【本文节选自《华为成长之路》，作者: 邓斌，出版社: 人民邮电出版社，经出版社授权在网易新闻平台发布，欢迎关注，禁止随意转载。】
成长感悟：聚焦发展战略vs. 多元化发展战略
在企业战略管理领域，大家一直争论不休的一个话题是：走多元化发展战略，还是走聚焦发展战略？ 20世纪90年代，主张聚焦多元化发展路线成为主流；但是近10年，主张聚焦发展路线又成为主流。
当我们回到企业经营管理的源头去看这个问题时，就会发现企业的终极目标是为了活得久。凭什么可以活得久？因为它能持续有效成长！因此，企业战略管理的第一性原理，不应该是争论多元化发展或聚焦发展，而是有效成长。当在原有的苹果树上还可以摘到更大的苹果，而且未来几年这棵树上还有足够多的苹果时， 我们就没有必要去别的苹果树上摘苹果。当主营业务在未来拥有足够大的成长空间时，企业就应该认真做好主营业务，采取聚焦发展战略；当主营业务在未来没有足够大的成长空间时，企业将面临生存挑战，就不能死守主营业务这一棵树，必须把摘苹果的能力迁移到摘其他水果上，比如葡萄、香蕉，即走多元化发展战略，进入相邻市场。
2019年《福布斯》全球首富、美国亚马逊创始人兼 CEO贝佐斯说：“战略要建立在不变的事情上。”成长几乎是所有企业家在企业发展的各个阶段都关注的头等大事，这就是不变的事情。企业所有待解决的问题，追根溯源，几乎都可以回归到最核心的两个字——成长。
对于成长，任正非给出的比喻更加形象、贴切：“管理的目的是提升效率、多打粮食，任何时候的考核都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余无效的事情，把产粮食给忽略了。”2014年6月，华为召开公司管理体系最高奖“蓝血十杰”表彰大会，在提问环节，有一位员工问了任正非一个有意思的问题：“您总是讲多打粮食，打到什么程度才是终点，大家才能休息一下？”任正非回答说：“我不能制定一个目标。粮食的生产是永无止境的，五千年来，人总是要吃饭的。我们当然希望自己的企业能够长久生存下去。”
所以，战略管理唯一的意义是支撑企业有效成长，多元化发展战略或者聚焦发展战略都只是工具。把地种好才是好农民，不要本末倒置去炫耀锄头！我们从这个角度去分析为什么2011年任正非把公司业务分蘖为“三驾马车”，就会豁然开朗。
2011年，是华为成长史上非常关键的一年。
在这一年，华为把公司过去单一的运营商业务分蘖为3块——运营商业务（B2B 模式）、企业业务（B2b 模式）、消费者业务（B2C 模式）。这3块业务对应的客户场景分别是：电信运营商通信解决方案、企业数据中心 ICT、个人智能终端。B2b 中的“b”，是指电信运营商之外的企业客户，相对于电信运营商，企业 ICT 采购量普遍较小，因此用小写字母 b 表示。华为之所以对业务进行拆分，主要原因是华为的发家业务——运营商业务的成长空间即将遭遇严重的瓶颈。我们可以从《华为年报》中看到，2011—2015年，华为的年销售收入数据为：2011年，2039亿元；2012年，2202亿元；2013年， 2390亿元；2014年，2882亿元；2015年，3950亿元。
2011—2013年，华为基本处于成长停滞状态。从全世界范围来看，运营商业务的市场空间每年只有1500亿美元（折合人民币约1万亿元），而且每年的成长空间越来越小。在约1万亿元的市场份额中，华为占了2000多亿元， 占比达到20% 以上。在市场竞争日益激烈的态势下，华为已经很难从竞争对手那里抢得更多的市场份额。
尽管华为在2011年就预期自己马上可以坐上行业的头把交椅，但在一个市场空间不再快速成长、竞争异常激烈的行业中担任领导者是一件非常艰难的事情。任正非是一位很在乎空间感的企业家，他不喜欢在局促的空间中与人竞争，担心踩到别人的脚，从而惹起不必要的麻烦。
于是，任正非看中了另外两块蓬勃发展的市场空间——消费者业务和企业业务。
运营商业务的市场空间有1500亿美元，而消费者业务的市场空间有5000亿美元，企业业务的市场空间将近1万亿美元。后两个业务市场分别是运营商市场的3倍和6倍，并且都在快速成长。华为当时在这两个市场领域所占的市场份额都很小，将会大有可为！
市场空间这么诱人，华为的核心能力可否复用过去就成为一个很关键的问题。以消费者市场为例，经过评估，手机业务与交换机业务相比，在供应链管理、研发管理、人力资源管理等方面大部分的能力是可复制的，不同之处在于品牌、渠道、消费者洞察。对于差异的短板，是可以请外部专家引路、发挥华为人快速学习能力的优势来补上的。因此，华为可以进入消费者市场。
经过综合分析后，2011年，华为在经营结构上做了公司创建以来最大的一次裂变：把过去的运营商 BG 分蘖为运营商 BG、企业 BG、消费者 BG 三块，从此“三驾马车”并驾齐驱！卓越的企业家总是能提前预判趋势并积极行动！《华为成长之路》详细解读了任正非的这个决策到底产生了多大的影响，我们可以通过两组数据对比一下。
第一，前文谈到2011—2013年，华为的年销售收入基本没有增长，为什么2014年又恢复了久违的“华为成长速度”，2015年更是比2014年净增1000亿元？因为在2014年，华为消费者 BG 经过3年的潜心布局，手机业务的明星产品——华为 Mate 7爆发了。从此，华为消费者 BG 接过了华为运营商 BG 手中的大旗，开始快速发展，支撑了公司业务的高速成长。
