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结硬寨、打呆仗、练精兵。
作者 | 熊文明、刘爱国
数据支持 | 钛禾产业研究院
变革者
No.21
曾国藩打仗，最著名的就是挖壕沟、筑城墙。
别家的兵都是横刀立马，曾国藩的兵却是“工程队”——每天只准前进三十里，然后停下来挖沟修壕。攻打安庆时，壕沟挖得之深之广，连地貌都发生了改变。这套战术后来驰名中外，据说连欧洲人都学了去，在一战中发扬光大。
一个从未带过兵的儒生，开局被对手打得狼狈不堪，差点投水自尽。几次三番后，曾国藩悟出一套带兵心法:“结硬寨、打呆仗”。靠着这六个字，历时13年之久，终于步步蚕食打败了太平天国。
“结硬寨，打呆仗”看起来十分简单，就是肯下笨功夫，稳扎稳打、步步为营、层层推进——然而越简单，往往越难做到。
“大力出奇迹”的移动互联网时代，互联网老兵和新贵们纷纷忙着跑马圈地、抢钱抢粮抢地盘。一些能耐得住寂寞、下笨功夫的企业家甚至一度被嘲笑为“活化石”。
李彦宏算是其中一人。这个已知天命，经历悲喜的男人，在窗外一片硝云弹雨的喧嚣中，带领百度的工程师们埋头修筑深沟壁垒。（参见前文《百度重生之战：李彦宏的矩阵革命》）
“爬雪山过草地，过去两年公司经历艰难的时刻，而今重回上升通道，股价画出了一个U型。回首前尘，万千感慨在心头，感谢有你有我，我们一起走过。没有一种坚持会被辜负！”。
2020年的最后一天，百度股价收盘219.63 美元，创52周内新高，全年累涨约70%。当天，百度发出内部信，为司龄满两年的合格员工发放“U奖金”，感谢他们陪伴公司走过低谷。
这是阶段性胜利后的犒赏三军。百度操练的这支“攻城师”在外界充满质疑的目光中，已经靠着笨功夫攻下了不少山头，拿下了一些关键性的城池。
对于他们中的许多人来说，已经从青葱岁月迈入不惑之年，其中冷暖只有自知。
1
结寨连营
曾国藩的湘军每到一处，核心任务不是进攻，而是安营扎寨。
扎营就是“筑基”，要选择有利的地形驻扎下来，修城墙挖战壕，为后续进攻提供强大的物资供应和支撑保障。
2010年，王海峰离开东芝中国研究院，加入百度。这个本硕博都就读于哈工大的青年技术专家具有复合履历——师从国内人工智能领域的几位泰斗级人物、创过业、有过从0到1的管理经验。第一个面试王海峰的是百度创始元老之一王梦秋，后来她回忆对王海峰的初步印象时评价：
“一是聪明，一点就透；二是对技术有足够的热忱。”
吸引王海峰加入百度的是李彦宏提出的“框计算”概念，用户通过搜索框输入服务需求，系统就能识别并智能推荐最精确结果——这相当于人工智能的二维版本。王海峰隐约觉得百度正在开启一个全新的机器计算时代，以前搜索实现靠写代码，未来则靠机器学习，自己积累多年的工程实现经验可能会大有用武之地。
王海峰进百度后干的第一件事，是成立“自然语言处理部”，研究范围包括语义表示学习、语义匹配计算、语义解析、多模态语义计算等。后来又陆续创建了互联网数据研发部、推荐引擎和个性化部、多媒体部、图片搜索部、语音技术部等。2013年，王海峰团队组建了全球第一个由企业设立的深度学习研究院IDL，用以开展更基础层面的勘探研究。
相对于前端业务的惹人注目，这些部门并不被外界注意，研发的成果大多数并非立等可用，大量属于基础或者前瞻性技术。而这些开拓性研究恰恰是百度埋头修筑的深沟壁垒，为后续百度全面发力人工智能结下“硬寨”。
曾国藩的“结硬寨”简言之，就是先求不输，再求赢。正如《孙子兵法》所说：
“先为不可胜，以待敌之可胜。”
在日后百度AI结寨连营的过程中，王海峰的角色相当于工兵司令，一步一步证明了修工事也是打仗这个硬道理。
