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打胜仗的团队,领导者要令人信赖

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学术星球 2021-02-22 19:02

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图片来源:网络

作者:郑渝川

所评图书:

书名:《打胜仗的团队》

作者: (意)安吉·摩根、考特尼·林奇、肖恩·林奇

译者:李宣娴

出版社:台海出版社、湛庐文化

出版日期:2020年10月

无论各行各业,也无论是多大(多小)规模的组织,领导者如果要避免凡事单打独斗,就必须通过为他人信赖的方式,从而发挥领导力。

台海出版社、湛庐文化近日引进出版了星级领导咨询公司联合创始人安吉·摩根、考特尼·林奇等人合著的《打胜仗的团队》一书。这本书的三位作者均为退伍军人。在书作者看来,无论在军队还是商业组织,领导者最重要的品质就是值得信赖。换句话说,良好的绩效,高效的团队执行,等等,这些都建立在领导者值得信赖,从而带动团队得以实现。

什么样的领导者值得信赖

《打胜仗的团队》书中解析了领导者值得信赖这一特质的四项要素:

第一,要了解别人未说出口的期望。书作者之一的考特尼·林奇曾在海军服役,指出海军部队对于基层管理者的期望,就是管理者能够了解同袍成员包括其家人,通过坦诚、深入的交流加深彼此了解。这种了解是搭建信任的基础。

而在商业领域,一些企业的管理者却没有时间或者认为没有必要去了解员工等主要利害关系人在想什么、需要什么、担忧什么,错误的认为自己只需要好好履行岗位职责,就算是称职——这种认识的错误之处在于,团队中每一个人都是充满感性也不乏理性的个体,存在个体、差异化的需求。我们很多时候会贬低“人情世故”的重要性,但其实多与他人尤其是团队伙伴加深交流,知道对方的需求以及期待,会让团队真正变得充满默契。

第二,尽量缩小“言行差距”。商业领域的一些领导者热衷抛头露面,公开勾画着美妙的蓝图,但他们(她们)实际领导的企业或其他组织,运作情况却与领导者标榜的差别很大。《打胜仗的团队》书中指出,“只有当你始终如一地表现出较高的信赖度时,你才会拥有影响力。”

当然,要缩小“言行差距”,说起来容易但做起却很难。因为我们身处的商业环境、职场情境,往往并不理想,许多企业的员工大多满足于现状,很少有人做到言行如一,所以领导者很容易随波逐流。然而,我们必须意识到的是“所谓领导力不是你期望别人怎么做,而是你要向周围的人展示应该怎么做”。纵观古今中外的军队,但凡能被后人记住并缅怀的将星,无不是那种坚持高标准要求、一直起到表率作用的标杆。

第三,对下级也要做好“汇报”。领导者的基本职责之一就是听取汇报,并提出意见。但必须注意的是,我们身处一个复杂性、多元性很强的商业环境,许多商业组织都采用矩阵模式来管理团队,所以一个公司中的部门领导者甚至担任某方面具体职务的公司领导者,很可能在某些流程、项目中也要以汇报者的方式,争取其他部门成员的支持。

第四,即使面对将军(高层领导者、监管部门领导者),也要敢于提出建议。不可否认,在面对职务等级或社会身份比我们高很多的领导者时,很多人都会出现紧张——但这并不应成为闭口不言的借口。事实上,作为领导者的我们,如果与更高身份的领导者交流中表现得不卑不亢,这本身就是对我们领导的组织、部门、团队其他成员畅所欲言的激励。书中指出,在与更高身份的领导交流时,要将重点集中在“你的观之所得、察之所获上,并着重去谈这些事情对你造成的影响,这样可以让对方意识到你反馈的事情并不是道听途说、小道消息”。

能否成为好的领导者,并不是天生的

《打胜仗的团队》一书指出,在商业、军事、政治、社会等许多领域,很多人对于领导力、领导者的理解存在三种错误理解:有人天生就是领导者(由此也可以推论出其他很多人天生不是领导者),领导者要相信自己的直觉,领导者就是一个头衔。

书作者借助丰富的商业、军队案例分析指出,首先,领导力并非与生俱来。书中援引美国明尼苏达州双胞胎与家庭研究中心对大量分开成长的双胞胎案例的研究结论指出,领导力有不足三成因素由先天决定,包括外向人格、天资和相貌等因素;但更多的因素是在后来培养出来的,比如言而有信,赢得信赖;面对挑战时勇往直前,绝不推卸责任等。

其次,能否成为好的领导者,与直觉关系不大。直觉仅仅是下意识的单纯反应。无论是军事领域的挑战,还是商业领域的问题,都带有很强的复杂性,所以需要以更高级的认知来把控我们的行为。书中指出,领导者需要具备的基础能力就是认知灵活性和认知纪律性,由此来帮助我们“摆脱放任自流的困境和本能的束缚”。

比如,作为领导者,如果觉得某个同事或下属很难沟通,就不妨站在对方的视角,看一看对方是否认为自己在固执己见,从不顾及他人感受——这样的反省可以让领导者提出的反馈意见变得更加体贴周到。这就是认知灵活性的力量。

而认知纪律性对于领导者的成长也会起到关键作用。有时,我们会遇到如果不努力遏制就可能失控发怒的问题。书中说,这种时候我们要做的是“暂停一下,上紧发条”,意思是说要放缓思维、深思熟虑,从而对局势有更好的把握。

第三,能否成为好的领导者,与头衔无关。三位书作者基于从军的经历指出,军队的领导者是“那些厘清自己天分并找准位置发挥天分的人……对反馈意见包容采纳并借此修正自身弱点的人”,这与具体头衔的关联性不强。所以,在商业领域中,许多公司都存在那种职位并不高,却有着很强的号召力和影响力的领导者,反过来,一些企业中哪怕是担任最高职务的人,却因为不善于发挥领导者而较少获得他人认同。

《打胜仗的团队》这本书介绍了七大领导力原则,分别是坚守价值观,塑造团队之魂;值得信赖,激发团队奋战勇气;勇于担责,坚决履行使命;富有远见,创造“新现实”;服务为本,让“战士”们斗志昂扬;树立自信,创造高压下的超强意志;始终如一,集中火力攻克关键目标。

这些领导力原则在军队、商业组织、社会组织中具有相当的普适性。以价值观原则为例,领导者恪守价值观需要付出很高的自律约束(成本、代价),但如果坚守这一点,其实就会为自己、团队、企业烙上深深的印记,有助于吸引与价值观相一致的成员加入,也会让消费者、社区、供应链伙伴等利益相关人对企业保持钦佩。

不论在军队,还是商业组织,都难免会遇到那种不确定性、困难、问题远远大于希望的危急时刻,作为领导者的我们也会感到惊慌害怕,但如果领导者能够具备责任心、树立典范,就能够凝聚人心,为转危为安创造条件。事实上,哪怕是“战神”、“商神”,没有人能一直料事如神,只有具备责任心的领导者,才能不断地检查自己的过错,公开探讨出现的问题并吸取经验教训,最终在错误中不断成长,赢得更大的成功。

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