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1950年成立以后，中化长期作为突破封锁的窗口公司开展贸易；改革开放后，中化在国际国内两个市场中逐步壮大自己；打破垄断后，中化造血新生，在市场化、产业化的道路上成长为国企改革发展的样板；正当我们在谈论双循环格局时，中化已经从2016年开始布局转型科技驱动。
2016年后，中化找到了在新的国际国内形势下，面向未来发展的新战略——科学至上、知行合一。
前后30次入选世界500强，央企经营业绩考核“15A”，中化这家深具贸易基因、板块多元的央企全面转型科技驱动，曾经引来外界的议论评说。
在中化成立70周年之际，《国资报告》记者连续采访中化多位相关负责人，发现中化不断跃迁（量子跃迁的简称，指原子发生跳跃式变化的过程）的背后，是敏锐求变的冲动和胆识，是深入骨髓的危机意识，是企业家带领全体员工强化团队学习、持续反思碰撞，找到的一条只属于中化自己的道路。
近日，《国资报告》杂志推出特别策划《中化跃迁——一家外贸央企全面转型科技驱动的样本观察》，小新为您带来原文，一起来看——
中化跃迁
一家外贸央企全面转型科技驱动的样本观察
上 篇
换个活法
初春的北京竟然下雪了，2018年3月，正在参加两会的宁高宁看到此景，感觉变化真的要来了。
此时，已经到任中化董事长两年多的他，广泛调研座谈，持续交流碰撞，对公司的转型逐步有了清晰的思考。
作为一家深具外贸基因，有成功向实业转型经历的中央企业，中化在宁高宁的带领下，能否实现新的跃迁？
科学至上
2018年全国“两会”期间，宁高宁的时间相对充裕。一向勤于思考、动笔的他拿着iPad，在国贸附近一间咖啡馆，写出了后来的刷屏之作、万字长文《科学至上》，提出要秉持科学至上理念，把中化全面转型为科学技术驱动的创新平台公司。
宁高宁在长文中说，这个建议可能一下把中化作为一家相对成熟的企业又放到了创业公司的位置上。“今天我把这个想法提出来供大家讨论，最终需要团队的选择。”
紧接着，中化针对此文进行了深入研讨，没想到大家的意见出奇的统一，提出要将“科学至上”确定为企业核心价值理念，力争用5-10年时间将中化全面转型为一家科学技术驱动的创新型企业。
中化是贸易企业基础，往实业转型已经很难了，往科技企业转，有这个能力吗?中化需不需要这么折腾，选择一条最艰难的道路？
宁高宁说，中化可以按照现在的战略布局走下去，五大事业部按现在的规划发展，只要精心管理，中化会是一家健康发展的公司。这样做下去，中化集团的稳定性较强，突破性、创造性、创业性、创新性不太强。
中化创新与战略部副总监陈茜表示，中化从市场化向产业化再到科学至上的转型中，市场化转型比较成功，从一个计划体制下的传统贸易企业转型成了一家市场化的新国企。但是，在推进从市场化向产业化转型的过程中，为适应内外部环境要求，又快速叠加了向科技驱动的创新型企业转型，无疑给中化新一轮的战略转型增添了难度。
中化集团副总经理、中化能源总经理江正洪坦言，贸易思维更加注重效益实现的“短平快”，实业思维则是放长线钓。产业转型是很艰难的，尤其“两化”正在筹划战略性重组，将来整合后这种挑战会更加严峻。
总结过往，中化几乎所有高成长、利润稳定、毛利相对较高、社会需求较大的产品，都是有技术突破和技术含量的。宁高宁此后回忆说，“想来想去，觉得中化没有别的出路，虽然可以做金融、地产，但是中国经济的转型、行业的转变，使得公司只有一条路，就是去探索、去研发、去创造新物质、去对人类有贡献。”
有员工向宁高宁提问：一个企业用5-10年时间从业务内核基本和科技相距甚远的企业转型成为一个科技驱动的企业，这种转型怎样才能成功？
宁高宁回答，转型过程中两个因素最重要，一是必须要有战略的胆量和野心，二是必须要有好的团队。“转型不是我们觉得好玩，也不是我们能选择的。我希望等到行业真正发生变化的时候，我们已经转变了。”
有人在相关会议上问宁高宁，贸易企业搞研发，有什么优势?他回答，优势一点都没有，有的只是决心。
就在中化讨论万字长文的2018年4月，中国所面临的世界政治经济环境发生深刻变化，这也使很多人警醒起来，深刻明白好企业的核心是什么。
宁高宁认为中化其实有转型的基础条件。
首先，中化有很好的业务基础，现有的资产质量好，盈利和现金流较强且稳定，能够对新发展的业务给予支持。第二，有一支心态开放、追求进步并有很强执行力的团队，虽然团队技术背景不强，但组织资源包容吸收执行的能力和文化很强。第三，中化虽然过去没有把自身定位为技术驱动的公司，但中化一直认识到科学技术创新在企业中的重要性并从技术创新中获益，也有多次成功的经验。第四，沈阳院和浙化院的地位和能力使中化处在行业的前沿并有接受发展新技术的力量。第五，国家对经济新动力的要求与国有企业改革方向，将对中化向科技创新型公司转型提供有力的政策支持。
在“科学至上”的指引下，中化致力于发展成为一家以生命科学和材料科学为引领、以基础化工为支撑、以环境科学为保障的世界一流综合性化工企业。
2018年4月，中化集团通过了深化改革全面转型工作方案并发布相关决定，从政策支持、创新战略、评价体系、总部改革等八个方面提出36项重点任务，绘制了深化改革的“施工图”，立下了全面转型为科技驱动创新型企业的“军令状”。
在宁高宁眼中，战略是需要不断修正的。此后，“科学至上”调整成了“科学至上、知行合一”，让中化彻底找到了公司的本质动力和本质责任。
一切都变了
为什么要主动转型，源于宁高宁在和中化人在多次的战略研讨之后，发现这些年形势已经悄然改变，企业必须主动求变。
不久前出炉的十四五规划《建议》提出，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑，强化企业创新主体地位，发挥企业家在技术创新中的重要作用。
在新一轮科技革命和产业革命深入发展，经济全球化遭遇逆流的大背景下，中国逐渐将科技创新摆在了极端重要的位置。
过去几十年，中国庞大的规模和强劲的需求使得经济持续高速发展。在时代快速发展的浪潮中，中国企业依靠简单的重复劳动和规模化生产就可以生存下去。而今，这一时代已经远去。
当2016年宁高宁转任中化董事长时，国内经济发展进入新常态，面临结构性失衡，正在开展供给侧结构性改革，中国企业依靠规模制胜的发展模式逐步走到了尽头。
