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3700亿,超过了阿迪达斯!安踏4次豪赌的底层方法论

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混沌学园官方 2021-05-05 02:00

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最近一段时间,国潮之风再次涌动,安踏、李宁等国产服装品牌股价持续走强,尤其是安踏,截至4月30日,市值已达3763亿港元(约合484亿美元),超过了阿迪达斯,在世界体育服饰品牌中,前面只剩下耐克了。

除了国潮风,安踏被市场看好的关键还在于其增长能力。

安踏2020全年营收达到了355.1亿元,净利润为51.62亿元,比阿迪达斯多赚了18.4亿元。

安踏在不稳定的2020年还能有这样的战绩,得益于其近几年推行的多品牌战略。

安踏从2009年收购FILA开始走上了拓展业务版图的道路,这几年频频收购了日本运动品牌迪桑特(DESCENTE)、韩国户外品牌可隆(KOLON Sport)、中高端户外品牌始祖鸟(Arc'teryx)的母公司亚玛芬(Amer Sports)等。

据不完全统计,安踏品牌矩阵主要品牌就有13个。

目前来看,最近5年收购来的品牌还在被安踏打磨,而早期收购的FILA则被安踏培养的相当不错——收购前是年亏损3000万的“没落贵族”,现在FILA的营收已经超越安踏主品牌,撑起安踏整体业务增长了。

安踏2020年财报显示,安踏主品牌收入为157.5亿元,跌幅达到9.7%。而FILA收入增长了18.1%,为174.5亿元。

而除安踏和FILA以外的其他品牌收益达到23亿元,增幅达到35.4%。

安踏近几年不断“买买买”,似乎想将焕新FILA的经验推广开来,利用多年来在品牌、营销、渠道等方面的深耕,把收购来的其他品牌也打造成FILA一样的,或者接近FILA的“爆款”,成为一个“运动品牌工厂”。

运动品牌通过收购来扩张的案例屡见不鲜,但失败了的例子也不少,比如前段时间曝出负债40亿,曾经的“A股运动品牌第一股”贵人鸟,361度、李宁、阿迪达斯等也都有过惨痛的教训,很少有像安踏收购FILA这么成功的——不但成长迅猛,还为整个公司打开了新局面。

安踏坚持的底层方法论是什么?

| 齐马/颖琳

来源| 商隐社(shangyinshecj),原标题为《安踏的四次“豪赌”》,500堂认知好课,就在混沌app

安踏的快与慢

之前听人说过这么一句话,觉得很有道理:

做任何东西,如果想快,就一定要先学会慢,如果刻意去追求速度而失去对方向的基本把握,就很容易出事故。或许短期我们无法成为一个路人皆知的品牌,但是完全可以做一个让购买我们商品的用户欣赏的品牌。

安踏是1991年成立的,一直到2009年才收购了FILA,在中国运动品牌里,可能几乎没有像这样克制了18年才开始扩张的,这18年里安踏做了什么?

收购FILA后,沉寂了6年安踏才又开始收购英国中低端健步品牌斯潘迪,这6年里安踏做了什么?

只有弄明白安踏的“慢”,我们才知道它“快”的秘密。

安踏的创始人丁世忠出生于鞋都晋江,家中经营一家鞋厂,而当时晋江鞋厂的主要销路来自于外来的经销商。但他并不甘于只走经销商这条路子,1987年,17岁的丁世忠拿着父亲给的一万块钱和自己精挑细选的600双鞋子,一路北上,寻找销路,他瞄准的是北京。

丁世忠很快就成功地打入核心渠道,把运动鞋推销到了走中高端线的各个商场,销量也十分可观。

但只是“能卖出去”是远远不够的,看着同样出自“鞋都”晋江的鞋,如果贴上青岛双星、上海火炬这样的商标,能比没贴商标的鞋多出80元,他第一次意识到品牌的价值所在。

1991年,丁世忠回到家乡,兄弟二人与父亲丁和木,共同创办了安踏——“安心创业、踏实做人”。

这一次,丁世忠要做的是自己的品牌,卖货的经历使他意识到,晋江大大小小那么多厂,都在做贴牌,做代加工,这样做也许有很好的收益,但不是长久之计。

在他的主导下,工厂将原先品牌代加工的主业转为副业,开始一心运营安踏品牌。

90年代,除了安踏,金莱克、露友、喜得龙、特步等上千家鞋服厂在晋江这个弹丸小市相继崛起,数百亿级的运动鞋由此诞生。

之后能在全国有名气的鞋服厂,大多从刚开始就狠抓品牌和渠道,把这两件事深深烙在企业的基因里,直接决定了企业的走向。而安踏在这两件事上做得尤为突出。

比如在渠道方面,在大多数鞋厂依赖于外贸订单时,安踏就在二三线城市推行区域代理制及零售特许专营体系,总公司控制着各地区性营运中心和少量的直营店,地区营运中心下面管理着代理商和加盟的小经销商,代理商经营安踏40%的店铺,同时也管理着加盟商。

