开市客，胖东来，永辉等如何用GJS降本增效？

春节后很多超市企业都在大量招聘一线员工，竞争力不足的薪资福利和对员工持续投资重视度的不够，导致这样招聘来的新员工很难能成为企业的优质资产，企业只能年复一年的执行这项例行工作（人资部门负责在岗位编制因离职出现空缺进而招聘补位，财务部门负责监控预算是否超标，运营部门和门店负责在指标预算内做出取舍。）。

在讲今天的内容前超市企业的先通过马斯洛需求层次理论思考一下，超市企业一线员工对不同层次的需求到底满足了哪些？

在这些年实施项目中我们也经常遇到一些超市企业面临一线人工成本每年的不断增加，而销售和利润不增反降的经营困局；每年给一线员工一定比例的涨薪，但员工似乎不领情，认为是应该的，员工经常用待遇更高的同行做比较，涨薪之后工作积极性和业绩还是没有得到提升；门店在遇到同商圈竞争对手的“高薪”挖人，门店反应员工大量离职，向总部人资求助，总部人资经常不得不以涨薪招聘应对竞争，这样做的直接结果是人工成本增加，同时还会发生招到的新员工和原有老员工因薪资差异在实际工作中发生各种不利于工作效率的问题；超市企业做一线员工绩效改革，加大绩效工资和考核奖金，认为门店员工会努力工作帮助企业提升业绩，但实际情况是员工拿到比之前更高收入的概率比较低（业绩目标和绩效考核匹配的合理性彼此有争议），常常拿到的还比原来更少（收入结构因新的绩效考核发生了变化），导致员工认为企业是在变相降工资，企业则认为员工工作不努力导致的，常常最后的结果是企业业绩不理想和员工收入没有提高的两败俱伤局面。

今天我们讲到的“GJS好工作战略”改革体系思路可以帮助超市企业管理者重新深度思考这个超市企业未来发展必须破解的难题，文章中讲到的一些应用方法和实战案例成果，希望可以启发超市企业管理者。

经过研究零售业多个超市企业案例，发现是可以打破在投资一线员工和提供给顾客低价商品实现销售和利润增长之间的取舍问题。成功的超市企业，例如：Costco（开市客），不仅在门店员工上进行了大量投资，而且其商品价格更低，业绩稳定增长，顾客服务质量优于他们的竞争对手。结果证明，即使在低价竞争的零售市场中，GJS好工作战略体系实施也可以实现成本的降低。

研究表明，如果对超市一线员工进行投资是个好方法，那么为什么不是每个超市企业都这样做呢？主要原因是一线员工通常是超市企业可控制的最大成本支出项，可以占销售额的5-8％（国内各线城市和各超市企业之间有差异，占比也和超市企业的业绩水平相关。），这在利润率低的超市行业中是相当大的成本项。此外，许多超市企业将其视为成本因素，而不是销售因素，因此将重点放在降低成本上。因此，企业总部经常评估门店店长是否达到每月人工成本考核目标。这些店长对销售达成的很多方面没有太多控制权（很难对商品组合，门店布局，价格或促销做出决定），但是他们对门店用工成本有相当大的控制权。因此，当销售额下降时，迫于考核压力，他们更多会选择减少人员配备人数，改变这一财务数据结构。此外，减员的财务收益是直接和易于衡量的，而导致的不理想效果是间接的、长期的且难以衡量的。

举一个曾经的案例，一家超市企业的负责人，他采取减少全职人员配置并增加兼职人员的比例，以降低成本实现利润提高，这些措施立即实现了这两个指标向好的变化，但也最终导致了曾经较好的顾客服务（曾是其主要竞争优势的体现）受到了一定损害，顾客满意度下降，在后面的财年也显现了门店销售额从增长到下降的问题。

这家超市企业发生的事情在行业很普遍。许多超市企业的门店店长告诉我，实现短期绩效目标的压力导致他们只能减员，他们虽然明白这会给门店未来的销售和利润造成一定的负面影响。

当然，人员配备水平与盈利能力之间不是线性关系：在某个临界点之后，增加前者将减少后者。但是，门店不应该通过主动减员来应对短期经营压力，而应努力寻找能够在经营持续的基础上使利润最大化的人员配备数量。

很多超市企业不仅在一线员工数量上投资不足，而且支付低工资，提供较少的福利和较少的培训，短期经营压力导致只能这样应对。不可避免的后果是门店的人手不足，同时员工的离职率很高，员工对工作质量几乎无法承诺。