2016年，“百度大脑”1.0正式发布，同时宣布对外开放百度AI核心技术。第二年，王海峰被任命为百度新组建的AI技术平台体系AIG总负责人，这意味着，以前挖筑的若干条壕沟城墙必须要联通了。
2018年底，王海峰同时担任AIG（人工智能技术平台）和TG（基础技术平台）的负责人，意味着百度技术线的两大方面军胜利会师，AI赋能全产业的战略意图已经非常明显。
2020年，已被任命为百度CTO的王海峰进一步将原AIG、TG和ACG（百度智能云事业群组）整合为人工智能体系（AI Group，AIG），新AIG包含TPG（技术中台群组）和ACG（智能云事业群组）两大群组，百度的整个工事版图已清晰呈现。
参加哈工大百年校庆的王海峰
人工智能是一盘很大的棋，各个技术单元星罗密布。许多技术研发任务都是由非常小规模的团队承担，有的技术单元甚至只有1个人。在这个纵横捭阖的棋盘阵地上，工事构筑需要非常细致严密，一个漏洞就可能关乎公司生死。结寨联营，不仅仅是考验技术工事的构筑能力，更考验技术背后的组织协同能力。
这就要求领军人物首先做出改变——要为战略路径负责，而不只是数字和方向。
野蛮生长的移动互联网时代，往往是公司上层给一个战略方向，大家玩命冲锋，大力就能出奇迹。但是当数字化转型深入供给侧，进入阵地战阶段，创新常常需要自上而下的通盘协作，这就要求各业务线的领军人物不仅需要具备感知变化和找到战略路径的能力，还需要具备超凡的战略定力和作战部署能力。
2018年百度的人事通告中，王海峰开始逐步走到聚光灯下。一年之后负责全国销售业务的高级副总裁向海龙辞职，被媒体解读为“百度一个时代的结束”。
向海龙的离职在百度历史上具有标志性意义，与其说是人事地震，不如说是百度对旧营寨的定向拆除，只有彻底拆掉那个被贴上“搜索+竞价”标签的旧体系，才能让新的营盘建筑起来。
2020年，在新基建蓝图的徐徐展开下，AI战略终于为百度带来了资本层面的回报，鏖兵备战十年的百度，总算等来了东风。
从“框计算”到自动驾驶，百度在AI领域的筑起了一座高墙环绕、深沟交错的坚实营寨。截止2020年底，百度在人工智能领域的专利数位居中国第一，深度学习领域的专利数位居全球第二。
不贪妄，不强攻，退而扎营结寨，需要相当强的战略定力。百度的人工智能，在十年时间里持续投入资金超过1000亿元，这在2020年之前很少被外界所理解。2019年，有记者当面向李彦宏提出“百度是否被落下了”的问题时，李彦宏给出了一个略带凡尔赛味道的回答：
“有些机会是属于我们的，有些机会是不属于我们的。技术含量没有那么高的，我们做起来就相对困难一点。技术含量比较高的，像无人驾驶汽车，像智能助理、智能音箱，这些是百度比较擅长的”。
2
呆仗硬仗
“打呆仗”意思是不图巧招，不图速胜，打持久战。
湘军攻打武昌城时，起初全军猛冲了三个月损失惨重，后来改为挖壕沟，一道一道的挖，一道一道的围，直到彻底截断敌方粮道补给，挖了一年终于硬生生的挖掉了武昌城。
这种看似“呆”的战法源自于强大的“筑基”能力，然而曾国藩的“打呆仗”绝不是打死仗，背后还潜藏着另一个词，叫“用活兵”。九 弟曾国荃也因为善于挖坑围城而获得一个外号叫“曾铁桶”，但是却常被曾国藩告诫需要“注意变化”，还专门送了一副对联传授用兵之道：
“打仗不慌不忙，先求稳当，次求变化；办事无声无息，既要精到，又要简捷。”
统兵先统将。如今李彦宏麾下的一批主力战将，几乎都是从一线业务成长起来，一路硬仗打过来的干部。而他们率领的这支能攻善守的“攻城师”，也大多经历过移动互联网时代的几场硬仗。