这种渠道的特点就是,在一个区域内会有多家代理商,互相牵制,不容易一家做大,正所谓“船小好调头”,无数小的店铺能更加灵活,深入到三四线城市甚至县城。

但缺点也是很明显的,这样的渠道会将整个供应链拉长,不利于供应链的快速反应,直接导致了安踏、李宁、美邦等众多服装企业在2012年前后的库存危机。

在当时,这种渠道算是最优选择了。那时中国的运动服装每年以30%—50%的速度增长,有非常大的增量,这说明消费者对产品和类别所能做的选择还不够熟悉,所以这时谁先触达到他们,谁就能先享受这个巨大的“增量红利”。

在互联网还不够发达的情况下,通过传统分销商、加盟商构建起来的“无孔不入”的渠道能让品牌迅速占领市场。也就是说,在产品供不应求情况下,谁快谁就能做大。

到1997年,安踏已经拥有2000多家门店,也是这一年,金融危机发生,海外订单的锐减带走了一大批鞋企,安踏、李宁、美邦、特步等重视国内渠道的运动服装品牌成功从这场浩劫中活了下来。

在品牌方面,也是安踏拉开了体育品牌的营销大幕——1999年,安踏花80万元重金聘请“乒乓王子”孔令辉做品牌代言人,又豪掷300万在央视黄金段进行广告轰炸,当年安踏的年利润才400万元左右。

这被看做是安踏的第一次“豪赌”。

据说,此事在安踏内部争论不休,最后丁世忠撂下一句话“是知道安踏的人多,还是知道孔令辉的人多?”

最终事实也证明,人气极高的孔令辉,一下就给安踏带来巨大的知名度和影响力。等到2004年孔令辉悉尼奥运夺冠,安踏的营业额也跟着从2千万突破了2个亿。

看着安踏尝到了甜头,晋江的一众体育品牌们纷纷跟进,金莱克在2000年签下王楠和张怡宁,2001年喜得龙马上请了中国乒乓球教练蔡振华......

之后又有娱乐明星的代言,谢霆锋代言特步,吴奇隆代言德尔惠,后来周杰伦又代言了德尔惠,郭富城代言了喜得龙......眼花缭乱,让人分不清哪家是哪家。

于此,安踏已经走过了丁世忠口中安踏成长四个阶段中的两个,一是创业阶段,生产制造赚点钱,二是创品牌、打广告。

到2008年,安踏在国内运动鞋服市场中的占有率为5.8%,在国内品牌中仅次于李宁。

安踏的“赌性”

但2008年,丁世忠仍有遗憾。

北京奥运会,阿迪达斯以6000万-8000万美元成为中国代表团的领奖服赞助商。

他默默定下一个目标——2012年的奥运会领奖人的胸前要是安踏的logo。

但要实现这个目标并不容易,为了避免有些冷门项目没人赞助,当时的中国奥委会将2009-2012的奥运周期打包外卖,要想赞助2012年奥运会就必须要全盘收下。

安踏又“赌”了一次,大概花费6亿人民币拿下了赞助,当时安踏半年的净利润也不过才4亿。

这次赞助也很成功,让安踏与冠军、金牌、国旗等联系在一起,品牌高度与响度骤然提升。

但企业发展从来都是一半海水、一半火焰,奥运会没过多久,全行业就爆发了库存危机,安踏也没能幸免。

2008年奥运的顺利举行掀起了运动之潮,各大运动品牌都在奥运会后迎来了高速增长期,并都想要趁着这股风疯狂开启生产线、扩张店铺数量,却没有预估到市场的饱和,集体跌入他们自己挖好的陷阱,造成大量库存积压。

危机前后,“老大哥”李宁开启了品牌重塑战略,提升产品价格转战高端市场,定价直追耐克、阿迪,殊不知在用户心智中,李宁跟两大运动巨头还是有差距的,结果付出了惨痛代价。