例如，一家超市门店店长通过减员以达成人工成本或利润指标。但超市是一个复杂的经营系统，3000㎡以上的门店通常经营超过10000个SKU，经营的品类商品特别繁多，门店每天收到来自供应商及配送中心的多次送货，门店员工在货架上陈列了大部分商品，每天都有大量的促销活动发生，每天为几千个顾客提供服务。顾客到店时间又分布在营业期间的各个时段，遇到节假日还会有波动。在这种环境下，需要员工具备大量的专业知识和完整且复杂的计划执行才能在正确的时间将正确的产品放置在正确的货架上。因此，不仅要不断地卸货，而且还要不断地将商品从门店后仓转移到前场销售区，然后不定时再转移回后仓。例如，促销过程中，将商品在销售前场和门店后仓之间移动。门店的员工还需要每日清理损坏或过期的商品。

在超市企业考察中发现，像陈列商品这样一项看似简单的工作，做这项工作的员工需要具备独特的因素：判断力。低薪招聘来的员工很难有能力管理出售了哪些商品，很难记住门店哪些后仓包含哪些商品，很难将哪些商品保留在货架上以及将哪些商品移入和移出门店后仓做出正确的决定。

顾客现场服务也会面临一系列问题，例如：顾客在问员工问题时是否能够专业的回答，顾客寻求员工帮助寻找商品时是否能够快速找到。当这些需要专业支撑并持续发生的的运营问题由人手不足的门店中的不是很专业的员工处理时，运营执行的后果可能会很严重。

运营管理方面的问题通常将员工流动和培训不足与绩效不佳联系在一起，研究发现使用相同信息技术并向员工提供相同激励措施的门店之间的经营绩效存在巨大差异，最好的门店比最差的商店高出很多倍。

门店运营执行需要人员支撑。因此，人员短缺（员工太少，缺乏动力或低能力的员工）的门店将在运营执行方面存在差距。但是，很少有超市企业意识到这个运营问题的严重性以及对员工投资不足所造成的业绩损失情况。

例如，在超市门店中，将近30%的缺货是所谓的“虚拟缺货”，即供应商或配送中心将商品正确的配送到门店，但由于商品储存或陈列在错误的位置，顾客无法快速或根本找不到它们。调查显示，放错位置的商品显然会导致销售损失，放错位置的商品还会使顾客失望。

员工投资不足也导致超市门店与供应商就促销达成的协议出现执行问题。供应商提供营销资源来配合超市门店进行促销活动拉动业绩，结果是，大约有50%的执行是没有到位的，造成企业资源的浪费和业绩的影响。

这也将导致商品库存和促销活动出现后续的问题，例如，当顾客遇到非真实缺货时，系统记录显示该商品有库存，而销售数据则显示该商品无销售。然后，订货管理系统预测得出结论，认为没有需求，并减少了对未来需求的预测，因此该超市门店将减少或甚至取消该商品的库存订货。这些在今天发生的运营问题不仅影响今天的销售和利润，而且影响明天。

当超市企业将员工支出当作不是降低成本的一种手段，而是将其视为销售和利润的驱动力时，就会形成良性循环。对一线员工的投资可以实现更好的运营执行力，从而提高销售和利润，也可以促进更大的人工预算计划，实现对门店员工更多的投资。

例如：Costco（开市客）单店平均年销售额：1.92亿美元（12.4亿元人民币），客单价平均：152美元（981元人民币），人效：116万美元（749万人民币）。Costco（开市客）的员工薪水高于竞争对手，同时提供充分的培训和更好的福利。大约98％的Costco（开市客）门店管理人员都是从内部晋升的，公司的许多高管都是从门店开始的。Costco（开市客）工作一年以上的员工的流失率只有5.5％左右。

Costco（开市客）获得顾客和行业的高度评价，除了其健康的销售和利润增长外，他们还有比竞争对手更高的品牌资产和人效贡献。

与不断努力减少员工数量的超市企业相反，在良性循环中运营的超市企业通常会出现人员过多的问题，这样做的目的是希望确保员工有时间更专注的为顾客提供良好的服务并完成他们的日常经营工作任务。

Costco（开市客）在实施GJS好工作战略时不是按部就班的进行，他们也通过实际操作实践来补充对员工的投资，从而使工作的执行效率更高，员工更满意，成本更低，为顾客提供更好的商品服务，并提高销售和利润。

为了向顾客提供更多服务，超市企业倾向于做出以增加商品种类和服务内容，这样会让运营的复杂性和成本增加。从运营角度来看，商品种类繁多会增加供应链的成本，还增加了制造成本和供需不匹配成本，超市门店商品库存的类型越多，对任何特定类型需求的预测难度就越大，超市门店最终的库存就越多。就像上面提到的，商品种类繁多使门店员工的操作环境更加复杂，这样做并不一定能增加销售量进而提升销售和利润。

还有就是门店提供过多促销活动引起的顾客需求变化导致供应链效率低下和成本增加，同时过多的促销还增加了员工的工作量并降低了工作效率。

相比之下，在良性循环中运营的超市企业做出简化其选择。始终提供“每天的低价”，而不是大量的促销商品，在门店提供有限的商品选择。例如， Costco（开市客）10000多平方米的门店只有约4,000个SKU。

