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花160亿元都不管用 大众恨透了这个时代!

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太平洋汽车网 2021-01-25 19:19

【太平洋汽车网 行业频道】"大众自身的软件能力很差,比如ID.3中的1000万行代码中,没有一行来自大众工程师。"——前奥迪研发主管Peter Mertens去年中在外媒采访中毫无留情面地揭开了大众的伤疤。

这句话对大众来说无疑是极具羞辱性的,毕竟它是传统燃油车时代的绝对霸主,技术研发的风向标,但在数字化转型的当下,为何落得如此被动的结果?

这是本文车企数字化转型"大象转身"系列报道之大众汽车篇要讨论的问题。

全球最大型车企的转型有多难?

在大象转身系列的开篇,我曾谈到大众、丰田等传统车企巨头正逐步转型为被软件化、数字化赋能的科技出行公司,来对抗特斯拉、苹果等新锐造车势力。

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步骤大概可以分为三步:

第一步,制造智电汽车的平民化爆款(特别是对标Model 3参数图片)),把市场份额做大,获取海量终端入口和数据;

第二步,车载终端应用场景爆发,在基础设施逐渐完善下,车企通过车载系统、OTA技术等提供信息服务,比如应用、自动驾驶系统升级、订阅内容等收费项目。

最后,售前售后、营销服务也变得数字化、人性化,车企的商业生态发生创新性变革。

如今的大众汽车正处于最为关键的第一二步,已推出划时代意义的ID.3以及其他ID系列车型,在欧洲销量比特斯拉Model 3还高,但在中美两大汽车市场进程缓慢。而在软件能力上,大众也通过成立 Car.Software车载软件开发部门自研VW.OS操作系统等。

但表面来看大众在软件化路上逐渐向好,但实际大众内部实际上已暗涌流动。

故事要从大众集团掌门人赫伯特·迪斯(Herbert Diess)说起。自2018年加入大众集团以来,迪斯一直是激进的改革派,去年1月他曾表示"(大众)要加速向电动化和数字化转型,否则将重蹈诺基亚在智能手机领域的覆辙"。

在迪斯的力争下,2018 年11月,大众集团监事会通过了集团史上最大规模的转型投资计划,将斥资超500亿美元推动集团的电动化、智能化和出行服务的转型。

虽然迪斯是大众汽车集团的掌门人,但实际上背后还要受到监事会的监管与制约。而监事会成员包括波尔舍家族、皮耶希家族、下萨克森州政府以及劳工委员会(下称"工会")组成,这里面就有不少人"抗议"迪斯的所作所为。

反应最为激动的是大众汽车的工会,在大众监事会19个席位中,工会代表就达到9个,接近一半。由于迪斯一直在推动削减德国的成本(裁员等),以帮助支付对电动汽车和自动驾驶汽车的340亿欧元投资,以及500亿欧元的电动汽车电池采购。

降本增效的做法显然触动劳动工人的利益,一直强烈反对大众以成本削减为由的裁员计划,同时还认为高成本与低利润是因为高层管理失误造成。

工会在西方国家的企业中享有一定的权力,比如就薪酬讨价还价(谈不妥就随时罢工)。想知道西方的工会有多"豪横",可参考奥马巴夫妇投资的纪录片《美国工厂》。讲的是中国企业福耀玻璃进入美国建厂后与工会博弈多年的过程。

另外,最具战略意义的第八代高尔夫与ID.3近一两年内深陷软件危机,一度被迫延期上市和交付。其中第八代数字高尔夫原计划生产约10万辆汽车,但最终在2019年只生产了不到8400辆,更为扎心的是大众光在这代高尔夫的研发上就花费了20亿欧元。

第八代高尔夫原计划在2019年9月的法兰克福车展上市,因软件问题推迟到10月;2020年5月,高尔夫因紧急呼叫系统"e-call"不能使用,而暂停交付;2021年1月,因信息娱乐系统和倒车摄像头的软件问题,自愿性召回5.6万辆新车。

削减成本、数字高尔夫不够"数字"两大原因导致监事会对迪斯的极度不满,并且将这一切的"锅"甩给迪斯。

2020年6月,这场内部权力斗争迅速被摆在公众的视线,大众监事会宣布罢免迪斯大众品牌CEO。此外,迪斯在2020年6月将工作合同续约到2025年的申请也遭到了大众集团监事会、保时捷家族和皮耶希家族的"三重否定"。

委屈巴巴的迪斯在11月发布了长文《我们如何改变大众(How we transform Volkswagen)》表达了无奈:

"我认为关键问题是如何才能让这个庞大团队及其利益相关者重新思考自己的观点,放下过去的成功,从根本上改变优先事项,努力开发新的能力。"