安踏在此时却低调了起来,坚持大众定位,以高性价比拿下了李宁放弃的三四线城市,当时安踏加内特代言的球鞋,售价仅要399,跟巨头动辄一两千的球鞋很有差异性。

更关键的是,为了降低库存,安踏决定在零售终端进行深度变革,这也是对安踏来说极为重要的一次蜕变——将安踏的订货模式改为单店订货,原来订货就是批发商和加盟商订货,现在全国8000家店,每家店都实行单独订货。

这样做的好处是,每家店能根据自己的销售数据、空间陈列容量、商圈特色等因素得出更灵活的采购量,款式也由对市场更为了解的加盟商甚至店长直接选择,从而离消费者更近了,安踏对终端的控制能力也更强。

变革的200多天里,安踏执行董事吴永华带领高管团队到全国了解终端情况,劝说经销商改变模式,先帮助重点店铺做出效果,再推动其他的店铺也就变得更容易些。

此外,安踏将订货会从一年4次改为6次,并帮助经销商进行门店整改,不让经销商压货太多,让经营不善的店铺迅速关闭。

一系列变革下,安踏稳住了自己的地位,2012年,李宁公司亏损了约19.8亿元,安踏却盈利了13.59亿元,安踏以76.2亿元营收超越李宁的67.4亿元。

2015年,安踏营收突破百亿元,成为中国第一家跨入百亿俱乐部的运动品企业。

而且,那些年安踏在品牌定位和渠道方面的一系列变革,再次重塑了下一阶段的基因。

丁世忠曾表示:互联网时代下,一个模式用了十几年绝对会出现问题。安踏集团执行董事吴永华也提到:“这个叫做阶段性重塑,因为品牌到了一个周期,就会老化,因此你要在品牌没老化之前,快速转型。”

FILA的逆袭

安踏做好了大众路线后,就开始考虑升级的策略,当年李宁强攻高端付出的惨痛代价还历历在目,相比李宁,安踏更是高性价比,李宁走这条路走不通,安踏也不可能走通。

于此,安踏选择了多品牌策略——用多个定位的品牌对应不同的细分市场,强调各自特点,吸引不同的消费者群体。宝洁、联合利华等都是多品牌策略的高端玩家。

原有的安踏品牌在消费者心智中的定位已经很固化,而重新运营一个品牌很难,最方便快捷的途径就是买。

2009年,安踏以6.5亿港元,相当于上一年净利润三分之二的价格从百丽国际手中收购了斐乐在中国的商标使用权和专营权,打造高端运动时尚品牌的定位,进军一二线城市市场。

这是安踏第三次“豪赌”。

彼时,这个创立于1911年的意大利品牌进入中国市场时还显得有些水土不服,其引以为傲的聚焦于网球、滑雪、高尔夫等领域的专业化产品并没有激起太多水花,反而让其品牌影响力日趋边缘化。

连续亏损的它在业内看来简直是一个“烫手山芋”,但安踏接下了它。若干年后,这次收购被认为是安踏做的最正确的一次决定。

2020年上半年, FILA在收益上达到了71.52亿元,首次超过了安踏主品牌(67.77亿),最终帮助安踏稳住了集团146.69亿的营收。

2018-2020年,斐乐的毛利率高达70%,而安踏主品牌的毛利率仅为40%。毋庸置疑的是,FILA作为安踏旗下增速最快的品牌,已经成为其营收的主力军。

安踏是如何让FILA这块“烫手山芋”变成明星品牌的?

安踏收购FILA,有着这样几个出发点:

其一,FILA的品牌价值是不可否定的,作为一个有着百年历史的意大利品牌,其产品和设计都有着浓厚的底蕴和优势,这种底蕴和优势也可以为融进主品牌的基因中,协同互补。

它在中国市场的不理想状态是因为市场判断力和运营能力不足所导致的,而后者正是安踏的强项。

其二,安踏需要一个冲击一二线城市,抵达高端市场的钥匙。

通过对市场的重新梳理,安踏并没有加码专业运动领域与其他品牌直线对标,更没有像贵人鸟一样四面出击——入股虎扑体育,进入跑步、健身、教育培训、智能软硬件等多个体育服务行业。而是敏锐发现了运动休闲这一细分市场的空白,让FILA的产品与Nike、Adidas主攻的产品领域进行了错位竞争。

