“东山再起”是史玉柱的代名词，
他既是让人引以为戒的失败典型，
又是众人敬仰的创业天才。
但是，
无论是得意还是失意，
他身边总有一支死心塌地的队伍，
这批无比忠诚的员工，
甚至在发不下工资的时候也不离不弃。
史玉柱到底是怎么笼络人才的？
0 1
创业初期，股权不能分散
民营企业，创业初期，
股权一定不能分散。
到一定规模之后，
可以股权分散，
尤其上市之后，
股权更应该要分散。
但是，中国的民族特性决定了，
早期的时候，
在创业初期的时候，
不能搞得像五个哥们儿，
每个人五分之一的股份,
这种公司十个有九个是要出事的。
只要情况一好转，
内部会斗争。
公司小的时候、没赚钱的时候，
大家都很好，
如果一赚钱了，
内部就很容易分裂。
0 2
老板首先对人要真诚
一个团队好不好，
首先要看作为核心人物的老板做得正不正。
你做得不正，
这个团队肯定会散掉。
首先他们会观察你：
第一，你是不是一个斤斤计较的人，
你大不大度，
如果是一个小肚鸡肠的人，
一有风吹草动，
他们肯定就会离你而去。
第二，你对人真不真诚，
你对你的部下真不真诚。
如果你对你的部下内心不真诚，
你会在你的言行上表现出来。
0 3
弄明白员工为什么要跟你干
除了感情因素之外，
跟着你干主要追求什么?
要仔细罗列，
能罗列出几十点，
但我认为其中两点是最重要的：
第一点，收入，
他个人生活是否改善，
这个过去可能我们羞于启齿。
作为一个老板心里要明白，
是不是要大声、实事求是地说出来，
他凭什么跟着我干？
就是为了钱。
除了正常该拿的钱之外，
如果他有贡献的话你还要给特殊的收益，
这是第一点。
第二，追求，
是个人自我价值的实现，
这个跟之前我说的事业心相关，
他总是想个人的价值实现得到上级、
同事以及同行的认可，
你就要创造这样一个环境，
这样一个条件，
你要给他搭舞台。
0 4
少用空降部队
外面某个人是个MBA毕业的，
是个海归，这个人有多大本事，
然后聘来做总经理，
这种事我们不做。
不是说他没有本事，
而是中国很多企业的特点造成的。
现在回过头来看，
过去十年之内，
至少五年前吧，
凡是用这种方式引入人才的中国企业，
成功概率非常小。
每个企业都有自己的特点，
每个企业都有自己独特的文化。
在其他的企业是个人才，
那只能说在那个特定环境下。
换了个环境，
你就不一定是人才。
再一个，
企业发展的过程中，
你已经积聚一个队伍了，
这个人即使是个人才，
但是原来的队伍根据中国的传统文化，
是不会接纳他的。
你再有本事，
只要大家抵制你，
你也没办法。
0 5
选人标准：又红又专
红，指人品好；
专，指业务好。
其实这个是两方面的，
任何一个团队，
你在周围找人，
都是能找到合适的人的，
又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，
他的人品在早期就能看出来；
专，其实很大部分跟培养有关。
你如果给他放那个位置，
却不授权给他，
那他永远专不了。
你要把他放在那个位置上，
还要授权给他，然后培养他。
0 6
对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。
真正的好干部，
没有出来说过对企业不利的话，
这与这些干部得到充分授权有相当关系。
充分授权不光是为了这一点，
另外一点，
公司工作效率会提高，
一个企业在人数不变的情况下，
作出的贡献更高。
0 7
要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，
我可能是90分，
授权的时候，
就要忍受这个20分的差距。
必须忍受，
人都有犯错的时候，
但交一次学费不就好了吗？
下次改正过来就好。
0 8
多引进战术人才，少引进战略人才
企业制定战略的人不需要很多，
如果一个企业制定战略的人太多，
就会整天在一起夸夸其谈。
制定战略的人是谁呢？
就是公司董事长，他定的。
然后他负责到处打听消息，开拓知识面；
比如去读书，
今天听听这个经济学家的，
明天跟那个企业家去交流；
然后身边再安排几个顾问或高层人员，
进行培养。
往往水平不高的人自封为战略家，
因为那东西是看不见、摸不着的，
没办法证实的。
而战术问题是，
你做得出来就是做得出，
你做不出来就是不会做。
0 9
只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，
它不会带来任何利润。
但是中国的文化里面呢，
这个传统就经常说，
我没有功劳还有苦劳呢。
所以你要把这句话明确地提出来，
我们企业只认功劳不认苦劳，
把它灌输下去，
大家一旦认可之后，
这样企业的效率自然就会高。
10
做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，
喜欢拍胸脯，喜欢说大话，
尤其是下级对上级说大话，
也有上级对下级说大话。
在这样的气氛下，
这个企业的上下级之间就没有信任，
不信任，时间长了必然会是这样。
这是史玉柱分享的10点管理秘籍，
小编整理自网上，
希望能对你有所帮助。
凡有所学，必有所获
一个有意愿走远的人
才知道自己能走多远
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