在当时的企业界，普遍还是认为先有规模，再有规模之上的质量和效益，思索全方位转型的企业家少之又少。
“产能过剩是企业人的羞耻。因为他们没有创造，只是通过借钱简单地扩大产能，不停地重复。”宁高宁认为，企业的发展无法再延续过去那种依靠资源主导、投资驱动的传统套路了。
按照他的分析，自从中国、印度崛起，众多第三世界国家的消费品从短缺期跳跃式增长到相对丰富以后，过去那种钢铁、塑料不够用的情况已经没有了。这从根本上改变了世界经济的成长模式，这个阶段今后将长期持续，不同于以往的短缺阶段。
因此，公司未来要生存，就必须做成一个有科学技术、研发创新和新产品、不断推出新创造的公司，没有其他出路。
从化工行业来看，化工看似遥远，却与我们的日常生活息息相关。
中化创新与战略部总监张方介绍，如果没有化肥和农药，三分之一以上的中国人吃不饱饭；如果没有饲料添加剂，三分之一以上的中国人基本上吃不上肉蛋奶。
我国主要化工品的产能规模、市场份额已居世界前列，但化工大国并非化工强国，相较发达国家存在着精细化率低、科技投入强度低、化工产业入园率低、信息化综合集成率低等突出问题。化工行业是我国主要工业门类中极少数严重依赖进口的行业，每年因缺乏技术而进口的化工新材料和高端专用化学品约6000亿元。
中化集团总经理杨华表示，作为国有重要骨干企业，中化必须为扭转这一局面作出力所能及的贡献。
不过，追赶跨国巨头的难度不小。行业之间有创新活跃度的区分。化工行业也和华为所处的信息通讯业类似，创新活跃度很高。以农药为例，因为具有耐药性，产品需要不断更新换代，从几十万种乃至几百万种化合物中筛选，合成新的化合物，再历经生产工艺开发、农药制剂开发、生物活性测定、新产品登记上市等过程。一般来说，从化合物筛选到一个新农药上市基本都在十年以上。
张方介绍，化工是一个产品结构极为复杂的行业，近百个门类，两万多种产品，高度细分，国内市场容量在100亿元以上的化工产品只有几十种。中石油和中石化位居产业链上游，侧重基础化工，中化和中国化工位居产业链中下游，侧重精细化工。在精细化工的高端领域，企业一旦取得技术突破，就可能成为某个领域的领导者，但前提是要依靠科技驱动，需要具备创新能力。
宁高宁认为，作为大型综合性企业，中化各方面配置都不错，但从长远发展看，内部真正的核心竞争力是有限的，真正的创新是不够的，离成为一家伟大的公司、受人尊敬的公司还有很远的路要走。
很长时间里，在中化五大板块中，盈利的主要板块是地产和金融业务。
“如果今天我们说，不搞石油化工了、干脆都买地盖楼吧，那肯定也能挣钱。”
能不能这么做？
宁高宁回答：“这不是我们的定位，不是我们的追求。”
抚今追昔，长期与海外企业打交道的历史，练就了中化人敏锐的市场意识和主动的变革意识；频临破产、起死回生的经历，又形成了中化人极其强烈的危机意识。
对外窗口公司
1950年3月10日，被周总理称为“红色资本家”的卢绪章奉命北上，创办了中化集团的前身中国进口公司，专门负责对苏联等社会主义国家的贸易。
第二年，为突破西方国家的封锁，组建中国进出口公司，委托华润公司总代理，开展同资本主义国家的贸易。
1955年，中国进出口公司开始同时经营对苏联、东欧的进出口业务，业务从此面向整个世界。
随着国家各外贸公司专业化分工的完成，公司成为专营石油、化工、医药的进出口公司。1961年1月1日，中国进出口公司更名为中国化工进出口公司。
1973年5月8日，由中化负责出口的100万吨大庆原油启运日本，这是我国首次向日出口原油。
20世纪六七十年代，公司积极扩大与世界各国的贸易往来，逐渐发展为专营石化贸易的进出口企业，成为我国对外贸易的主力军之一。
1984、1985年，公司进出口贸易额连续突破100亿美元，成为国内最大的外贸专业公司之一。
中化原总经理郑敦训在一篇回忆文章中说，建国后及相当长的一段时间内，国家计划进口什么，我们就进口什么；国家计划出口什么，我们就出口什么。在经营上我们没有自主权，也没有话语权。
然而，高度依赖进出口业务的独家经营，对中化来说既带来了高速发展，又固化了经营模式，像一个跛腿的巨人。
随着国内外经济形势变化，可以从事进出口贸易的企业越来越多，仅靠贸易维持竞争力越来越难。
中化人开始认识到，如果安于现状，公司未来可能危机重重。
三转三化
时代第一次把中化推到了不进则退的风口浪尖。改革开放也让中化内部充满了乘着东风扶摇直上、直冲云霄的冲动和豪情。
1987年，公司提出“三转三化”战略目标，即由进出口贸易向国际贸易转变，由商品贸易向多功能经营转变，由中国的对外贸易公司向跨国公司转变，创建管理现代化、经营国际化、组织集团化的社会主义企业。同年年底，国务院批准中化公司在全国率先进行国际化经营综合承包试点。
在国际化经营试点中，中化积极发展国际贸易，加速设立海外机构，大力开展多功能经营，经营规模迅速扩张，初步发展为跨行业、多功能、综合化、国际化经营的跨国集团。
实际上，贸易企业中化并没有多少家底，只能东拼西凑，勒紧裤腰带拿钱做实业。“那时候，真的是赌上所有人的努力和心血，去争取公司发展的美好愿望。”郑敦训说。
1988年10月，中化以1500万美元收购美国海岸公司所属的太平洋炼油公司50%资产，开中国企业“走出去”之先河。
1989年，中化又在美国佛罗里达州中部的福美地区投资上亿美元，收购了占地近十万亩、拥有2000万吨磷矿资源的美农化公司。这是当时中国企业在美最大的实业投资项目。
随着在国内外实业化转型的加快，1989年，美国《财富》杂志登载中化公司进入世界500强榜单。从那年起，中化集团先后30次入围世界500强。
海外扩张
中化退休老干部林娜认为，中化这个团队似乎有着共同的精神风貌，大家都敢于面对未知的挑战，不怕困难、敢闯敢干。
进入20世纪90年代，中化已经成为外贸领头羊，但丧失了部分对外贸易专营权，公司遂又提出多元化经营战略，意图突破原油外贸经营范围，同时积极争取经营国内贸易。
在总结国际化经营和借鉴日韩综合商社模式的基础上，中化提出了综合商社试点的设想，希望通过国际贸易平台和国内外产业相连接，实现国际贸易“大进大出”，助力中国成为贸易大国。
1994年，国务院批准中化在全国首家进行综合商社试点，并批准把中国对外经济贸易信托投资公司并入中化管理，旨在建设国际化、实业化、多元化、集团化综合贸易公司。
此后，中化的海外扩张步伐不断加快，遍地开花设立海外办事处。1994年，中化海外二级机构已超过40家，分布在20多个国家和地区。