其三,安踏需要注入新鲜血液,FILA这个国际品牌的纳入将使其视野更加广阔,更全球化。

许多人认为,FILA是安踏国际化的第一次尝试。但其实此“国际化”非彼“国际化”,安踏收购FILA,并不是急着向外进军,而是向内孵化。这种“输入型国际化”并不寻求对海外品牌的全盘买断,而是选择购买代理权,或者仅买断海外品牌在亚洲、中国市场的经营和使用权。

在缺乏对海外品牌的管理经验和海外市场的环境认识的情况下,安踏认为,抓住国内市场是最正确的决定。

到了安踏手中的FILA并没失去原有的品牌调性,而是拥有了足够空间成为FILA本身,很多消费者甚至不知道FILA是安踏旗下品牌。

在品牌定位上,FILA从专业运动转向时尚运动,以25-35岁的中等收入青年人群作为核心消费者,填补了近些年市场上中高端时尚运动品牌的空缺,也与Nike、Adidas主营的篮球、综训等产品形成错位。

当年李宁也看到了年轻一代的消费潜力,进行高端转型时打出了“90后李宁”的口号,而李宁的消费者以70后为主,超一半消费人群年龄在35-45岁之间。这口号一出,得罪了老用户,而90后当时才20岁出头,处于读书求学阶段,购买力也跟不上。

在渠道建设上,安踏主品牌主要采用的是批发分销模式,而FILA从一开始就搞直营模式——收回了几乎所有经销商门店,并不断扩张直营店。

这主要还是契合FILA的定位,作为以时尚为切入点的品牌,就需要供应链能根据潮流快速响应。

效果也是很明显的,FILA的店效多年来也一直快速提升。现在安踏主品牌也在全面往直营模式调整,提高资源整合效率。

FILA门店数和店效(资料来源:天风证券研究所)

企业能量模型认为,企业竞争力主要由产品、渠道和营销构成,做产品就是把千钧之石推上万仞之巅,积攒尽可能大的势能,然后一把推下,用营销、渠道减小阻力,把产品势能转化为最大的动能,获得最大程度的客户覆盖。

如果不在产品上流汗,就会在营销和渠道上流血。

FILA的产品创新也做的很到位,保持了消费者对品牌的新鲜度、好感度。

应该说,如果没有FILA的走红,安踏的多品牌之路可能还要等很久,FILA虽是安踏花重金“买”来的,但其成功的关键还在于培育。通过收购进行扩张的运动品牌太多了,但收购容易,消化难,被收购的品牌中鲜有FILA这样销售破百亿的。

比如,361度曾经收购了One Way品牌,李宁也曾收购过国际品牌乐途,但都表现平平。

甚至为了抗衡“老大”耐克”,巨头阿迪也曾在2006年花费38亿美元收购了“老三”锐步,结果锐步此后在细分市场精准定位的优势消失殆尽,大部分时间都在亏损,阿迪最终扛不住了,近期坦言要剥离锐步。

可见,无论世界运动品牌巨头还是曾经的国产霸主,在品牌扩张上都容易翻车,但安踏花了6年培育FILA这颗新星后,又陆续收购了英国户外休闲、登山运动品牌斯潘迪,日本功能性运动品牌迪桑特、韩国户外运动品牌可隆和童装品牌小笑牛等。

尤其是在2019年,安踏联合其他投资机构,花费46亿欧元(按当时汇率计算合人民币约360亿元)收购陷入增长困境的芬兰体育巨头亚玛芬(Amer Sports),这是中国体育用品行业最大的跨国收购案,收购结束后安踏集团持有57.85%的股权,成为亚玛芬的主控方。

这被看作是安踏的第四次“豪赌”,外界质疑安踏对亚玛芬的收购价格太高,有“蛇吞象”之嫌。丁世忠强调,他看中的是细分市场的差异化优势。

亚玛芬旗下有萨洛蒙、始祖鸟、威尔胜等13个品牌,在高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑装备、潜水等多个细分领域位居前列。

其中,萨洛蒙以生产滑雪产品而世界闻名;始祖鸟被称为户外品牌中的“爱马仕”;威尔胜是全美最受欢迎的网球装备生产商。

亚玛芬虽是名牌,产品也过硬,但之前在渠道、营销、组织架构等方面都偏保守,也不太善于借助互联网来发展,在中国的知名度不高,跟当初的FILA有些相似。

更重要的是,这次收购同样踩在了潮流上,收购FILA是时尚运动的流行,收购亚玛芬是觉察到了近几年户外运动的盛行。

从近处来看,安踏是2022年冬奥会服装合作伙伴,亚玛芬能为其带来冰雪运动装备方面的领先技术,安踏在补足细分品类的同时,借助冬奥会在全球范围内放大品牌声誉。

从远处来看,安踏可借亚玛芬的国际影响力迈出国际化这一步。

安踏的野心越来越大,大步推进多品牌战略,似乎要成为一个“运动品牌工厂”。不求每个品牌都是爆款,但只要多几个FILA,安踏就会进一步跃迁。

安踏的底气

安踏的多品牌战略进行的又快又猛,不免让人担忧,收购太多会否有反效果?