顾客会介意有限的商品选择吗？这些门店的坪效表明，没有任何影响。配置有限的商品，员工可以更加熟悉门店出售的所有商品，并向顾客提供专业的购买建议。

在一个恶性循环中，顾客流量的变化导致员工数量的变化。这些超市企业遵循了 “服务行业的供需匹配”原则，许多超市企业认为这是一种有效的方法，但没有考虑其实际产生的成本。一些超市企业采用“灵活”方法，用对门店商品不太了解的兼职人员来代替专业的全职员工，这样做很难有效地帮助顾客解决问题。他们的平均培训时间仅为几个小时，未经培训的占比也非常大，这样导致的直接结果是员工会犯更多的错误以及无法为顾客提供更好的服务。

做的好的超市企业不会通过改变员工数量来匹配流量，而是改变员工的工作方式。他们通过交叉培训员工执行各项工作任务来实现这一目标。兼职员工和全职员工虽然在培训时间和内容上有所不同，但都遵循胜任力原则，进行足够时长和专业全面的培训计划。

由于进行了这种交叉培训，员工的每日工作安排更加可预测和高效安排，顾客也可以从门店专业的员工那里获得更多更快更好的服务。

投资于员工的超市企业绝不会轻易松懈。相反，他们专注于消除浪费并提高效率。在Costco（开市客）门店中，商品被陈列在托盘上，从而无需卸货和二次陈列它们。许多生鲜类商品采用预包装销售而不是散称销售，从而加快了顾客选购和结帐速度。Costco（开市客）也在努力消除供应链中的成本浪费，例如，直接从制造商那里采购大多数商品，然后通过自己高效的配送中心将其配送到门店进行销售。

Costco（开市客）也将世界一流的制造实践应用于其门店运营，从接收商品到在门店内移动商品的每个店内物流过程都被定时量化和标准化，并持续监控对标准的执行情况。门店员工反馈被纳入流程设计和改进中，门店各区域的员工定期讨论问题并提报制定的改进计划，总部负责流程优化的经理定期到门店并与员工交流问题和实施改进计划。

在大多数超市门店中，商品管理只有经理层才拥有做出有关产品订退货和顾客投诉的决策权力。但是，在运营良性循环的超市企业中，一线员工在很多方面也可以拥有做出决策的权力。例如，员工可以决定为门店订货商品的的数量多少， IT部门专门为其提供帮助，并且对决定进行监控；员工可以在日常经营中决定试吃的具体商品和时间，员工所在的部门经理会及时配合员工对试吃效果进行评估并帮助其不断优化。虽然每个决定都是很小的，这些授权可以增强员工经营商品的能力并使企业对当地市场顾客需求和偏好更加敏感，同时也能提高顾客以及员工的满意度。

实践表明，实施GJS好工作战略，对员工和流程的投资推动了商品质量的提高和成本的降低。

如今，许多超市企业认为，在对员工进行投资与提供最低价格之间需要权衡取舍，这是错误的做法。坚持认为这一观点的超市企业其实是放弃了提高自身企业业绩的机会。如果有一套特定的操作体系作为后盾，对员工的投资可以提高销售和利润并降低成本。公司就可以在提供低价商品的基础上成功竞争，同时让顾客和员工更加满意。

让超市企业中每个人都聚焦经营并努力帮助这些员工高效工作，为顾客提供优质商品和服务，这就是GJS好工作战略。这样的转型极其艰巨，但也是可以实现的。美国Costco超市、美国Trader Joe's超市、美国Quik¬Trip便利店等较早实施GJS好工作战略的超市企业都获得了更好的运营管理和可持续发展。

过去很多年，制造业的薪酬提高、工作条件改善，扩大了这类人群的收入，助力中国经济走强。现在服务业的拐点已经到来，聚焦到中国零售超市，也有这方面做的相对好的超市企业代表，例如，胖东来在运营中实施的一线员工高工资、员工数量高配置和员工工作时间更人性等做法也可以归纳为GJS好工作战略，而且长期坚持，实现了其区域市场霸主的地位和行业对其高度的好评；永辉近些年一直实施的门店合伙人制度，虽然还达不到GJS好工作战略体系标准，但其大胆耐心的改革推进决心，相比较其他超市同行来说，永辉让自己的员工看到企业这样做给彼此带来的好的结果，虽然过程中出现了一些矛盾和问题，整体来说还是提升了企业在一线人才方面的竞争力，助力其快速全国发展。还有一些超市企业在胖东来、永辉的影响下以及迫于行业竞争压力，也在这几年开始这方面的转型尝试，经过调研多个相关超市企业发现，推进速度和效果很难达到预期，落地过程困难重重，其中的原因太多。

其实超市企业无论规模大小，实施GJS好工作战略体系时必须要有耐心，可能需要用数年时间，而且这项艰巨任务，需要百折不挠的领导力，同时需要有条不紊地推进，才能实现向好工作系统的转型，为企业健康经营和长期发展保驾护航！