第二，我们通过前文的数据可以看到，2011年，华为年销售收入2039亿元；2019年，华为年销售收入8588亿元，其中运营商 BG 销售收入2967亿元。那么，2019年运营商 BG 之外的5621亿元来自哪里？答案是来自消费者BG 和企业 BG，尤其是消费者 BG 销售收入4673亿元，在8588亿元中占比54.4%。大家有没有发现，华为运营商业务从2011年的2039亿元到2019年的2967亿元，8年的增长不足1000亿元（928亿元），对华为来说，这个增长速度实在是太慢了。对华为来说，增长速度慢是致命的，因为华为是高成长驱动型组织，一旦增速放缓，股权激励方式、人力资源管理方式都要重新设计，所以任正非必须为公司找到新的业务增长点。
《华为成长之路》一些读者可能会问，为什么华为在主营业务遇到增长瓶颈时，选择进入企业业务和消费者智能终端业务，而不是像大多数大型企业那样进入房地产和金融投资领域呢？
因为华为是基于“核心能力可复用”的原则进入相邻市场的。也就是说，如果不是它的核心能力所在的领域，即使因为成长压力而进入，也是饮鸩止渴的短期行为，是无法做到有价值、有利润的持续成长的。 2019年5月，业界传闻华为开始“造汽车”了，实际上是华为成立了智能汽车解决方案业务单元（Business Unit，BU）。这个部门的定位是作为智能汽车领域的端到端业务责任主体，提供智能汽车的 ICT 部件和解决方案。华为并不造车，而是聚焦 ICT 帮助汽车制造企业造好车。大家有没有发现，无论进入哪个领域，华为始终没有离开自己的核心能力——ICT。
近10年，华为之所以在业务扩张方面没有犯战略性错误，我认为主要原因是华为战略管理比较到位，这得益于2009年从 IBM 引进的战略管理工具——业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）。
业务领先模型是 IBM 中高层用于战略制定与执行连接的一个工具，它以差距为起点，从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面，帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统性思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。2009年，华为从 IBM 引入 BLM，将其作为华为的战略管理工具，从集团到各级部门统一使用至今，有效地管理战略制定和战略执行工作BLM 模型共分为5大模块，从逻辑上来讲：差距既是战略制定和战略执行的起点，也是终点；领导力、价值观是战略的两道堤坝；战略制定、战略执行是战略互锁的两环。对大型企业来说，这套模型在战略制定和战略执行拉通方面具有重大价值，通过同一种语言、一致的目标、共同的方法、自上而下的实施和跟踪执行，达成“上下同欲者胜”的效果。
在寻找业务增长的第二曲线过程中，企业有必要使用一套共同的工具， 在团队中构建共同的语境和协同的行为，从而减少内耗。
成都武侯祠有一副名联：“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”其大意是：如果能采取攻心办法令人信服的，就使那些疑虑不安、怀有二心的对立面自 然消除，自古以来，深知用兵之道的人并不喜欢用战争解决问题； 不能审时度势的人在处理政事时，无论他是从宽或从严处理都要 出差错，后代治理蜀地的人应该深思。这副名联所蕴含的思想和 智慧也适用于企业的管理和经营。2017年6月，任正非在华为公司战略务虚会上发表了题为《方向要大致正确，组织要充满活 力》的讲话，这与武侯祠的“攻心”联有异曲同工之妙。一项新 业务能否顺利开展取决于两个因素：一是业务方向大致正确；二 是打造出与这个方向匹配的执行团队。
早在2003年，华为就已经开始布局手机业务，但一直到2011年秋余承东主管消费者业务之前，手机业务的发展并无起色。2006年，华为还邀请摩托罗拉的专家帮忙诊断过，当时专家建议华为放弃手机业务，聚焦于网络设备业务。2008年，华为甚至想整体出售手机业务，但因遇上金融危机，买家资金紧张，而且华为蓝军部力谏保留这块业务，于是华为继续为电信运营商生产定制手机，但做得很痛苦。
为什么2011年余承东接手消费者业务后，华为的手机业务能够迅速崛起？我认为，其原因主要有以下两点。
第一，2007年乔布斯发布 iPhone 后，经过几年时间的市场培育，智能手机时代已然到来。华为手机的崛起，首先是业务方向正确。成长的首要因素：对趋势判断正确，不要跑错方向。方向错了，越努力，败得越惨烈。
第二，华为在2011年成立消费者BG 做智能手机，在组织结构上支撑新业务的培育。2003— 2011年，华为没有把手机当成 C 端产品来做，而是当成 B 端产品来做，所以多年来华为把生产手机的部门叫终端公司，把它当成通信网络设备的终端配套小产品， 仅用于给电信运营商做配套生产而已。既然不是主航道业务，利润又低，领导层就不太重视，更谈不上政策扶持了，所以一直发展不起来。如果不是因为2011年运营商业务成长乏力、未来成长空间不够，我想华为也不会下定决心成立独立的一级组织去做手机业务，更不会启用敢打破陈规的余承东来操盘这块新兴业务了。
活下去，是华为奋斗的最低纲领和最高纲领。持续有效成长，是企业战略管理的第一性原理。