美国管理咨询公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty总结出一个“七七定律”,即70%的并购未能增加股东价值,其中70%的原因与并购后的整合有关。

多品牌战略能极大提升了企业的天花板,但这并不是简单的“1+1”数学题,消化不好便会成为拖累。

一向“本分”的安踏,怎么有勇气在多品牌上按下快进键?

安踏的底层方法论是单聚焦、多品牌、全渠道。

单聚焦,长期瞄准体育用品领域

丁世忠曾经表示:这个时代诱惑太多,赚钱的机会也不少,但是我们不做其它的,我们只做我们擅长的运动鞋、运动服相关的产业。也就是聚焦体育用品行业的鞋服领域。

一位与丁世忠相交多年的好友说:“丁世忠对纯资本运作的东西不太感兴趣。我曾建议安踏投资上下游企业,他听完直摇头。”

安踏不管怎么收购,理想的收购对象都是体育用品领域的优秀品牌。反观贵人鸟,同样也是把企业做大做强的想法,欲打造体育生态圈,但企业底盘托不住这么宏大的构想。

多品牌,尽量精准抵达更多消费者

收购多品牌后,安踏进行了相应的组织架构调整,将零售、采购、生产、电商以及职能部门放置于中台,将过去单独品牌管理模式调整为分类事业群管理模式,并重新划分为三个品牌事业群,独立设置CEO,分别是:

由迪桑特、可隆以及亚玛芬组成的户外运动品牌群;

由安踏主品牌、安踏儿童、Anta plus、斯潘迪组成的专业运动品牌群,其中篮球、综训、跑步和运动生活都单独成立品类事业部;

由FILA、FILA儿童,及其细分的FILA时尚运动、潮流运动和专业运动组成的时尚运动品牌群。

安踏五大中台和三大品牌集群(资料来源:国元证券)

这些品牌覆盖了从低端到高端、从孩童到成人、从时尚到专业的体育用品消费,弥补了安踏自有品牌的不足。

把品牌都分门别类地放到这样的中台上,一是可以给所有品牌赋能,将多年来在安踏和FILA 积攒下的管理运营经验平台化,赋能所有品牌,让单一品牌享受到规模效应。

比如此后亚玛芬旗下品牌在国内的扩展就可以在选址、对接商场以及设计电商投放等方面利用集团资源很迅速的展开。

二是可以互相协调,每个品牌既被区分和间隔,进行差异化定位,又能跟同类品牌相互协同,头部带腰部,由单打独斗变成了集群作战,更有效利用资源。

全渠道,产品线路有序流通

安踏早期的渠道以街边店为主,经过不断扩展,完成了涵盖百货商场、购物中心、专卖店、电商等各种形态的全渠道布局。

2014年安踏集团的线上销售占比仅为4%,到了2018年便急速攀升到了15%左右。2020年疫情之下,安踏集团电商年度流水已经突破100亿元。但目前安踏电商渠道的销售占比也只有26%,还远未触及天花板。

而对线下渠道的运营,是安踏过去30年里经验最多,最擅长的领域。

从当年FILA的渠道几乎全部改为直营就能看出安踏对渠道超强的控制力,说明安踏对于如何跟经销商博弈,如何分配渠道利益轻车熟路。

去年下半年,安踏也在大力推行直营模式,斥资约20亿直接收购11家经销商,涉及安踏品牌门店约3500家,占到总门店数的35%。收购而来的门店的六成,由安踏集团直营管理,其余由加盟商按照安踏运营标准管理。安踏预计用5年时间将直营占比扩展到70%。

