中层面对的独特管理挑战是什么？
就拿我自己来说，八年前，我刚刚从大客户经理晋升为大客户团队负责人，要管理30人团队。老领导跟我说：“你得知自己晋升到中层之后，只会高兴一个晚上，第二天你就会被各种麻烦淹没。”
我当时不相信，结果上任的第一天，人仰马翻，我比平时还多加了四小时的班。只是忙就算了，业绩还下降了。这我才体会到，中层管理最大的挑战，其实是无力感。
第一天，团队里的骨干来找我提离职；第一周，下属拉着我问一个我五分钟就可以自己搞定的问题，我花了2小时带他做。晋升之前，我的业绩是全团队最好的，晋升之后的第一个月，团队业绩就没有达成。我真想跟老板谈谈，把工资给他退回去，让我简简单单做个大客户经理得了。
我相信我并不是特例。这些年我一直在帮不同企业培养中层管理者，很多中层不能说不努力、不勤奋，但却很无力。那种感觉就像你开车上了高速，你非常卖力地踩油门，结果一看，时速还是10公里。
为什么会这样呢？
1.中层管理要转换工作界面
通常你被提拔，是因为你业绩好。但成为中层之后，你过去的经验可能没用了，甚至成了你的掣肘。问题就出在“中层”这两个字上。什么叫“中层管理者”？你不是普通员工、基层管理者，也不是决策层、高层管理者。
要么，你是“管理者的管理者”。向下看，你的团队有两个层级，你不但要管理直接向你汇报的基层管理者，还要管理整个团队。
要么，你是“公司战略落地者”。向上看，你要向决策层，像是CEO、CTO、总经理汇报，哪怕只管几个下属，你也要帮助公司把战略落地。
成为中层之后，你的角色变了，没办法再按过去的方法推进工作了。
我们从两个方面来说：
从人的方面看，业绩达成不能只靠你自己了，而要靠团队。
我以前做客户经理，一个人就能去客户那里拿下订单。
升职之后，我每次要带着七八位比我经验浅得多的下属一起去。客户还是那个客户，但我却要靠下属能力的提升带来业绩的提升。以前搞定一个大客户就行了，现在还有三四个这样的客户团队我要去管。你加班到累死也做不完整个团队的工作。
有一个比喻，你做业务骨干，就好比是一支球队的队长。你靠补位，可以帮你的下属把业务完成；但是你做管理者，就好比是球队的教练，你自己下不了场，你必须靠培训发展下属，通过他人拿结果。
同时，团队变大了，有层级了。
以前我做客户经理的时候，下面就两个助理，怎么分配资源我说的算。以前我还可以靠私人关系管理他们，但现在不行了。现在下面有三四个小组几十号人，任何一次凭感觉的分配，都会带来团队争吵不休。
这也有一个比喻，你不再是“居委会大妈”了，你变成了“法官”。
法官的工作不是劝架，而是找到证据，根据法条进行判断。所以你需要看到每个管理事件背后的流程建设，而不是停留在事情层面。
从事的方面看，要完成不是具体的任务了，而是高自由度的任务。
猎豹创始人傅盛举过这么一个例子：一位创业者问他，怎么把体重秤生意做成一个生态？这就是高自由度的问题，有无数种可能性可以达成这个目标。当时，傅盛是用问问题的方式来回答他的：
你的体重秤一年出货多少？你能不能拿下一半的市场？现在你在京东一天卖六千台，什么时候能够做到十万台？没有做到前，全力以赴，用价格、用设计、用所有东西，12个月内看能不能做到？如果能够做到，6个月能不能做？6个月能做到，需要哪些资源，能不能像一道数学题那样列在那里？
你看，这个过程，就是一种对战略落地的任务拆解。
傅盛说，创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。跟创业公司CEO比起来，中层管理者的自由度当然要小一些。不过，老板也不会像过去那样告诉你要做什么，需要你自己去定义问题、拆解任务、驱动结果。这也有一个比喻，你从被动轮，变成了主动轮。你要驱动团队往前。
很多中层会感到无力，就是因为工作界面没有转换过来，你已经上高速了，低头一看，挂的还是一档，那就算你把油门踩死，速度也不可能提上来。
2.从三个层面转换工作界面
如果你还不知道该怎么样换挡，转换工作界面，那么你需要的可能是一些工具。
比如说，我当时就遇到一位非常耐心的上级。他发现我的问题，没有选择过来安抚我的情绪，而是坐下来，和我一起整理我的工作日程。