直到2020年12月底,大众集团这一场摩擦才得以终结,成员们一致决定全力支持赫伯特·迪斯(Herbert Diess)在电动化和数字化的战略。

大众集团这场内斗是传统车企在转型困局的缩影,传统车企的规模、组织体系、品牌价值和燃油时代的权威地位,在剧变时期就可能成为一种负担。或者可以说,传统车企"大象转身"的难不仅在于需要疯狂烧钱上百亿、千亿元,还在于打破内部固有思维、体系,进行自下而上的革新。

这也是为什么国内传统车企最近都爱扎堆造新品牌的原因之一,比如上汽的智己汽车、广汽的埃安品牌、北汽的ARCFOX都是相对独立运营的新品牌,不拘泥于传统,软硬件人才也不容易激发矛盾。

不过有别于国内传统车企,大众集团体系无比复杂,本身就坐拥12个汽车品牌,涉及低、中、高端、超高端全线产品,再造一个新品牌该怎么定位都会分散其中一个品牌的销量。因此,大众集团更倾向于开创一个软件研发部门,来为众多的品牌赋能。

从软件外包到90%软件自研

2019年2月,大众成立了一个名为Digital Car&Service的软件部门;同年6月,大众又成立了Car.Software车载软件开发部门,并计划到2025年之前,为 Car.Software投入70 亿欧元,集结5000余名聚焦软件开发、电气和电子开发、自动驾驶、云架构等领域的专家。

Car.Software部门的首要任务是研发VW.OS操作系统,并且率先搭载在ID.3上。vw.OS能管理车内所有的应用程序,能调度整车内所有的计算芯片、内存、传感器、输入输出设备,除了驾驶部分中的一个单独的芯片和操作系统外。

这使得未来在大众汽车集团的每一台车型,由70多个操作系统减少至一个VW.OS系统和驾驶部分OS系统。

其次是打造E3整车电子电气架构。以往传统的汽车由分布式架构,也就是说驾驶、娱乐信息、底盘控制等各个功能由单独的70多个ECU(Electronic Control Unit电子控制单元)组成,现在E3整车电子电气架构只需要由三个域控制器,即ADAS控制器、整车控制器和娱乐控制器即可。

这就使得单个域控制器(计算机)的算力大幅度上升,也能从底层解决汽车内部信息系统碎片化的问题。

第三则是与微软合作的Volkswagen Automotive Cloud,内置面对车辆开发的控制程序和面向用户开发的程序,类似于大众汽车集团的一个应用生态系统。

大众这既是自己撸起袖子来打造底层电子架构,又是开发终端的操作系统,云端的云服务生态系统,真的大有成为软件驱动的科技公司之势。这样做的目的是要扭转"软件定义汽车"下,OEM与供应商逐渐倾斜的关系。

在过去,整车厂基本上都掌握着发动机等核心技术,整个供应链的游戏规则都是由整车厂来决定,也就是Tier 1、Tier 2都是看整车厂的脸色来吃饭。

而如今,游戏规则发生了根本变化,无论是博世这样的Tier 1巨头,还是华为、苹果这样的科技公司也在布局汽车软件技术,车载系统、智能车云、智能网联等技术包罗万象。要想继续拥有话语权,整车厂无疑需要补齐自身软件研发的短板。

要逆袭特斯拉 关键还是要看商业生态

在开头,我提到车企在营销售后都会变得数字化、人性化,虽然这并不是车企转型的重点,但对消费者来说,却是巨大的利好。比如,消费者可以通过官网、APP、直播下单买车,下定后通过APP提前获取排单情况,售后可以预约维修、查询售后进度,还可以像蔚来、小鹏等新势力品牌一样与全国用户建立线上社区。

这样的变化让车企与消费者,消费者与消费者的关系互通互联,车企更容易站在消费者角度迭代产品,优化服务,也就是现在新势力品牌常挂在嘴边的"用户思维"。

在去年以来,我们也能看到大众在营销方面的一些转变。去年4月,一汽-大众开启了在长春官方直播中心,一批高管亲自玩起直播,解答了网友的各种关心。

但这还不够彻底,如果真的要完成彻头彻尾的改革,软件化、互联网化一定是传统车企转型的大趋势。按道理,大众汽车实现数字化、电动化的转型后,最大的竞争对手就是特斯拉。但对于特斯拉和马斯克,迪斯却是发自内心地欣赏,屡次为特斯拉的"科技企业"属性点赞。

这里的"科技属性"含义甚广,参照特斯拉的事业版图,无论是自研的软件、电池、芯片,还是营销模式,都是颠覆传统的全新商业生态。在未来,特斯拉可能靠着电池外供赚钱,也可能是卖FSD自动驾驶、应用程序等服务赚钱,更可以是用Robotaxi的模式赚钱。

数字化正为后来者开通一扇窗,而对于传统车企来说,却是一道坎。对于大众汽车这家80多岁的老牌车企而言,变革才刚刚开始,就像迪斯在博文里写道:We are not quite there yet, but well on our way and determined to keep going。(我们并没有沉睡,而是在前进的道路上坚定地走下去。)(文:太平洋汽车网 曾惠君)

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