2016年底，今日头条凭借信息流推荐新闻的模式杀入百度腹地，百度在移动端遭遇前所未有的挑战，担任先锋官的是时任百度集团副总裁沈抖，李彦宏也亲自挂帅坐镇中军。据当事人回忆，从2017年11月到2018年5月，李彦宏每天早上八点半准时和核心团队开晨会，整整半年从未迟到。
这是一场关乎公司命运的遭遇战，手机APP作为移动互联网时代最重要的入口，几乎能决定公司生死。这场持续近三年的战争中，对峙者不仅百度和今日头条，老对手阿里、腾讯也相继杀入战场，整个晋西北都乱成了一锅粥。
攻城中，“呆兵”为围城之师，“活兵”为打援之师。这场围绕信息流的战争，百度通过积累多年的AI技术能力筑起硬寨，内容运营架起意大利炮，“呆兵”正面强攻，“活兵”机动打援，硬是从今日头条手里打下平安县城，日活用户一年时间就实现反超，逆转战局。立下汗马功劳的沈抖也得到火线提拔，晋升为集团高级副总裁。
百度集团执行副总裁沈抖
另一场硬仗在智能家居入口争夺战。各家都将智能音箱作为“攻城”云梯，小米发布了售价299元的“小爱同学”，几乎贴近成本。而阿里的天猫精灵则直接在双十一以99元秒杀。百度更简单粗暴，直接将“小度智能音箱”的价格干到了89元，带触屏的音箱“小度在家”仅售599元。
然而，此役的关键并不在攻城，这看似打得最“呆”的一仗背后，“建城”才是关键。智能硬件这个领域易攻难守，如果不能在攻陷城门后迅速构建起一个庞大完整的应用生态，那89元的智能音箱对于用户来说仅仅只是一个鸡肋的玩具——出货量越大，也意味着公司亏损越多。
执掌帅印的景鲲开始四处招募人才，除了将挖人的锄头挥遍全世界外，还收编了一批被天猫精灵和小爱同学干掉的团队。
靠着这支七拼八凑组建起来的团队，短期内硬是架构起了一座基于智能语音搜索的崭新城池，世界各地的开发者也纷纷响应集结成为“盟军”，其中最小的年龄开发者只有12岁。
到2020年9月，国内大多数智能音箱玩家还处于“卖硬件”阶段时，百度宣布将智能生活事业群组业务（“小度科技”）独立融资，此时在小度技能开放平台上的全球开发者数量已超过4.2万人，初步跑通服务付费模式。
防守时，“呆兵”为坚守之师，“活兵”为策应之师。在夺城之后的防御战里，百度的工程师们基于丰富的“筑基”经验，迅速建筑起一个完整的生态底座，吸引千万盟军前来策应——主力部队攻城略地，盟军来了也才有粮有饷。这一仗也成为景鲲的成名之战，随后被宣布晋升为百度集团副总裁。
景鲲和12岁的小开发者袁翊闳
相对于上述两场硬仗都是面对有名有姓的对手，自动驾驶的战场上，百度则更多时候需要和自己较量。一边是日拱一卒向无人区挺进，一边还要为自己修筑身后防线，防止后来者的追击。
作为人工智能技术的集大成者，自动驾驶这个纯靠时间和钱“熬”出来的技术几乎没有捷径可走。从2015年开始，百度就大规模投入自动驾驶技术研发，并为这个计划取名为Apollo——百度自己也知道，这个事情会向登月一样艰难。
作为当时自动驾驶事业部主要筹建者之一的李震宇，也认定了这是一个星辰大海的事业，下定了跟着“熬”的决心。
这一熬就是6年。4月19日，已担任百度集团资深副总裁的李震宇在上海车展现场兴奋宣布，2021年下半年百度Apollo自动驾驶将迎来量产高峰，每个月都会有一款新车上市，未来3-5年内预计前装量产搭载量达到100万台。
百度集团资深副总裁、智能驾驶事业群组负责人李震宇
与这个成绩所呼应的另外一组数据是，截止目前，百度Apollo在世界范围内的近30个城市开放道路测试，测试总里程超过700万公里，已获得中国自动驾驶测试牌照216张，其中载人测试牌照169张…
这组“熬”出来的数据，背后是工程师们一行行敲出的代码和无数个不眠之夜。虽不如前几场硬仗那样轰轰烈烈，但也经历了难以计数的大小战斗，正所谓大工不巧，水到渠成。
对于这支队伍来说，胜利不是强攻出来的，而是果子熟透了，自己掉下来的。