这是中国历史上第一次较大规模地对海外投资，在多元扩展战略的指引下，中化在国内也加快了产业扩展步伐。公司经营领域先后进入国民经济20个大类中的13个大类、几十个小类。遍布五大洲的下属公司甚至“在美国开超市、汽车旅馆，在香港炒楼，在巴布亚新几内亚伐木。”
此后，海外投资的炼油厂和化肥厂陆续被迫关闭；国内合资建成的炼厂因各种原因无法开工，不得不转让给兄弟央企；国内投资的其他产业，很多因为管理链条长、经营不善导致跑冒滴漏。
从1996年开始，针对快速扩张带来的矛盾和问题，中化开始了为期两年的清理整顿。
中化集团总会计师杨林认为，在当时条件下，公司并没有做好如何管理“贸易+产业+金融”的业务组合和海外投资实业的学习准备，也缺乏这样的能力。
不久，一场更大的危机来临。
1998年，一个让中化人永远难忘的年份。这一年，内外交困让中化离破产仅一步之遥。
九八之痛
“永远铭记1998！”很长一段时间里，中化资金管理部将这句话作为自己的部训。
1998年，亚洲金融危机大规模爆发，银行缩紧银根，中化旗下的外贸信托因无力偿还到期外债，引发外资银行对整个中化信用的大幅度收缩。一时间，公司现金流急剧恶化，资金链几乎断裂，中化遭遇历史上最为严重的支付危机。“最惨的时候，整个公司账上只剩下15万美元。”
在中化的积极争取下，1999年，中国银行向中化提供了2.5亿美元的专项贷款，解了燃眉之急。
为了筹集资金，上任没多久的总裁刘德树带队接连拜会30多家外资银行，倍受冷遇。当年，银行出来接待的人物，第一句话就是“能不能还我们的钱”。
最终，多数银行还是被中化高层的诚信、务实和新的发展规划“说动”。同时，公司对外债成功进行重组，资金压力得以缓解。
也是在1998年，国家先后出台政策改革石油、化肥经营机制，打破了中化长期以来赖以生存的石油、化肥外贸专营权，宣告了中化政策性经营时代的结束，把毫无准备的中化一下推到了市场面前。
痛定思痛，中化对危机产生的根源进行了深入的反思。表面上看，中化危机由金融危机引发，但更深层次的在企业内部：实质是违背市场条件下企业发展的科学规律、长期粗放经营管理积累起来的全面危机。
在打破垄断前，中化带有浓厚的“官商”色彩。中化董事会秘书、办公室主任张宝红回忆，某地方农资公司在未报告中化化肥的情况下进口了一船化肥，货船到港后，海关不予放行，只能多次到中化道歉并写下检讨书才得以过关。
粗放经营到了什么程度？中化派往伦敦船务公司的审计小组，竟然连这家下属企业的门都进不去，不得不借助当地司法部门的力量。
中化内部人士直言：即便没有金融危机，以当时的情况看，如果不改革，中化一样会出问题，只是时间早晚而已。
造血新生
不破不立，为了向市场化转型，改变依赖垄断政策的传统盈利模式，刚刚起死回生的中化开始了大刀阔斧的改革。
1998年，中化率先在同行业企业中取消了行政级别，将伴随公司多年的局级、处级、科级之类的官衔统统摘掉，换之以经理称谓，打破“铁交椅”；1999年，推行全员劳动合同制，打破“铁饭碗”；2000年，实施全员年薪制，一切凭业绩说话，打破“铁工资”。
危机出良将。当年，集团总部管理的关键岗位人员（二级公司和集团总部部门领导班子成员）更换了67%，大批年轻干部在关键时候走马上任，最年轻的两位部门一把手在29岁挑起重担。
针对过去法人林立、管理层级过多的局面，中化开始调整组织结构，收缩经营战线。五年内先后关停并转下属机构400余家，实现由分散经营向突出主业转变，组建经营中心，将保留下来的经营机构纳入统一运营，石油、化肥、化工三大中心实现境内外一体化运营。
1997年7月，中化借鉴跨国企业优秀管理经验，在国内率先建立了科学规范的管理体系，逐步形成了八大管控程序，实现了财务、风险、投资的集中管理，率先引入ERP系统对业务运营进行实时监控和全过程跟踪。
这些举措极大地增强了集团的运营管控力，为进一步保全国有资产并实现有效运营管理，最大限度形成合力发挥了重要作用。
2003年，经过五年的治理整顿后，中化提出了“建设成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司”的目标，正式确立了以市场化转型为核心的“123”战略，培育面向市场的核心竞争能力，改变原来计划体制下主要依赖垄断政策盈利的局面。
2004年年初，中化提出“五年再造一个新中化”，到2005年年底仅用两年时间就完成了相关财务目标。2007年年初，公司提出“用三年时间利润突破80亿元”，结果只用了一年便完成。
十年时间，中化走出了一条老外贸企业振兴发展的新路。与1998年账面数字相比，公司营业收入从810亿元上升到2297亿元，利润总额从8.5亿元上升到86亿元，多年居中央商贸企业首位。与以往几十年发展壮大的过程不同，这些利润都是在市场上拼搏取得的真金白银。
中化进入了历史上最好的发展时期。2007年，刘德树接受媒体采访时表示：“现如今，即便再来一次金融危机，我们也不怕了。”
革命尚未成功，转型仍在继续。
2007年，世界经济面临增长瓶颈，国内经济面临通胀考验，央企也面临做大做强的压力。同年，中化将“123”战略升级为“12345战略”，培育面向产业的可持续发展能力，在能源、农业、化工、地产、金融五大板块提高公司对相关产业的控制力、影响力、带动力。
此后，在总部层面，中化相继增设了科技管理部、HSE部，生产运营管理部等，强化集团总部产业投资功能。在业务层面，中化加速海外获取油气资源，建成中化泉州1200万吨炼油项目，初步建成油品营销网络；重组沈阳化工研究院、浙江石化建材集团，强化氟化工领域的科技支撑；并购江苏圣奥，进入橡胶助剂领域；并购江山股份、扬农集团，增强农药产业竞争力等。
经过持续努力，中化积累起了一些产业资源和科技资源，摆脱了以传统贸易为主的经营模式，经受住了2008年金融危机的严峻考验。
到2015年，中化在国资委对央企考核中取得了11连A的好成绩，步入持续健康发展轨道。
从“三转三化”到海外扩张，从“九八之痛”到涅槃重生，很多“老中化”认为，中化的血液里一直充斥着“不安分“的创新火种。
这一火种，等宁高宁到来后，又一次开始燃烧。
以外贸基因和并不雄厚的产业基础直接全面转型科技驱动，宁高宁带领中化用一个“胆大包天的目标”，给了众多央企乃至中国企业以极大的震撼。
“冲动”的企业和“冒险”的企业家相遇，把中化推上了一个新的高度。
