对下属公司的管控，不管是财务管控还是人事管控都属于管控模式的梳理与授权体系的管理。
首先对下属的公司的管控模式，分为三类：财务管控型、战略管控型、操作管控型。
财务管控型最为授权，也就是只管下属机构的年度营利、成本等财务指标，对于下属机构的发展方向、经营决策都高度授权。很多企业在自己主业以外去尝试做的一些业务大多是财务管控型，比如房地产刚刚热门的时候很多企业就跨界来做地产，可是其资源和涉猎行业跨足太大，就找个职业经理人注册地产公司，充分授权来运作，最后只看赚了多少钱，这就是财务管控型。
财务管控型在管理时候重点管控的是年度经营预算、决算、投资收益、利润等财务指标，并且通过这些指标来考核下属公司及其负责人。
战略管控型在权限上则有一些收拢，不仅仅管控财务指标，还会严格的把控下属公司未来发展方向、战略规划、战略落地等等。而要管控好战略，其涉及到的各方面业务、流程权限就有一定程度的管控，相对于财务管控性这种管控模式集团就会收拢很多权限，比如人事的任免、经营的决策等等。
操作管控型则是集团最为集权的一种管控模式，顾名思义在操作层面都会管控，比如下属单位招聘一个人员都需要到集团总部来审批、下属单位一个费用不高的采购也是集团来审批甚至执行，对于下属单位的各个职能板块其操作及图签都有相应的管理检查监督标准，严格管控。
这种管控模式子公司更偏向单纯的执行，并没有太多的决策甚至需要构思方案。
但是实际管理场景下，却不会是严格的按照三种类型来区分界定，而是会根据条件资源的不同在三者中的两者之间取到一个合适的位置。
而所根据的条件则是企业在下属公司的所在领域的专业度、集团公司管理资源、管理体系、甚至管理文化的倾向等等。比如前面举例的跨界做地产的公司主要还是不太懂地产所以要管也不知道从哪里着手，就只得充分授权。
在定位好了对下属公司的管控模式后，就涉及到下一步——权限划分。
本质上，管控模式的的落地也就是权限的划分，什么权限是集团所有、什么权限是分子公司所有，没有权限的划分也就谈不上管理管控了。
权限的划分涉及到财务权，比如费用审批权等，涉及到人事任免录用审批等，涉及到重大信息知晓决策等等方方面面的权限。而对下属公司的财务管控则是落在财务权上。
如果要加强下属公司的管控权，我认为要做到事前审批、事中监控、时候审计问责。
也就是在事前需要有严格的审批，下属公司需要用的费用、预算都严格进行审批以管控风险，毕竟有总部专业财务部门把关。
其次事中监控就是要明晰申请的费用支付、拨付是否有对应的采购到货、是否有使用在审批中列支的环节和科目，进一步的控制了费用的使用风险，及时纠偏。
并且在事后再进行审计，以纠察过程中存在的问题，进行问责。
做到这三步就能较大程度的管控好下属公司财务，但这些也都依赖于集团财务部门机制的顶层设计及专业程度。
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