3
选将练兵
兵家说：“为将之道，当先治心。”
将也好，兵也好，百度的几场硬仗终究是人打出来的。战争可能有一万种形式，它不是个人英雄主义的高潮，而是组织力的最真实考验。
从北大资源宾馆的两间套房开始，百度的创始人和早期骨干几乎都是名校毕业的尖子，相信“技术改变世界”，具有较强的自我管理能力。因此，办公环境单纯、人人平等、直呼其名、充分表达就形成了百度长期以来的工作氛围。
百度“简单可依赖”的核心价值观从那个年代已经开始萌芽——“简单可依赖”的直接翻译就是“做人很简单，做事很厉害”。在百度高管的解释中，坦诚直接、有朝气、愿意迎接挑战，这是简单；来之能战、战之能胜，这是可依赖。
“没有斗志的人不可依赖，畏惧竞争的人不可依赖，胜利之师方可依赖。”
因为拥有相当比例的精英员工，百度有机会一开始就采用“自主管理模式”，而非传统企业的金字塔管理架构，这在当时国内也属于超前理念。
前麦肯锡资深合伙人弗雷德里克·莱卢曾专门研究过“自主管理模式”。他认为，工业时代的组织管理，是把企业隐喻为机器，依靠责任和控制来运作。文化驱动的组织形态，则依靠授权和利益相关者模型来运作，用信任取代控制。
莱卢认为“自主管理模式”能带来三个层面的突破：
一、当每个人（而非高层的少数人）都变得强有力的时候（自主管理），力量是倍增的；
二、人们在工作中能够更好地展示真实自我（完整性），因此就能够充分的调动自身潜能，更好的运用智慧；
三、当人们能够将自己的力量智慧与组织生命力融为一体时，成果会自然而然的发生。
“自主管理模式”的特点之一就是single owner，即个人对事物负全责。员工不能再把艰难的决定推给老板，面对压力和不愉快时，也没有老板或组织架构中的其他人可以去指责。拥有完全解决自己问题的权利和自由度，这是一个自我发现之旅。尽管过程中也会出现困惑、疑虑或沮丧，但真正的专业人士因此而诞生。
但是，当百度员工陡增到几千人的时候，这套组织管理模式开始面临挑战。看似松散的管理，其实对个体的要求特别高——并非每个人都擅长通过自省自律来完成自我管理。在销售收入占据公司主导时期，百度曾一度被外界误解为“管理松散”。
出问题的并非核心价值观，或价值观所带来的组织形态，只是当公司规模和业务模态都发生巨变时，“简单可依赖”需要与时俱进地重塑和丰富内涵，同时给予员工可供检视的工具和方法。
2016年的磨难和“U”型谷底的落寞，让这支由技术精英组合起来的队伍意识到自己已经身处险境，且不再年轻，进而爆发出惊人的“求生欲望”。群狼环伺之下，李彦宏终于下定决心彻底拆掉拦路石，让这个组织重新回归血性。
改变从2018年开始。先是任命王海峰统领TG和AIG，次年5月王海峰再度升任百度CTO。随后，由王海峰操刀，将原AIG、TG和ACG整合为新AIG。在这期间，沈抖、景鲲、李震宇等一批打过硬仗的干部得到晋升。
至此，百度各个维度的能力终于“拉通”，从技术能力到战略运营、销售管理、产品管理整合成为一盘棋，支撑前台的尖刀部队在各自领域冲锋。
另一个值得关注的细节是，任旭阳、崔珊珊、张东晨、侯震宇等一批公司元老陆续回归——百度的价值观因此有了一个很好的契机来擦亮。尤其是曾经“七剑客”之一的崔珊珊，回归后的职位是“百度文化委员会”秘书长，而主席由李彦宏亲自担任。百度拾回初心、重塑价值观的决心已经非常坚定。
回归后的崔珊珊，一个大刀阔斧的改革就是将原来的考核制度从KPI改为OKR。OKR全称Objectivesand Key Results，即“为确保达成企业目标的关键成果分解与实施”，这套方法由Intel首创，后来被Google沿用推广。
百度集团资深副总裁崔珊珊