战略是团队的选择
规模越来越大的中化究竟应该向何处去？
到任中化不久，中化集团召开2016年工作会议。宁高宁在讲话中没有给出具体指示。讲话开头他提出中化要成为一个有理想、有信仰的企业，希望中化是盖高楼大厦的、盖教堂的，做的事情能在历史留下痕迹，不能像狗熊掰棒子似的。
在运用五大发展理念分析中化应该往什么方向走时，宁高宁首次阐述了他对创新的观点。他认为创新包含理念思维创新、体制机制创新、商业模式创新、管理创新。创新不是无中生有，而是提升、升级，要把产业不断提升到一个特别适合市场需求、反过来市场又会给予超额回报的定位上去。
此时，包括宁高宁在内，对创新概念的认识还相对笼统。
据说，全世界找不到一家跟中化业务模式一样的企业，把石油、种子、地产、金融这些业务放到一起。那么，中化转型发展的方向在哪里，什么样的业务能真正驱动未来发展，什么样的新战略能够适应变化了的世界？
作为一家央企董事长，宁高宁的做法不是找一个写作班子，快速完成一整套战略规划。他延续了在中粮的作风，将传统的干部大会变成了经理人培训研讨会，借助整个团队的力量推敲、探索中化到底是一个什么样的企业，应该向何处去。
在宁高宁心中，人才、机制、组织形式、企业文化，都很重要，但都是服务于企业，最终要形成一个好的团队。
2016年5月，宁高宁执掌中化后的首次正式战略研讨会召开。会议的形式别具一格：模糊身份，不论职务高低平等交流；不预设观点，充分讨论达成共识。
此次会议是中化历史上第一次采用团队学习法进行战略研讨，全新研讨工具的引入，平等、自由氛围的营造，再加上丰富多彩的热身活动，使得会场被轻松而热烈的气息环绕，大家的发言也变得开门见山、直来直去。
这场研讨会整整开了三天，每天都持续到晚上十一点以后。会议达成基本共识，要将中化打造成为一家以石油化工和精细化工为主业，涵盖农业、地产、金融的创新型多元化企业。能否真正做到“创新型”这一点，是决定该道路乃至企业未来发展成败的关键所在。
讨论达成的共识还有：加快体制机制改革；采取“小总部、大中心”的管控模式等；业务各板块战略定位进一步清晰，板块内更加打造核心竞争能力。
据此，宁高宁表示，下一步要进一步明确主营业务的定位布局，对组织架构作出相应调整，对有关人员作出相应调整等。
2017年5月，中化召开了以“创新驱动未来”为主题的经理人年会，同样以团队研讨学习的方式召开，让中化人逐渐走出了对创新概念理解的混沌状态。
什么叫创新型公司？宁高宁在总结中说自己有了顿悟：如果把创新当成一个孤立的、单列的事情来看，把任何新的、创造性的东西都当成是我原有地盘以外的东西来看，那么创新永远不会成功，因为这中间一定是有矛盾的。创新应该是弥漫在、浸透在所有工作之中的，成为我们的一种思维方式和工作方法。
根据大家的探讨，宁高宁总结了中化的“创新三角”，包括创新的主体、创新的方式、创新的文化。必须使创新系统真正地从上到下、从下到上融为一体、相互贯通，开启创新发展-再创新-再发展的良性循环，最终只有改变整个公司才能做好创新。
2017年，中化正式制定了以“创新驱动”和“产业升级”为主要内涵的“创新升级战略”，对战略定位重新描述：打造以石油化工为基础、以材料科学和生命科学为引领的创新型的综合性化工企业，涵盖地产和金融的有限多元化投资控股公司。
随着对中化认识的深化，宁高宁认为自己的思想也在进化。来中化以前，宁高宁对化工并不，熟悉以后，他发现只有化学才能创造新物质，加深了他对创新创造的理解。此后，他为中化新司歌作词《我们创造》，歌词中写到：我们的使命是创造，创造才是生命之最。
下 篇
创新机器
集中团队智慧的研讨学习，让中化人找到了未来的发展方向。每一次深入研讨后不久，宁高宁随即小结出下一阶段中化要做哪些改变。紧接着，一轮改革调整就开始了。中化未来的宏伟蓝图由大家共同谋划，也增强了大家主动作为、干事创业的积极性，改革的过程更加顺畅。
如果一个人要创新，但是市场部门不同意、财务部门不同意、销售部门觉得不好卖、公司又想马上赚到钱，那么他很可能做不出结果。中化创新与战略部副总监陈茜表示，创新在企业里是一个有机的整体，企业各个条线一块共同努力才能实现创新目标。
宁高宁认为，转型科技驱动，要将中化变成高通量创新机器（High-throughput Innovation Machine），有一套组织管理体系把科技创新在整体上从创新的偶然变为必然，让新技术和新产品的阐述成为创新管理过程必然的产出。
中化改变整个公司的进程就此开始。
改革的过程不一定具有逻辑性，但总是从中化经理人讨论的最迫切的问题入手。
小总部、大业务
自“九八之痛”以后，中化集团的管理日趋科学，但随着规模越来越大，业务领域越来越广，职能部门不断新设，总部控制力越来越强。中化的五大板块分布在不同行业，随着市场环境的变化，各自领域都需要更具适应性的管控方式，尤其对中化这样的有限多元化企业集团来说，分子公司对总部的差异化管理诉求越来越多。
宁高宁表示，总部因为没有特别明确的考核指标和竞争的标杆，很容易成为一个官僚式的、审批式的、通过给别人制造麻烦而指导工作的、与客户和市场脱节的机构。
2016年12月，中化本着“小总部、大业务”的原则，按照战略管控型总部定位，调整集团总部与事业部的权责关系：总部重点聚焦战略预算管理、财务资金政策、重要人事任免、绩效考核评价、审计合规管理、党建纪检监察及资源协同共享等核心职能，同时保留重要、特殊事项审批权，并自上而下实现监督检查全覆盖；充分赋予事业部自主经营权，事业部拥有战略建议、运营决策、选人用人、考评激励以及授权范围内主业投资决策等权限，最大程度发挥事业部作用。
在集团总部层面，采用“大部制”形式，设立9个一级部门、34个二级部门、4个共享中心。集团总部较改革之前，减少了11个一级部门、45个二级部门。同时，组建能源、化工、农业、地产、金融事业部，以做实做强事业部以及提高经营一线的市场灵活度和竞争力为目标，分阶段推动和强化事业部建设，激发和增强事业部经营活力，使之成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量。
中化创新与战略部副总监周民表示，在此次改革之前，中化是“20×20”的管控矩阵，总部设有20个职能部门，直接管理20个经营单位。当时虽然也划分了5个领域，但实际上是平行独立的20个单位。组建五大事业部以后，形成了一体化、专业化的业务板块，然后按照实体化、资本化的路径，推动重组整合、引战上市。
