能者多劳是假命题
小波虽然在职场上工作不到三年，但是勤奋好学、有悟性，工作能力特别强、专业技术也很不错，在跳槽到新公司后很受上级待见，上级安排的事情小波都能准时保质保量的完成。在后续的工作中小波越来越成为部门业务的中流砥柱，领导很信赖也很依赖。但让小波头疼的是领导是个管理上的“软柿子”，部门里面总有几个老油条安排的工作要么拖、要么差，总是完不成，而完不成后领导总是就交给小波让小波帮忙，刚开始小波还很乐意，觉得自己是新人应该对表现。但是时间长了发现越是自己逆来顺受越是惯出领导的这种大事小事全找自己的工作方式，而小波从小的教育又让其养成对上级的敢怒不敢言，只能自己默默的接受。
每次都是自己回家发一通脾气后又接着不断的重复着帮他人做事。但在领导眼里看来却是小波效率越来越高，还能在安排一些工作的。最后在不断的把其他人该做的事情一波又一波的压在小波身上后，小波喘了一口大气，直接裸辞掉了，连招呼都没有打。领导感到很错愕、那些袖手旁观的做不了事的同事们也很错愕但眼神中却也透露出一丝看好戏的眼神。小波还没有来得及整理的桌面还那杯拿冒着热气的浓茶就如大家的思绪一样，杂乱、苦涩、五味杂陈。
这样的领导在管理中常常会遇到，对一些老油条管不住或者对能力弱的下属没有计划也没有能力提升，而那些能力强的就不断的被加塞工作，很多职责模糊的工作都交给能力强的员工，甚至于一些别人的事情完不成就让能力强的员工来擦屁股，这样的领导常常把能者多劳当座右铭、只画饼、实际管理却没任何改善，把能做事的员工累死，管不住的员工乐得清闲也不缺衣少食。
这是一种管理能力的缺陷，作为管理者不能够明晰职责分工、无法有效管控消极怠工员工、而在“欺负”服从、老实、有结果的员工，甚至说，这是一种管理的罪恶。
能者多劳本就是一个假命题，或者至少是有前置条件的，需要有对等的的激励。
因为你好使唤
而造成这种情形的原因主要来自于三方面：领导管理能力弱、你好使唤、以及他人不好使唤。
领导管理能力弱对于这类情形是个原罪，也就是一切的根本。而你好使唤和别人不好使唤则促成了这样的悲剧。
当然，我们如果要在职场上长足发展，服从性、执行力等等一定是必备的态度与能力，所以作为好使唤的员工是一定要的，只是面对这样的领导，我们需要协助、帮助上级提升 ，进而改变管理环境，帮助上级解脱、也帮助自己解脱。
拒绝无理要求和改变上级
改善这种问题需要将问题情形分为三种情况：
1、分工不明，职责模糊
当上级安排自己负责因分工不明、职责模糊的事情后，这种情形于分工上来讲问题不大，因为本身比较模糊给你或给他人都可以，所以这种情形重点是在提醒、帮助上级去明晰职责、明确分工，避免以后出现这种情况，而对于自己这一次的分工不明要能承担起来，才能给上级好印象也不为难上级。
这种情况下作为上级有的是因为缺乏界定清晰的管理思维、有的是疏于管理，而作为下级不仅仅是简单的提出建议，最好是能够给出界定分工的解决方案，能够帮上级省事那就是最后的答案了。当然这个过程也需要回避让其他协同参与者知道，容易产生你去影响上级给增加工作负担的人压任务的误会。
需要注意另一种特殊的分工不明：是他人的分工不明，和自己无关。这种情形则是领导无能人可用。这种情形则需要直接拒绝领导，一方面是自己不相关不专业、另一方面插手不相关领域的事情会给其他相关部门带来一些不好的联想，比如是否是你要凌驾于他人之上了等等，这不利于后续工作的开展。
所以这种情形在于帮助上级明晰职责。
2、他人的事情，但他人能力完成不了
这种情形也同样可以理解，他人能力不足以完成或者不足以做好，这时候领导想到你，希望你来完成。这种情形如果是事情很紧急情况的话，那么不能有任何说辞，得立刻做，这时候任何的迟疑、不理解、沟通、推脱都是一种拒绝，是一种没有责任的拒绝，毕竟事情已经紧急了，这样的情形需要做完事情后再去沟通处理。而如果事情还不急，还空有大量时间的基础上，则可以在事前就沟通解决掉。
这样情况的领导主要是在于对他人不信任完成不了任务，主要是还是在于任务结果导向上思考。所以要传递的上级的思路是，他人不能完成或完成不好需要有机会锻炼、实践，否则能力不足这个问题永远没有解决的时候，对公司管理无法理顺、对员工个人也无法提高。
原来任职公司老板做一个全面预算管理的项目，按理说这个项目应当是财务部门或者至少是公司经营计划管理部门牵头，但领导说这两个部门能力弱、推不动，就交给了人力资源部来推进。可预想的结果是人力资源肯定很不专业、结果也不好。所以这种情形也要积极说服领导，告知非专业部门、非相关部门担当的利弊以及不让相关部门负责永远无法成长的事实。
而这种情形重点在于让上级理解培育和给能力不足下属机会的重要性。
3、他人的事情且他人能够完成
这种情形属于上级完全不能管控住老油条角色的员工，在安排布置工作时这类员工找各种理由借口就把上级搪塞住，上级不得已又只得强压给好说话的员工。
而这种情况的发生一方面会助长这类员工的气焰，另一方面也让“好说话”的员工无端端做不管自己的事情，打击、消磨这类员工的对企业的热诚。
这种情况要予以拒绝上级，帮助上级分析问题的利弊。其次要在上级分盘任务给“老油条”员工时帮上级站台，指出老油条员工的问题。
作为上级，是不太能接受平级、下级的指正的，对于真正存在的问题也不行，会恼羞成怒，即便是上级的指正方法不当下级也会抵触，所以所有的要想改善上级的管理方法，都需要缓和、柔和、尊重等有情商的方式，否则会适得其反。
其实很多时候领导并不是缺乏管理认知，而是也会“掩耳盗铃”，作为下属适当添柴加火、甚至适当缓和的给点压力，是能够帮上级拨乱反正的。