研发更先进的系统与应用,以及智能硬件的研发,如智能会议室场景的投屏硬件设备、红外线扫描等,助力企业更加高效运转。

基于此架构,CIO团队致力于以如流作为智能工作平台入口,以AI为抓手,以知识管理为核心,以企业服务能力为依托,帮助百度通过技术和管理的创新,提升业务及企业的效率,助力员工成长。

图 | 百度如流AI智能工作平台标准

但留给他们的时间并不多,CIO团队给自己定下了两个月时间内 “打赢九大战役”的目标,主要集中在补齐如流此前存在的短板,并实现关键工作场景的全面提效。

例如,基础体验、音视频会议性能及AI能力、搜索、视频化、人事编制预算和财务月结提效、移动报销、业务运营提效、新技术应用等九大方面。

这其中有些任务是从0到1,有些业务是基础薄弱,但最终都要在2个月内快速迭代完成,要求不可谓不高。

为了尽快满足百度员工对于视频会议稳定性的诉求,CIO团队中的宋英首先打响了“乌江战役”。

和它的名字一样,乌江江面宽约二百余米,水流湍急不易泅渡,而江两边都是悬崖峭壁,十分险峻,素有“乌江天险”之称。

图 | 被喻为“天险”的乌江

而如流所面临的“乌江”也十分险峻,它需要在最短的时间内使如流音视频性能和功能达到行业头部的水平,但到底从哪些方面追赶?如何追赶?接到任务的宋英还没有头绪。

宋英需要在短时间内获取大量用户反馈,但当时大家更习惯当面“碰一下”,而不是在线会议,这意味着他们所能拿到的用户反馈不多,产品团队对痛点的感受很难深刻。

这时,国际化部门的钟焕决定,要求所有自己团队的成员使用如流在线会议沟通。

“百度的产品就像我们自己的小孩子,在他还不成熟时,肯定会出现一些bug,但这时我们不能弃之不顾,而是应该去教他,将他逐渐优化成我们理想的状态。”

图 | 百度如流赋能企业工作全景图

正是这种百度各团队间的相互支持,使得宋英最终找准目标,在优化在线会议音视频通话质量和攻坚上线实用功能方面,全力出击。

乌江战役在不到两个月的时间里,让如流的会议能力从量变走向质变。

不仅将在线会议音视频通话质量提升到业界领先水平,也创新性的将AI技术与会前、会中、会后全流程结合起来,上线了可自动查询参会人忙闲并发出会邀的AI会议助手、能将会议内容语音转文字的会议智能记录,和便于会后跟进各项to-do的智能会议纪要等实用功能,让员工可以随时随都能高效开会并跟进会议待办事项。

而会议能力的完备只是满足百度员工日常工作的其中一个方面。

基于百度多年积累的知识图谱、自然语言处理、多模态语义理解、智能搜索等AI核心技术,CIO团队实现的全局搜索功能,也让百度员工可以在如流上通过搜索关键词找出图文视频并茂的文章、相关业务负责人、甚至是包含关键词的图片。

这不仅很好的弥补了员工知识盲区并丰富了各团队的知识沉淀,也提高了团队精神战斗力,加速业务创新和员工、组织成长。

除了如流功能的全面提升,CIO团队也在百度流程支持上进行了整体优化,其中以智能报销、人事流程系统建设最为显著。

此前,百度的报销流程和大多数公司一样,需要员工提交报销到主管审核,审核通过后员工把报销单交到财务,财务审核后才最终付款。

这个流程中,不仅管理者需要审批的报销单量会很多,财务审单也会占去大半的时间,操作繁琐影响审批效率。

B&E团队负责财务报销的陈琦团队,利用AI构建了一套智能报销系统,他们利用OCR技术直接把提交的发票识别出来,转化成数据。

在预先设计好规则的情况下,用程序进行智能审核,实现自动化审批,部分财务科目最快5-10分钟报销就可以到账。

研发过程中,除团队内频繁的交叉协作,他们还需要联动很多其他的产品项目团队,在整个过程中,各个方向上大家都配合地非常好,一个多月时间里齐心协力,顺利地完成既定目标,这让陈琦欣慰又感动。

现在,陈琦团队还在推进出差场景下,酒店、车票/机票、机场接送等方面的对公结算。

百度员工出差时,从订机票、酒店,到机场接送机,再到目的地之后的异地差旅用车,都直接由公司对公结账,员工可以不用再自己垫付,也不用再提交报销单,很大程度上减少了员工出差的经济压力。

