文：苏道博（文章原创，欢迎转发分享）
1997年，华为的年销售达到了41亿元，是任正非创业的第10个年头，按说挺成功了，但是任正非怎么都高兴不起来。
原因就是当时华为的两大核心部门：市场和研发，属于大哥能力强悍，下边一堆虾兵蟹将，以当时的总工程师郑宝用、李一男为首的技术大哥，每天扮演的是“救火队长”的角色，这让两人力不从心，也让任正非感觉到了瓶颈。
总工程师愤怒谏言，任正非无言以对
当时郑宝用就找到任正非，非常气愤地怒吼：“任总，再这么下去我没法干了，咱研发人员不少，但太乱了，什么事都找我，我这一天天和没头苍蝇似的乱窜，这事你得整改一下。”
郑宝用的发怒，其实也是当时华为管理混乱的写照，没有成熟的研发流程和决策机制，这导致市场部门胡乱答应客户需求。
等人家客户下了订单，需求发到研发后才发现，客户需求根本满足不了，以至于不得不加班加点地糊弄着搞研发，但做出来的产品被反复折腾修改，公司的产品版号一度多达1000多个，管理混乱，效率极低。
华为总工程师郑宝用
员工瞎折腾，李一男濒临崩溃
这还不算完，就算研发达到了效果，但生产和销售也有断层，研发出来的东西，生产不出来，压根就没法交付。
当时的技术老大李一男每天就是疲于应付各种客户投诉，在前线的研发主管更惨，因为市场部拿来的客户需求各种不合规，主管只好不断打电话沟通，一个月光电话费能花6000多块。
华为太子李一男
简而言之一句话：华为当时的管理，堪称“无为而治”，不是不想立规矩，是那时候的中国商业体系本来就不完善，大家谁都没有公司管理和流程管理的经验。
华为当时用的流程，还是郑宝用发明的“三驾马车”：战略规划部负责决定“做什么产品”，中研部负责“把产品做出来”，中试部就负责测试，决定这个产品“合不合格”。这套体系在最初几年非常好使，因为那时候的业务量少，客户需求也少，几个部门就算不沟通，也有时间慢慢把产品磨出来。
但是到了1997年以后，华为的瓶颈就卡在了“流程”上面，说白了就是几个部门之间信息沟通不畅。
任正非铁腕改革，巨资引入美国管理
自从郑宝用对着任正非发了一通火之后，任正非也感觉到再用原来做企业那种头疼医头、脚疼医脚的办法已经行不通了，因为现在是全身疼了，唯一的办法就是“对体制动刀，给企业换血”。
这时候任正非的大格局和大气魄彻底显现，他没有和别人商量，直接使用“创始人大权”，直接大刀阔斧地改革公司。
因为中国没有成熟的样板可以学习，1998年，任正非飞往美国，经过去国际大公司考察学习，他彻底震撼了：和人家那些现代化的管理流程和体系相比，华为虽然也有几十亿的规模，但是管理和草台班子差不多。
既然知道了病，也找到了药，那就开干。任正非果断拿出全年销售额，你没看错，不是利润，是把销售额40亿都拿出来当咨询费，正式引入国际巨头IBM、Towers Perrin、The Hay Group、PWC和FhG成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。
全员反对，任正非勃然大怒
这在当时引起了全员巨大的反对声音，大家说什么的都有：西方就厉害吗？和我们适合吗？还有这么多钱值得吗？土鳖以为加个国际的盖子，就能当海龟了？美国就是一群狼，你用他们的东西，小心被反噬！
因为反对声音太多了，任正非也不能装听不见了，直接召集全体研发、市场、销售、生产开大会，会议就为了宣布一个事：这个40亿的改造计划已经开始了，我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起。不愿学习的人，就种地去，靠边站。学不好的人，滚回去做工程师。不适应的人下岗，抵触的人撤职。
就这样，从1998年到2003年的5年时间，可以说是华为破茧成蝶的转型期，有了国际先进完整的管理体系，华为的管理变成了自上而下的管理模式，任正非也掌握了驾驭华为这艘巨轮的绝对实力。
华为心法，冠绝古今
所以在“华为心法四部曲”中，就提到了：华为真正的核心竞争力是制度改革，而不是外界传的狼性文化、加班文化、英雄情结，那当然很重要，但是源头必须是制度改革和体制创新。
所以反观我们现在的创业者，很多还在走华为改革前的老路子：老板拍脑门做决策，管理层拉帮结派搞斗争，员工混天度日磨洋工，老员工躺在功劳簿上当老兔子……