直营投入比较大,相当于砍掉了渠道商这样的“胳膊”和“触手”,全部自己投入。

但直营能加强门店和库存管理,提升运营效率,毛利也高。更主要的是,这似乎是未来的趋势,耐克、阿迪达斯等都开始转型直营。

比如2019年11月,耐克决定停止在亚马逊上销售其产品,到2021年,耐克将停止向数十家独立零售商供货;阿迪达斯开发了官方商城App,逐步引导消费者在App上消费。

与最初产品供不应求时谁快谁能做大的逻辑不同,在各品牌激烈竞争时,谁好谁才能做大,直营最终的指向还是服务、品牌和形象,这也是未来竞争的关键所在。

如此,安踏构建起了培植多品牌的底气和元气。

安踏显然也需要扛起相当大的重压。曾有媒体报道,在丁世忠办公室的书柜上,耐克创始人菲尔·奈特所著的《鞋狗》就放在《孙子兵法》旁边。安踏面前的道路是:

保住国内体育品牌领军者的地位,在更多细分市场抢夺国内市场第一,在主场上跨过耐克、阿迪这两座国际品牌大山,甚至尝试撬动巨头固若金汤的后花园——美国和欧洲核心市场。

目前来看,安踏主品牌是其大本营,但早期定位于大众市场,一直以“高性价比的大众品牌”为卖点的安踏主品牌近几年有些式微。下沉市场竞争激烈,连耐克、阿迪也价格下探,有了下沉之意,相比于国潮李宁、专业化跑步的特步,没有一个强有力爆点的安踏主品牌正处在焦虑期。

精于品牌运作的安踏也明白,只有性价比还远远不够的。自主品牌要做的,就是从知名品牌成为消费者挚爱的品牌,从消费者买得起的品牌成为想要买的品牌。

主品牌贡献了当前安踏近半的利润,多品牌的发展还需要其进行输血,其重要性不言而喻,怎么在以后较长时间内维持在下沉市场的优势地位,考验着主品牌的升级和重塑能力。

而在细分市场上,品牌扩张与运营能力之间的平衡点不好把握,就怕出现多个“长尾”业务——有些业务贡献低但占用了大量的运营资源。

FILA的成功能否在其他品牌身上重现,同样也值得进一步观察。

相比于两大运动巨头,从营收来看,2019年耐克、阿迪达斯分别为安踏的7.5倍和5.4倍,而在2015年,这两个数字是近18倍和11倍。虽然数据上在渐渐逼近,但安踏与两大巨头在品牌力方面仍有很大差距,安踏任重道远。

丁世忠是闽商,闽商是出了名的敢打、敢拼、不服输,明王朝实行海禁时,他们就铤而走险,进行海外贸易,身上有海盗般的冒险精神。

这不禁让人想起乔布斯创办苹果公司时,在办公室里挂了一面海盗旗,并鼓吹“海盗比海军强多了!”他对海盗的理解是:“忘掉一些规则,尽可能地以最极端的思维方式来思考。”

这样的思维方式,在闽商身上同样得到了体现,据说同为闽商的宁德时代创始人曾毓群曾在办公室挂了“赌性更坚强”5个大字,连王兴都被震了一下,有人调侃曾毓群说:“你为什么不挂爱拼才会赢呢?”曾毓群正色道:“光拼是不够的,那是体力活;赌才是脑力活。”

这里的赌,不是赌博的意思,说的是如果坚定一件事情,看清了方向哪怕全力以赴也要不惜代价做成的意思。

不过,曾毓群还挂了一幅字“溥博渊泉”。这句话出自《中庸》,意思是说要像苍天那样广大无边,像无底深渊那样深厚、源远流长。诚如曾毓群所说,赌是脑力活,要有深厚的积淀才有赌的资本。

丁世忠及其创立的安踏,同样既有“赌性”,又非常“踏实”,两种力量的撕扯和聚合,使安踏有时候像兔子一样狂奔,有时候又像乌龟一样小心翼翼。

打造一个知名品牌本质上跟创业、投资和南极探险是一样的,都是一场漫长的旅程。

决定我们抵达终点、并活下去的原因,可能不是最初或者后来某个阶段的实力,而是我们如何能抓住一次又一次机遇、躲过一次又一次意外。

“赌性”是安踏的油门,“踏实”是安踏的刹车,这两个运用好了,安踏才能“永不止步”地走下去。

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本课将真实还原安踏双千亿目标背后的战略决策过程,并对品牌零售行业关心的DTC、数字化转型等问题进行了探讨。

主讲人:陈科,安踏集团首席运营官

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1、聚焦还是多元,企业战略选择背后的思考框架

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