中化集团副总经理、中化能源总经理江正洪表示，组建五大事业部非常符合中化的发展需要。中化是一家一二三产业都有的企业，如果把这些互不关联的业务由一个集团来管理，很难管好。
在职能部门调整中，宁高宁坚持将传统的战略规划部重组成为创新与战略部，整合了科技创新、战略规划等职能。他认为，没有创新的战略是无源之水、无本之木。
新成立战略执行部，职能类似传统的考核评价部门，但要求更高，要对战略的推进、预算的执行，要有超过一般财务数据和一般信息的更强的把控。通过设置战略执行部，提高对大局的把握、对过程的把握、对行业的把握。
宁高宁认为，集团总部要变成一个改革体制、创造环境，提供战略方向，协同财务、融资等大环境的、框架性的、伞型的组织，让事业部的作用能够得到充分发挥，让业务能够更好发展，这是集团总部工作的基本原则。“职能部门调整能否达到目的，取决于是否能改变旧有的‘等着来管理’的职能部门，成为‘我来支持你，一起来想办法求发展’的职能部门。”在深化国有企业法人治理结构改革方面，近年来，中化紧密围绕“两个一以贯之”要求，以“治理规范、运行高效”为目标，逐步建立起较为完善的党组会、董事会、经办会“三会”运行机制，朝着建立中国特色现代国有企业制度的方向迈出了坚实步伐。
6S体系管理多元业务
为最大限度增强经营活力，中化启动了管理创新工程，集团总部一次性下放86项运营管理审批权限，管理制度从279个精简为99个，同时重构了党建体系、大监督体系、6S体系、OMI科技创新体系、运营体系、企业文化体系六大管理体系。
其中，6S管理体系是宁高宁在华润创造出的一套管理方法，适用于多元化企业的专业化管理，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系6个子体系，子体系之间互相依存、相互作用，一体化运行。
中化在学习华润、中粮的基础上，承接原有的管控体系，形成了自己的6S管理体系，以适应集团总部从运营管控向战略管控转型的现实需要。
与此前中化形成的八大管控体系不同，原来总部承担的很多运营管控功能转移到了事业部。过去一个职能部门对应一个工作任务，现在是所有的职能部门围绕六大任务协同作战。
6S管理体系由战略执行部统筹管理，并负责其中三个S的运行。与传统的管生产经营不同，战略执行部除了重要经营指标，还用战略的眼光、中长期发展视角抓战略执行。中化的6S体系提出了“三期统一”，即战略规划期、战略评价期和经理人任期相统一，保证战略的一惯性和严肃性。
在业绩评价体系中，战略管控型的总部对事业部的考核发生了很大变化。原来对经营单位的考核面面俱到，涉及到运营环节的诸多指标目标，包括经营规模、盈利水平、资本回报、成本控制、现金流、周转率等，每年都要考核。改革之后，集团总部更加注重管战略，以“管战略、管资本”的视角看待业务发展。
“在财务指标上，原来每个单位大概每年要考核20个指标，现在简化为4个指标，其中EBITDA（税息折旧及摊销前利润）和ROIC（资本回报率）对接市场，净利润和EVA（经济增加值）对接国资委的考核。”战略执行部副总监孙岩峰举例说。
战略执行部往上衔接创新与战略部的规划，往下将考核结果主动输出给内部审计体系和经理人考核体系相关部门。
真正做好了衔接，才有可能保障战略目标的实现。在传统管理体制中，各个职能部门都会基于自身管理要求或是上级监管要求，提出让经营单位看起来互相矛盾的要求。归根结底，一个条线的职能部门无法全面理解业务，很难管到关键点上。
战略执行部副总监徐君表示，传统的条线管理缺乏有效衔接，6S体系把长期的事和当期的事结合在一起了，从战略管理体系开始，一直到经理人考核，围绕战略落地，形成了一个管理闭环。
6S体系是一个开放更新的系统。如今对标世界一流企业已经成为央企的日常工作。“无对标不上会，无对标不报告，无对标不投资，无对标不评价。”在中化，2019年开始，对标管理直接纳入了业绩评价体系，从而将市场机制引入到了企业内部。
中化的对标管理有什么特色？方法和方向依然于中化经理人的研讨，再由宁高宁提出集社会、客户、股东、员工于一体的“企业价值管理四要素”模型，从而搭建了对标管理的逻辑框架。
战略执行部牵头将模型细化分解至20个专业维度，并以指标为牵引，构建了涵盖“集团核心级-总部职能部门跟踪级-事业部级”的分层级、立体化的指标体系。
现在，中化对于事业部的考核，80%的分值通过行业对标方式完成。如果跑赢了对标企业的水平，即使没有完成年初制定的预算，集团也认为这是好的业绩。
在五大事业部中，农业事业部此前连续多年亏损，盈利贡献最小，按照原来的考核办法经常倒数第一，现在却是连续三年排第一。
孙岩峰解释，这其中一个主要原因是，现在的对标考核比的不是谁的个子高，比的是谁跑得快。
中化集团总经理杨华表示，通过与巴斯夫等世界一流化工企业深入对标，我们清醒地看到，当前公司的盈利水平、资产质量、产品结构、行业影响力、核心技术优势、科技创新能力、一体化水平等诸多方面还存在显著差距，实现高质量发展、创建世界一流仍任重道远。
宁高宁认为，国有企业特别适合标杆管理，否则大家会不服气，认为评价依据没有说服力。跟历史比、跟行业标杆比，应该成为评价的基本标准。
动态调整关键岗位
人不适应市场，企业就不能适应市场。人是战略和执行最大的连接点，也是最有张力的。6S体系的最后一个子体系是经理人考核体系。
随着企业规模快速扩张，层级式的管理方式已经逐渐僵化，难以适应竞争的需要。中化人力资源部总监程永举例说，并购或是新设的企业，它的层级取决于是谁投资，这就造成层级和贡献存在一定程度的倒挂。
在中化新的组织架构下，如何建立新的选人用人机制，实现能上能下？
2018年，中化启动并建立了“TOP经理人岗位识别模型”，识别对公司最具价值的关键岗位，实现资源有效倾斜。
中化把所属企业分为三种类型：一是贡献当期利润的经营型企业，二是支撑技术研发的科研型企业，三是拓展新业态的战略创新型企业。针对三类企业分别建立价值评估模型，形成各自领域的TOP企业名单。
其中，经营型企业主要选取企业规模、业绩贡献、战略和经营难度四个维度、八项指标建立评价赋分规则，按照各项指标重要程度赋以权重，通过加权总分形成企业综合排序，最终选取前50名形成经营型企业名单。科研型企业的价值识别，重点科研成果、行业知名度及科研成果转化情况，按照筛选规则形成科研型企业名单。战略创新型企业的价值识别，聚焦匹配公司战略和业务发展方向、具有产品技术创新或商业模式创新特点的战略孵化企业，重点其成长性及市场价值认可，符合条件者形成战略型企业名单。