并不是所有的企业都适用于OKR模式。那些以责任和控制为组织形式的公司也许仍然适用于量化数据和业绩的考核模式。但对于工程师文化的百度而言，OKR让“简单可依赖”有了一个可以具体度量考核的工具。
在KPI考核模式下，部门之间容易形成各自为政的孤岛，部门能力越强，越容易催生追逐个人或部门短期利益的现象，底层执行和顶层设计可能根本不是一条心。而OKR却可以在某种程度上确保上下穿透、聚焦目标、紧密协作。
同时，OKR也是一个思维工具，倒逼员工去思考，这个季度要干什么，这一年要干什么？困惑时只要看自己的OKR，就能厘清哪些事情更紧迫更重要。管理者也可以检查自己的OKR是否清晰具体，是否与下一级员工的OKR一致对齐，这样能保证目标不失焦，也更有利于调动团队作战。
这是一种既能保证战略目标一致性，也能让管理继续维持扁平化，且不丧失组织创造力的管理模式。在百度内部，不同的团队之间可以互相看到各自的OKR，基层员工也可以随时查看李彦宏的OKR。
OKR制度确立后，百度的“简单之约”就成为了一个OKR管理的一个辅助场景。在这场全员参与的固定交流大会上，高层分享管理层的最新思考和部署，同时也为员工答疑解惑，意图是战略穿透、上下对齐、充分沟通。
有时候“简单之约”是用直播形式进行的，员工可以通过弹幕来表达意见。经常有员工会尖锐地提一些“不好回答”的问题。员工敢问敢说，高层坦诚回答，从某种程度上而言，是百度的企业文化建设重新回到良性轨道的迹象。
4
“攻城师”百度
以工程师文化出名的百度，常常又被称作“狼厂”。
“工程师文化”和“狼性文化”常常被认为是两种不同的文化，百度却一直在努力将两种文化同时融入到团队血液中。
百度上一次谈“狼性”这个词的时候还是2012年。李彦宏在一封发给员工的公开信《改变，从你我开始》中提出要“鼓励狼性，淘汰小资”：
“他认为狼性的三个定义，对现在的百度非常合适：敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神、群体奋斗……这三点跟我们简单可依赖的文化没有冲突，其实早期的百度就是这样，交给你的活，你不但能干到公司里最好，还能干成中国最好，干成世界最好，而那个时候困难要比现在多很多。”
或许因为李彦宏自身儒雅的气质形象与“狼性”并不相符，这封信当年曾一度引发热议。外界很难理解技术人身上带有的那种近乎偏执的进取心，而如今刚跨过低谷的李彦宏，又多了几分耐性和韧性。
狼擅长奔袭狩猎，却并不擅长筑基扎营——李彦宏希望百度的工程师同时具备“打仗”和“结寨”的两种能力气质。 尤其是当数字化转型从消费端逐步进入供给端时，企业之间的战争进入大兵团、体系化、合成化作战时代，各家都需要一城一地争夺场景。（参见前文《新基建沙场点兵，BATH向智能进化》）
今天的百度，不仅需要一群“两耳不闻窗外事，一心埋头写代码”的工程师，更需要一支目标一致、敢打硬仗的“攻城师”。
从当年步入“U字型”谷底开始，百度内部就一直在强调一种“向死而生”的精神，并希望这种精神能够作用于百度的所有部门，李彦宏曾经在一次内部会议上讲到：
“我们面临的是全世界最激烈的竞争，中国市场上任何一个有机会的地方，都有一堆人冲上去玩命地打。”
现在初步看来，百度当年的壮士断腕、“向死而生”确实起到了积极的效果，尽管能否巩固并且扩大战果，尚需要交给时间去考验。但有一点显而易见的是：
当年那个血气方刚的百度，正在逐渐找回年轻时的状态。
注：本文所有素材，均来自于钛禾智库对百度集团的真实调研记录；转载请联系主编授权（ID：taizhubian）
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