我特意去找了当时的工作日程，把它放到下面，你能看出两份日程的区别吗？
第一份日程是我刚晋升的时候第一天的工作日程，老板对这份日程做了很多调整。比如说，他删掉了我大部分的客户拜访时间，反而让我要花功夫设计我的部门简介。
他的理由是，我负责的业务盘子在公司内部比较陌生。我作为团队负责人，要尽快让各个兄弟部门清楚我的生意发展计划，从而更好地支持我。所以，我要尽快准备一次在公司管理层面前的述职和部门简介，从上到下搞定跨部门资源协调的问题，而不是和各个部门的其他中层挨个去开会。
而外部客户，如果我天天去见他们，只会把我的下属架空。我应该做的是，保持一定的联系频率，在关键的谈判中出现即可。
老板删掉了很多我认为该做的工作，反而让我去做一些我之前没有想过的任务。这么一系列的调整坚持下来，三个月后的一天，我发现我可以按时下班了。半年后，我就带领团队完成了当年的年度销售目标。
你也可以在文稿区看看我的第二份工作日程表。
为什么日程表的改变能带来这么大的变化，就是因为利用这个工具，我改变了这三点：
第一，把精力从自己身上放到了培养下属身上；
第二，从靠关系管理放到了靠制度和流程管理上；
第三，从被动地等任务下来，变成了主动拆解公司战略、驱动结果实现上。
3.把握管理的节奏
刚才我们说的都是要“做正确的事”，接下来我们说，另一个关于中层管理特别重要的问题，叫做“正确地做事”，或者我会说——管理节奏。
什么意思呢？咱们来看这么一个场景。
小E被空降到新的运营团队，不到一个月他就争取到一个新生意模式孵化的机会，涉及到公司的战略转型。你认为他该不该争取一个公司级的大项目呢？
你可能会想，当然应该啊。带团队拿下这个大项目，打一场大仗，不仅能够锻炼队伍，为他树立威信，还可以沉淀跨部门沟通协调机制、突发事件响应流程，这是多好的机会啊。
但如果你问我，我会告诉小E不要接。
为什么？因为时机不好。小E刚来新部门，业绩还没拿出手，就去探索业务转型，风险太大。相比于改进商业模式，也许把一个新品卖好可能更适合他。因为不用再去招兵买马、不触及原有的利益分配，见效快、压力小。
所以说，你不只要知道怎么管理，还要把握好管理的节奏。有个比喻特别贴切，是一位华为出身的朋友告诉我的，他说，管理者要做的工作其实就两块，一块是“打粮草”，另一块是“增肥力”。
完成眼前的业务，就好比是打粮草，它解决的是你当下的生存问题，你每个月的目标都完不成，就谈不上未来了。你可以看到，我的管理者日程表里，要和财务开会，讨论怎么填补当下的业绩缺口，制定针对竞争对手的反击策略等等，这就是在打粮草。
不过，你不能一直打粮草，你还要给你的土壤施肥，也就是提升你的团队组织能力、做好那些长期帮助你出绩效的项目和计划。为明年，甚至更长远的业绩打基础，保证能够持续地出成绩。
请注意，打粮草和增肥力不是完全割裂的。很多时候，你在打粮草时，也在增加肥力。
比如说你做一次双十一活动，这当然是“打粮草”。但你借大战沉淀下来的跨部门沟通协调、突发事件响应流程就是为下一次大战做的“增肥力”准备。
但打粮草和增肥力也要注意平衡。如果你只是榨干团队现有能力，“杀鸡取卵”是不可能带领团队走更远的。所以就算工作再忙，我都会坚持把给新员工上销售技巧课、和业绩优秀的员工萃取工作经验等等放到了我的管理日历里。
在这里，我也给你一个小工具，叫“管理者年度日历表”，我把它贴到了文稿区。
在这张表里，我列出了管理者的29个任务，也是我这门课要交付给你的29讲内容。
你可以试着像我一样，把一年、一个季度、一周和一天要做的和管理相关的事情，提前在日历里锁定下来，提醒自己。
本讲总结
总结一下这一讲，中层管理者是“管理者的管理者”或“公司战略的落地者”，在成为中层之后，你一定要做好三个工作界面的转换：
第一，把关注点放在下属的能力和状态上，学会教练和辅导他人。
第二，不是靠关系，而是靠制度和流程来管理。
第三，学会落地战略，拆解高自由度任务，驱动结果实现。
最后，提醒你管理动作要注意节奏，既要打粮草，也要增肥力，在后面的课程里，我会通过一个个任务的交付，让你更深刻地体会到这种变化。
文章来源：汤君健《给中层的管理课30讲》