确定TOP岗位后，根据党管干部原则，按照好干部和企业领导人员标准对岗位现职人员进行人岗适配性考察评估，满足岗位任职要求的即作为TOP经理人，进而建立TOP经理人名单。
程永表示，TOP经理人模型的最大特点是承认你的职级，但在职级之外更看重你的价值贡献。按照管理层级，即使你是四级、五级企业，经营难度和价值贡献大，企业的负责人也可以进入集团关键岗位。
中化集团为“TOP经理人岗位识别”建立了动态调整机制，明确“当年度达到TOP经理人岗位识别标准即可纳入关键岗位管理，连续两年未达到TOP经理人岗位识别标准即退出关键岗位管理”。
自2018年启动以来，近两年新增关键岗位中共有11人四级企业领导班子，占新增关键岗位总数的35.3%。
自2018年启动以来共新增31人为关键岗位人员，占关键岗位人员总数的10.8%，其中11人四级企业领导班子，占新增关键岗位总数的35.5%；12人调出关键岗位范围，占关键岗位人员总数的4.2%，给中化人造成了很大震撼。
“这样形成了良性互动，不管你是在总部还是几级企业，只有把公司价值做起来，很快就能够得到认可和提升。”程永说。
门径式管理创新
体制机制理顺以后，接下来关键的是管理好科技创新本身。
中国这些年的发展不缺创新。宁高宁认为，过去我们在金融和电子商务方面的创新很快，但在探索自然界、提升效率和能力、改善人类生活方面，创新是不够的，这些需要更长时间、耐心的投入。
中化提出“创新三角”，明确创新主体、责任和目标，加强创新方式、路径的管理，培育创新文化，激发创新主体活力，以此来提高企业的创新能力。
如今全球市值前十位的企业中有8家为平台型企业，其中7家为科技创新平台企业。
从创新主体来看，中化的转型方向是以“双层创新平台+独角兽”的组织架构进行科技创新。集团层面是科技创新体系的顶层设计者和创新文化的培育者，不直接执行运营业务。事业部和经营单位是科技创新的主体。
如果把科技创新、业务组合创新、商业模式创新、管理创新的重要性排个序，宁高宁认为技术和产品的创新应该是排到最前面的，要让技术团队有投入、有产出、有市场链接、有激励机制。
除了大量引入人才、加强各类激励、开放式合作等手段外，中化创新管理独到之处还体现在“门径式管理”。
真正的科技创新是一项风险很大的事业，研发投入高、成功率低。如何提高成功率，把创新的偶然转变为必然，是创新管理的最大难题。
中化由此开始推行门径式（Stage Gate）管理，完善项目研发的管道（Pipeline）布局。
长期从事科技管理的中化创新与战略部副总监姚立新介绍，“门径”管理实际上是把项目分成多个阶段，在早期自由度很高，有了好点子马上就去做，广开思路，“这花不了多少钱，实验室鼓捣鼓捣，验证一下，不用再走程序申报论证。” 到中后期，花钱越来越多，就要探讨相对靠谱的方案，小试、中试、然后再产业化，实施分段闸门管理，及时暂停或终止有问题的项目，把资源聚集到更有希望的项目。这就叫做研发项目的门径管理，宽进严出，通过扩大创意的数量，激发大家的创造力。只有当项目和课题数量达到一定规模时，才能确保经过层层淘汰后，仍有项目方案可以取得成功。这种把握研发管道中不同阶段项目合理布局，就是研发项目的管道（Pipeline）布局。
中化用门径式管理的方法，强化从实验室研发到产业化的全流程贯通。以此形成的效果是让研发不是巧合性的，是战略性的；是与运营系统有机结合的、整个管理过程的一部分；不是或有或无，而是高通量、在整体上讲是必然要发生的。
2018年，“门径”管理系统上线，提升了信息化水平。截止2020年6月底，中化集团纳入门径管理系统的在研科技项目234项，涉及集团五大事业部、23个细分领域。通过优化项目布局，中化初步形成了阶梯有序的管道研发布局，促进了可持续创新。以化工领域为例，2020年6月底时，项目处于小试、中试、工程放大或产业化阶段的项目依次分别占比62%、30%和8%。
化工事业部总裁、中化国际总经理刘红生介绍，这两年通过门径式管理以后，公司立项项目大幅度下降。原来多是科学家根据兴趣方向立项，现在多是由整个公司的委员会组织市场、研发、生产等来研究可行性。“打法完全跟以前不一样了。”
化工事业部现在的管道里有100多个项目。刘红生认为还是不够多。“我们希望管道里的东西，概率在提高，量在提高，成功机率就更大，我们产出的东西会。”
2017年，中化集团研发费用为9.6亿元，2019年达到15.6亿元，增长了62.5%。目前，中化一批科技成果在三年内完成了产业化，填补国内空白或居世界领先水平；一批科技成果完成中试和应用验证，正在建设产业化装置，将对我国化工新材料补短板和维护产业链安全作出贡献；一批科技成果已由研究进入开发阶段，有望在3-5年内实现产业化。
在宁高宁看来，真正的企业主要做两件事：一是创新创造，二是市场营销。其他的事情都不应是企业行为，因为其他组织都可以做。
江正洪也有着类似观点。他认为，石油石化等企业的管理体系是橄榄型的，中间大两头小。而中化所追求的精细化工是哑铃型的，研发和销售占比要大，生产可以代加工。
能源打基础
从总部到基层，深化改革、强化创新的浪潮在中化五大事业部轮番上演。
事业部是中化在行业领域的经营主体，未来的方向是无限接近市场化，最终成为独立法人、上市公司。
组建五大事业部以后，2017年，中化集团能源事业部将所管理的境内外主要业务及资产陆续重组至平台公司。2018年6月，能源事业部在资产重组的基础上，完成股份制改造，成立中化能源股份有限公司。
2019年6月，中化能源启动引入战略投资者工作，12月完成引战混改，成功引入5家战略投资者，总募资额115.55亿元。
引战成功后，中化能源遵循资本市场监管要求，设立了股东大会、董事会和监事会，规范股东大会、董事会、经理层和党委会的权责关系，规范132项管理权限，界定清晰各类高层决策会议的权责边界，明确重大事项决策程序和运行机制，形成了定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。
