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引言：经历了庚子鼠年的疫情“变局”，不管是高净值人群的心态和需求、还是财富管理机构运营方式和投资策略都悄然发生了转变转变，财富管理行业出现了新领域、新赛道，进入辛丑牛年，面临更多、更新的机遇。
文：FOTT《家族办公室》杂志 曾淑玲
家族办公室领域是综合财富管理转型升级的重要方向。越来越多的财富管理机构开启了为超高净值客户提供定制化专属服务，提供私密的、专业的、涉及从投资到家族延续的全方位家族办公室的业务。但是，不少财富管理机构向家族办公室升级过程中是摸着石头在过河，甚至中途折戟。
迷津欲有问，平海夕漫漫。正准备进入家办领域或正在摸爬滚打的新兵来说，他们希望了解业内先行者的前车之鉴和经验之谈，为此，《家族办公室》对话专业人士斐石家族办公室CEO蒋竞和人民大学汉青研究院特聘教授郭升玺，希望从中能够找到破解行业迷局之醍醐。
对话者：
郭升玺 中国人民大学汉青研究院特聘教授
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财富管理机构在积极推行买方投资管理模式，为此他们也会联合外部的FO专业服务机构为客户提供一些非资产管理的，类似于传承安排、资产保护架构、税务规划等事务性服务，但是也常常听到业内人士抱怨诸如做家族信托、做家族治理根本不赚钱，常有为人作嫁的感叹。不少家族办公室或者进入家族办公室领域的财富管理机构还在温饱线上挣扎。对此，你有什么看法？
郭升玺：
财富管理机构要注意的是：如果单从信托设立费管理费来源作为家办收入，在没有量体的状况下极有可能入不敷出，因此需要搭配底层资产，服务落地后方能创造对客户与公司的双赢局面。
从狭义层面来看，我对现阶段提供家族治理业务，则有点不解与困惑。所谓家家有本难念的经，其中包含成员之间关系紧张等等“不足为外人道”的麻烦。一般有需求的高净值客户会对资产保护结构、税务规划等专业工具寻求外援，但客户是否会舍弃自己家族成员，转而寻求并授权外部人员来“治理”自家麻烦，所谓清官难断家务事，从人性上判断个人对此业务就可能有所保留态度。其次要怎样的资质才能获得客户赏识，担任客户赋予“家族治理”的重大责任，而要将家族治理纳入为业务指标之一，也会是一个不可承受之重的问题。
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有些机构也吐槽过，曾经和家族办公室的外部专业人士合作，一起服务有家族办公室规划架构需求的客户，但是经常会不了了之。您觉得财富管理公司如何顺理成章地叠加买方（资产规划/税务）服务？
郭升玺：
许多“不了了之”的结果关键之一，个人认为就在于“对价关系”。
多数财富管理公司的思维是“甩手掌柜”，核心就是成单才有钱赚，成单的本质是激发客户兴趣的“感性”来签字成交。而专业人士秉持的是风险分析、法税规划，成单的本质是客户“理性”思考分析下的决定。理性与感性是可以相互结合的，但若立场/利益不同，也容易造成相互冲突。
大多的机构在寻找专业人士合作时，除了怕被飞单外，其主要思考逻辑是：对方即使再专业，也不确定他能不能真的帮公司提高成单率（因为成单是公司唯一在乎的结果），所以在协商合作初期，多是以“庞大的客户量体”作为谈判筹码（量体的真假无从考证），希望最好没成本、或者以最低成本，来拿到专业人士最多的服务，等到客户成交再来提分成。但这就与法律税务服务的“咨询收费”的基本方式背道而驰。
即使有些专业人员愿意先试试看，但若财富管理公司又没有客户实际需求的过滤能力，仅是一昧想打广告、大量塞客户来蹭免费咨询，却不考虑专业人士的知识与时间成本，那么所谓的合作关系很快就不复存在。
一家真正要建构家办规划架构服务的财富管理机构，一定会编制预算作为聘雇/采购专业服务的费用，并依契约精神让专业人士依约对其公司客户提供服务，且公司在具有客户需求KYC等讯息的管理下，客户不会被外部专业人士带走，而是将专业服务作为客户“转化”的要素之一，如此在双方利益均衡的状态下，自然可以逐渐叠加建制属于公司内部的买方服务，作为存量客户增加投资、新客户开户、客户资产池数额沉淀等公司主业的主要动力来源。
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最后，请您分享一下财富管理公司叠加买方（资产规划/税务）服务中，财富管理机构和专业人士所遇到的机会？如何克服阻碍？
郭升玺：
国内财富管理机构的产品与客户存量、客户关系及营销能力都非常惊人，这是财富管理最大的优势，而由于历史因素及国内外监管法规的高度发展，国内资产规划/税务的专业人士数量仍远远低于客户需求量，在卖方业务的基础上叠加买方非金融服务，毋庸置疑的此时正是一个高度的契机时刻。然而为何今天市场仍会纠结能不能做到呢？建议财富管理机构在涉及家办运营时，可以先考虑三个策略是否能在机构内部达成：
1） 互补策略：专业法税人士并没有大量的存量客户，而且还有个“不善营销”的先天缺点，面对客户时絮絮叨叨的名词解释，常常让客户不知所从，最后案子无疾而终。而这些缺点却恰好是财富管理机构销售人员最擅长的优点，言简意赅让客户对产品服务一目了然。但是销售人员每天面对客户营销、不同产品培训等各种工作下，也没有时间如法税人士老黄牛一样逐字勤恳研究。两者本质上完全不同且具互补效应，因此财富管理机构如能摒弃原本传统思维，依照其业务本质，分别规划买方卖方业务的贡献及配合，自然能够做到叠加服务的第一步。
2） 协同策略：国内中大型的财富管理公司高速发展时间至少约为五年以上，发展越久，部门人员分工越细，利润考核越具体、而协同效果也越差。那么提供资产规划/法税服务的家办部门（或子公司）从天而降，作为成本中心提供服务倒没大碍，如果公司要求作为利润中心，那么家办就得选择如何将自身的产品/服务差异化，并且创造出自身对理顾的“被利用价值”，使得理顾在面对客户不同需求的时候，都能从公司内部服务产品架上找到支持。最忌讳的是让家办与其他销售团队目标、产品、考核都类似，造成彼此之间没有任何“合作”的角度，甚至因利润分配造成部门争议，那么这个家办对于该机构来说，就不具设立的实际意义了。
3） 创新策略：资产规划乃至于传承的概念，在国内直至2013才开始萌芽，透过国内外许多优秀的专业人士共同发扬并深化，这使得市场及客户对家族信托等名词都不再陌生，但相较于跨境资产规划的整体范畴、乃至于国内外的监管规定等环境来看，资产规划与各国法税细节都是持续变化的，自然相对应的产品服务也会随之改变。财富管理机构应自我审视：能否摆脱原本传统业务的盈利思路，且愿意在预算与风险控制的前提下，将产品、服务、结构都对应环境的变化，做出持续且滚动的创新，并在机构下订出相关流程机制，如此财富管理机构家办方能真正符合其树立的“合规、创新”之公司精神。
如果三种策略在机构内的实践皆为可行，那么前述诸多主要障碍必然显著降低。
本文章之【上部】
机构会客厅| 惠裕对话栏目【激流】首推："FO买方立场之路为什么这么难走?！"【上】
【文章最早发布于《家族办公室》杂志4月刊】
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