同样饱受旧系统困扰的,还有人力预算项目。迭代前的人力预算系统操作不友善、运行效率低,极为复杂。

为解决此痛点,B&E团队负责人事提效的张晋带头推进了“瑞金战役”,让HR只填入数字(甚至不需要理解各部门的业务底层逻辑),就可以推演出人事预算、所需人数,帮助各部门有效增减团队成员数量,将人事流程线上化。

图 | 百度CIO团队在开会中

张晋换掉了原有数据库的运行逻辑与配套的引擎(从开源到自研),带领团队自建系统。

行业里这样常规的研发周期耗时较长,而他们的这一整套系统只用了30多天就自研成功,速度也提升了5倍多。

接下来,张晋准备基于变动数值做分析,将公司成员的每一次入职和离职数据化,这样一来根据动态的算法,招多少人、招怎样级别的人,都可以得到有效的平衡。

这几个团队,只是CIO大团队里的星星之火,他们从企业内最刚需的报销、人事等出发,在时间短、任务重、人数少而且同行已经做出类似产品的压力下,用亮眼的成绩体现出惊人的战斗力。

而星星之火,足以燎原,CIO团队也是百度这个诺大企业里的其中一束火光,侧面反映了百度在创新打造AI时代的企业内部智能信息系统,提升公司信息化效率、提升公司组织力的决心。

03

打破运行10多年的管理制度,需要哪些魄力?

当企业的员工越来越多,沟通路径越拉越长,大企业内部的经营管理、高效协同和信息流通,永远是一个避不开的问题。

然而,作为致力于升级企业内部信息化系统建设的急行军, CIO团队却在赋能公司经营管理、提升业务效率和全员工作效率上,都超额、提前完成了任务:

为赋能公司经营管理,CIO团队为高管建设经营驾驶舱,为各业务构建业务运营平台,管理层、业务方能够清晰查看多数据看板,从而更高效便捷地分析公司经营情况、判断业务运营走向。

此外,CIO团队也实现了业务提效,在智能报销、流程效率提升、运营提效、新技术应用等方面,让业务效率取得了跨越式的升级。

在更普遍的日常办公场景提效中,CIO团队也将如流的基础体验、音视频会议基础性能及AI能力、搜索功能、知识广场等大幅提升,使百度员工能够在平等、开放的环境中工作、成长。

工欲善其事,必先利其器。

无论是承载整个百度工作之“器”的如流,还是赋能公司经营决策和各业务之“器”的线上化信息系统,CIO团队优化了工作中的“生产工具”,从而致力于提升整个百度的“生产效率”,用AI技术全方位赋能组织“生产力”。

这不只是一场关乎生产力的战斗,更是一场关于管理制度的审视。

百度董事长兼首席执行官李彦宏曾在一次发言中指出,“

不要因为百度有十几年的历史,就认为所有的流程、制度和规矩一定是合理的。”

从CIO团队的努力可以得出,他们算得上是百度的“创新先行者”。

图 | CIO团队

他们不仅跳出了现有的流程、规矩,用过硬的技术为业务机制提供更好的解决方案、为工作沟通研发软件设备能力,还推动组织审视过往沉淀的业务决策方式和工作模式,甚至促进底层文化和机制的变革。

《彭博商业周刊》全球十大管理大师——约翰科特的《超速变革》中,讲述了一种应对快速变化的时代的双营运商业模式:

一条轨道是大部分企业到达一定阶段都有的层级系统,有成熟的组织架构,每个人、每个岗位,都有较为明确、固定的工作。

另一条轨道则是企业内部同时存在一些分子化的小团队,他们基于某些愿景或目标而聚在一起,吸引各种疯狂的、有创造性的点子,尝试各种可能,灵活快速地应对各种竞争;

只有当这两条轨道同时进行,原本庞然大物般的大型企业,才能同时具备敏捷性和灵活性,能够快速适应变化趋势。

CIO团队正是补足正常组织架构外的分子化团队,能够在行动时保持快速响应,以锐利的姿态在2个月不到的时间里对百度的信息化全面提速和迭代,并一石激起千层浪,引发了从工具到制度、文化的变革。

CIO团队通过极短的时间完成9场战役,不仅让大家看到一个能打赢一场场战役的百度业务团队,同时也反映了百度在提升组织力上的决心。

在快速变化的时代,企业本身需要从内部展现出一些活力,它们或许来自于共同的目标,或许来自于加速的、可以直通的流程,又或许是来自于灵活、机动、高效的组织架构。

大公司也可以通过自我进化变得高效自省,谁说大象不能跳舞?

(应采访对象要求,文中人物均为化名)

特别声明:本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布,仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
帮TA点赞
大家都在看打开应用 查看全部
网易热搜每30分钟更新
打开应用 查看全部
打开