位于海峡西岸经济区中心位置的泉州石化拥有得天独厚的地理区位条件和市场辐射优势，是中化能源最重要的战略发展支点。2020年9月20日，乙烯项目首批8套装置一次开车成功，生产出合格产品，中化能源顺利实现了由炼油到炼化一体化的转型，也标志着中化第一次有了真正的、自己建设的完整的石化产业链，将引领未来中化的发展。
江正洪认为，中化的能源板块是基础产业，这一产业的重头戏在生产环节，一定要平稳安全、降低成本、做大规模，才能提供企业发展需要的现金流和创新的资金。
化工求突破
中化科技创新的重点在化工事业部。2018年9月，化工事业部发布深改总纲领，提出全面转型为科技驱动的创新型精细化工公司的目标，在新能源、新材料、生物产业三大产业领域取得重大突破，到2025年形成一批具有高技术水平、强创新能力、可持续增长的若干个独角兽企业，实现100亿利润、1000亿市值的战略目标。同时提出了包含完善科技创新体系、加大创新激励、改革考核评价机制等九项改革举措。
2020年1月，中化国际推出限制性股票激励计划，向262名公司高管和核心骨干授予5916万股限制性股票，占公司股本总额的2.18%。这是中化国际在激励机制改革上的一项重要举措，也是公司上市20年来在股权激励上的首次突破。
2020年3月，化工事业部启动总部职能关键岗位竞聘，吹响选人用人机制改革的号角。
随着改革组合拳的推出，化工事业部业绩逆市上扬。2019年化工行业盈利能力萎缩了20%以上，对手的业绩大幅下降，但化工事业部保持了比较稳定的增长。
疫情过后，化工事业部业绩反弹较快的还是有技术含量、有科技创新的产品。刘红生表示，化工事业部目前只是在集团的战略指引下做了一些尝试和突破，要取得实质性的成功，至少还要五到十年的艰苦努力。
农业忙整合
新中国成立以来，我国农业农村现代化建设取得长足进步，但农业基础薄弱、农村发展滞后、城乡差距较大的局面未有根本改变。
随着人口总量和城市人口增加，农产品消费刚性需求仍在持续增长。特别是疫情以来，叠加自然灾害、国际政治等诸多复杂因素，粮食安全问题一次次挑动着国人的神经。
2016年中化集团深化改革以来，中化农业洞察新型农业经营主体兴起和市场消费升级两大趋势，于2017年初提出现代农业服务MAP模式，为农业种植全过程提供从土壤修护、选种、播种，用肥用药用水、收储销售、农产品品牌、金融服务等全面服务。
经过三年探索，MAP已在全国28个省区建设运营323个MAP技术服务中心和400多个MAP农场，服务1218万亩耕地，联农带农3万余户，平均助农增收超过15%。
未来五年，MAP将在全国运营1096座MAP中心，培养3500名农艺师，挂牌合作10000个MAP服务站，服务6060万亩耕地，联农带农超过50万户，农户种植成本降低20%，减少化肥施用15%，减少农药施用18%，品质农产品经营规模超过736万吨，实现粮食增产70亿斤，助农增收200亿元。
宁高宁认为，MAP战略既包含了科学技术的创新，也包含了商业模式的创新，契合了当前中国农村的现实。中国农村已迎来了大转型，这个大转型赋予了MAP很强的生命力。
2017年，中国化工巨资收购全球第一大农药、第三大种子公司先正达，是截至目前中国企业最大一笔海外并购交易。
2018年7月，宁高宁兼任中国化工集团董事长，开始思考两化农业板块整合。
2020年6月18日，由中化农业、先正达、安道麦等公司组建而成的先正达集团中国正式宣布成立。新成立的先正达集团中国包括植保、种子、作物营养和MAP及数字农业四大业务单元，是中国最大的农业投入品供应商以及领先的现代农业综合服务平台运营商，在中国拥有员工近14000名，2019年销售额达56亿美元。
先正达集团中国总裁覃衡德表示，新成立的公司将在对现有客户和合作伙伴提供的产品和服务基础上，通过不同业务单元之间的协同优势，为广大农户、客户以及食品价值链的合作伙伴提供更全面、更优质的产品和服务，并创造更大的价值。
宁高宁表示，事业部做好了，集团总部才能真正实现由管资产向管资本、管股权的过渡，才能真正地改制、放权，使事业部成为专业性公司。“那时候集团要有新的力量，还可以去开辟新的行业。”
“十四五”时期将是两化落实“科学至上”核心理念，实施科技创新驱动和产业转型升级，打造世界一流综合性化工企业最为关键的五年。除农业板块以外，“两化”将在多个领域探索业务协同，以创造更大的价值。
“创造一个世界伟大的化工企业，让我想起来就兴奋，我希望赶快发生、快点发生。”宁高宁说，有一天当我离开工作岗位以后，希望他们说当时这条路虽然很难，但是这条路今天看起来应该是走对了。（：国资报告记者 饶恒）
领导力的是什么？不是因为你是领导，就有领导力；不是因为上级任命，就有领导力；不是你能发号施令，就有领导力；也不是你有职务，就有领导力。
什么是领导力
领导力就是你带领组织达成目标的能力。带领有多种方法，可以是设计式、策划式，也可以是愿景激情式，还可以是参与式。企业组织的管理方式不同于政府组织、学校组织、医院组织、慈善组织，它要有很强的目标性。目标就是理想、愿景、战略等，目标的对错至关重要。
我们要把自己放在一个平等的、拥有共同目标的团队中去。每个组织都有一些不一样的特点，企业就像一个学校，因为我们每一次谈领导力，谈到战略，都要用到理论，我们似乎变成了MBA课堂。但不同的是，我们这所大学要即刻出结果，即刻就可以检验成败，这就变成企业这种学习型组织最基本的一个状态。团队自身每一个人都需要尊重，需要被倾听，而且他自己也需要表现出来，尤其在我们国有企业，要使团队每个人在内部有发展。这就要运用到日本60年代到80年代的X-Y理论，让团队每位成员都变得对公司忠诚，给公司团队也带来新的竞争力。这就是领导力。
领导力素质究竟是什么
很多人一开始混淆了个人素质和领导力素质，我们要谈的是作为主要负责人的领导力素质。我们去考察一个人，看他表现得好不好，要不要被提拔，被新任命，就可以用这个素质模型去比对。这个人的创新能力、学习能力、团队培养能力、决策能力、部门业绩、公正性、廉洁性、勤奋性，都是考察的标准。有些人不喜欢和陌生人一起工作，喜欢用“熟人”，慢慢就会变成以个人为中心的工作环境，这时用人政策就会出现问题，就可能会错失真正需要的人。当然工作伙伴也要“道相同”，目标一致，但这是一个技术问题。
