以前在一家百亿级的民营企业任职过几年，公司会议特别多：每天早上有管理早餐会、每天下午有生产销售协调会、每周一到周四晚上都依次安排了质量会、成本会、经营会等，这些还是公司级会，除开这些各自部门还有部门的会议，跨部门之间的协作还有各种矛盾、扯皮各种会议。
当时作为一个管理者，深切的感受到时间不是自己的，而是公司的，是各种会议的，所以作为管理者加班不是件拿出来讨论“需不需要”的事情，而是本身各种会议就已经在加班时间，要处理各自业务领域的事情更是要在晚上会议之后去加班完成。
工作的多年后，换了几家公司，才发现开那么多的会议，其背后有公司快速发展的要求，但更多是管理上的病根子，这病根子也是市面上所有爱开会公司共同的问题。
业务开展矛盾或无规则可依
企业发展快速的时期，开会也是常事，因为业务的快速扩张会有多种特殊的情况发生，特殊情形就没有集中制可循，这时候就需要更高决策者来统筹协调，定下临时性的规则。
比如一家公司，业务增长很快，在生产产品的流程中业务扩大常常就需要加塞订单，这样就会打乱原有生产流程与订单，生产部门肯定不愿意，但这关乎销售部门的业绩、关乎公司经营，老板就要出面让生产部门妥协，让相关部门配合，让大家依照临时的机制来运行。
这本身没什么问题，但是如果一家企业长期用临时性机制来保障业务，其本身用“快速发展”已经掩盖不了问题本质了，因为长期运转临时性要求，不用规范机制来管理，那么公司管理长期是混沌的状态，决策效率会极其低下，大家都需要用会议的方式，让让决策者参与来协调，最后会发现公司大量的加班、开会，但是成果效率非常低，这是可以验证的。
这也就是会议太多所暴露企业管理本身后面的问题：业务开展的矛盾太多、没有形成一套规则让企业“无为而治”自己运转，最终只能依靠少数决策者不停的协调统筹才能勉力支撑。
这背后企业要做的是，找到每个会议背后的症结，找到规律建立一套机制，让会议所解决的问题，用程序 去自动运转。比如管理质量的会议，什么类型的问题应当如何处理，谁负责，什么样的标准的问题需要考核，下一步的改进措施计划如何，谁来督办等等，每个会议都可以找到解决规律与办法。
中层管理能力弱
在管理中确实也会存在一定灰度的，这部分是制度没有管理到的，或者是刻意留下的管理灰度，是管理灵活的一种体现，这也就赋予中层管理在执行任务时候在灰度的部分，需要把握到企业刑事规则的度，同时又能够在这个度的范畴用自身的沟通、协作、协调能力去与其他部门协同起来。
当中层协调不动的时候，这时候就需要高层来协调了。这种情形发生频度高，也就会出现企业内部会议太多的情形。
表面上看会是很多事情高层特别集权，都要由他来决策，但是本质上其实是中层管理能力弱，无法在业务上与相关方取得一致意见、或者影响说服对方，也或者本身整体职业素养较低，中层之间部门墙严重，互相不妥协、配合，只听从决策者的意见，任何一个角度其实都是中层能力弱的问题。
高层朝令夕改
高层的问题也是会议太多的原因之一。当高层决策能力弱时，会展现出两种状态：一种是没有魄力无法决策，需要借助很多人的观点来佐证自己，另一种则是患得患失朝令夕改。
两种情形的结果最终都会变成会议，决策者需要用各种会议、不断的会议来辅助论证自己避免风险，或者需要用各种不断的会议来弥补自己决策的调整，最终中层、基层特别的辛苦。
开会作为管理工具，确实可以解决问题，但是当管理者往往把工具用到“极致”，往往就会忽略了开会背后问题本身，从而让管理者、甚至企业都变成了会议的奴隶。