以后在做领导力模型时，特别是去培养、考察、评价一个经理人时，可以将六个维度模型模型作为一个基本评价方法。一个领导人有没有非常强的动力（态度）素质，他本身是不是充满激情的一个人，是否敬业、坦诚、自律、包容、公正；同时是否有专业、眼界、决断、创新等能力素质，这两个方面要结合起来去评价。再一个是结果式的模型，假设一家公司在同一个起点上，让五个经理去运作，五年以后公司情况会是什么样？第一种情况公司挺稳定的，但是没有什么发展；第二种情况战术改进型，小修小改；第三种无战略指引的扩张；第四种战略型的，且不谈做得好不好，但他有了战略；第五种可持续的战略型，具有愿景的、战略性的、有团队的、有组织的、可持续的发展。这样的经理才是一个具有领导力素质，适合带团队去发展的人。最后我们做一个反思和对照，只要大家坦诚了，就会有进步，而这点很难，因为人的本性就是报喜不报忧，但是放到一个团队里面，如果想让团队强，每个人之间都要有很好的沟通、坦诚、热情和创新。
作为领导者应该怎么做
在领导者的任务里面，一定要有使命、愿景、价值观，一定要有精神因素来说明你想要什么。我们的组织要有使命感，这个使命感是从个人开始的，也必须是组织达到的。只有组织完成这个使命，个人才能得到你所谓的追求。使命感一开始可能比较原始的，但随着精神世界的逐步升华，就像马斯洛理论一样，最终会追求成为一个受尊重、有发展、超出一般物质的目标。
中化希望成为受人尊敬的伟大公司，伟大公司的发展都是在使命中不断提升、不断演变进化出来的。我们每年都要反思结果，这个结果符合我们的人生价值观了吗？达到人生目标了吗？是不是我想要的东西？为什么我们一定要把公司市场化？因为我们要改革，我们要和竞争对手在同样的条件和环境下竞争，这是我们今天遇到的一个难题。你带领的团队，应该有创新的能力。我们之所以把公司分成五个板块，是因为这样我们才有竞争力，才有合力，才有发展。你该把这个队伍带成什么样的队伍？要从最基本的组织架构、决策方式、资产协同开始，不要一上来就说所谓的统一文化价值观、使命、愿景。把队伍先激发起来，带动起来，再确定一个新的目标，三年的也好，五年的也好，看看公司能干成什么样。事业部本身应该有一个比较强的领导力，非常强的战略推动力，才能去发展。
团队领导力及团队建设
所谓团队，就是由一个班长，五六个、七八个副手所组成的，这是很典型的架构。这个团队里面，事情做得不好，第一责任人一定是这个班长。中化集团未来最受的人，就是各个事业部的一把手。团队建设，就是要把团队成员的能力变成是综合性的，而且是全面协作的能力。团队里面一般不太排斥很勤奋、很团结、很忠诚的人。虽然有可能这个人能力差一点，带来一些问题，但团队里面往往不太排斥这种人，这是我们国企的特点。我们的组织里会排斥那些思路、道德或者是信仰不一致的人。应该说思维方式比能力更重要，道德品质也很重要，以德为先，这是团队自身建设的一个手段。我们可能改变不了每个人的性格，但在一起组成团队，团队的性格是可以塑造出来的。因为团队是一个产品，是一个个人组成的产品，是可以塑造出来的。我们必须在团队里建立充分的使命、愿景、目标、战略、布局的能力，组织架构、运营模式、商业模式、资源整合的能力。
领导者是影响力最大的释放者，不管你多谦虚，你的职务在这儿。你也应该是提出最多改善、改进、创新主意的人，虽然不一定成功，但你可以去论证。你应是最公正的选择者，在对人、对事时，你有任何的不公正，任何的私利，都会造成团队的失败。你必须知道你是团队的最后责任者，建立团队、培养团队、制定目标、推动目标，包括评价与考核、未来发展，所有这些事情就是靠你。
领导力代替不了战略上的成功
同样的能力以前为什么没被激发？可能源于你没有得到它的好处。就像原来说共产主义，说了好多年，一搞大锅饭，大家慢慢吃不饱，于是热情就降低了。后来变成了社会主义初级阶段，搞改革开放，就被激发了。为什么？因为大家得到好处了。这在管理理论里，也同样适用。我希望大家能够思路一致、团结协作，希望企业能够通过这种方式变得更好。
仅仅有使命感、价值观，仅仅有所谓的愿景、有团队的融洽合作是不够的，它只是管理链条中的一个环节罢了。我们不能太去贬低这个链条的作用，但是必须知道这个链条是不能包打一切的。因为所谓的精神因素相对来讲思想性比较强，一旦形成文化，公司就会有很好的氛围、很好的协同，公司的领导力对团队的激发能够充足，这是基础性的。但与此同时，公司根本的、战略性的、转折性的决策必须要对。可能第一个因素能支撑第二个因素，如果第一个因素没做好，第二个因素做好的概率会更小一些。
我们用三天的时间讨论了团队和领导力，可能会让我们的团队有所增强，把我们在未来经营过程中重大战略决策做好的概率提高一些，使员工在组织里会比较舒服、比较投入。但确实保证不了，也代替不了战略上的成功。今天中化确实面临着战略调整的问题，进入到需要新战略、新技术、新产品、新投入的转型期。如果我们的团队，特别是年轻的团队想干事，现在正是启动这么一个项目的时期。
企业管理的环节里面，有非常多的复杂因素，今天我们讨论了团队的领导力，希望通过这个讨论最终促成我们对战略、对商业模式、对创新有更好的执行，同时在运营上变得更高效。现在看起来，只有把这么多环，一环一环套起来，而且每环不犯大错，这样的企业才真正是一个比一般企业水平高的伟大企业。我的五步组合论就是希望把各个环节串起来。
物质与精神的转换
所有的事情都需要一个平衡。我讲两个字叫“格致”，格物致知。今天我们讲到的精神和物质的问题，我觉得，一个对自然科学、对任何事物有充分研究、充分分析、充分认识的人，他往往也会是一个在精神上有着比较崇高追求的人。我们讲格致，同时有精神因素和科学因素在里面，就是精神和物质两者的转换。具体到企业管理，就是我们前面讲到的使命愿景到战略执行的转换，它们之间存在非常必要的联系。
中化集团应该是一个有精神、有愿景、有目标、有战略、有执行力、也有管理效率的公司，我们必须把每一个环节都联系起来。哥白尼有段话说得非常好：“如果真有一种科学能够使人心灵高贵、脱离时间的污秽，这种科学一定是天文学。因为人类果真见到天主管理下的宇宙所有的庄严秩序时，必然会感到一种动力促使人趋向于规范的生活，去实行各种道德，可以从万物中看出来造物主确实是真美善之源。”把人的真美善和天体宇宙联系在一起，这种力量使得我们的精神丰富、物质丰富。大自然的秩序在这儿，人就在秩序中生活，精神和物质再次连在一起。天文学就是宗教，地质学就是历史，物理学就是美学，建筑学就是诗歌，生物学就是文学。
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