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德鲁克先生在《创新与企业家精神》一书中提出，企业家精神中最主要部分的是创新，并认为创新可以作为一门学科去传授和学习。同时，他还将企业家的领导能力与管理等同起来，认为“企业管理的核心内容，是企业家在经济上的冒险行为，企业就是企业家工作的组织。”
如何寻找创新机遇？将创意发展为可行的事业有何原则和禁忌？什么样的政策和措施才能使机构成功地孕育出企业家精神？具有企业家精神的机构如何组织和配备人员？如何成功地将一项创新引入市场，赢得市场？这正是本书所探讨的。其中，系统化的创新包括七个来源。从大到小排列，创新体系的内部来源包括：意外事件、不协调的事件、程序需要、产业与市场结构；体系外部来源有：人口统计数据、认知的变化、新知识。
德鲁克认为，企业家即创新者。企业家身上有着明显的性格特点——为了创造财富而无所畏惧、冷酷坚毅、处变不惊、理性、拥有超强的行动力等，也就是说，具有这些特质且愿意承担某一经营性组织的经营风险的人，才能被称之为企业家。
只有那些敢于打破常规、热衷冒险和寻求刺激的人才能掌握世界经济的发展趋势。创新是企业家的标志，是体现企业家精神的手段。在竞争激烈、瞬息万变的市场和技术变迁下，会让人们深信不疑创新的重要性，但关键问题是，该如何进行创新。
仅仅依靠意外的成功、关注产业间的不协调、认知和实际现实之间的不一致或者说只要不操之过急就可以了吗？这也是大多数成功的公司最终都会面对的一个棘手问题：为什么大企业会失败，不能保持他们在行业中的领先地位。这不仅是由于大公司里存在官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化的现象，因为这样无法解释发展迅速和发展缓慢的行业。带着这些问题，本文将基于本书以及克里斯坦森的《创新者的窘境》进行理解。
Part 01
成也萧何，败也萧何的消费者需求满足
企业常常会倾听了消费者的意见，积极搜索了新技术的研发以期向消费者提供更多更好的产品。他们认真研究了市场趋势，并将投资系统地分配给了能够带来最佳收益的创新模式，最终却忽视了充满潜力的创新事物。正如西尔斯公司完全错过了折扣，零售和家居中心。
这种丧失领先地位的故事一直在上演，对一个大型企业而言是致命的。许多曾经领先的计算机制造商也会逐渐丧失领先地位。那些失败的案例都有一个共同点：那个导致企业失败的决策恰好是被行业龙头企业所做出的。德鲁克指出，越是大的企业，一贯优秀的企业，越是会把大量的精力放在以往成功的市场或者环节上，而那些新企业，往往能利用大企业所忽视的机会，后来居上。
为什么那些被认为是锐意进取、积极创新、认真听取客户意见的企业，会对极具战略意义的技术创新置若罔闻或是贻误良机？大部分人都在寻求此问题的答案，然后从管理、组织和文化上对技术变革的应对情况做出解释，譬如：1. 应对突破式技术要求成熟企业具备与之前发展的成熟技术截然不同的技术能力；2. 在组织上存在障碍，比如官僚主义、傲慢自大；3. 通过组织结构和确立团队合作的方式来推动优势产品设计，结果可能会发生逆转，而其运行方式也会影响到企业能否设计出新产品；4. 对企业的评价没能纳入对不同技术的创新。但如果粗略地分析，似乎从中找不到成熟且大型企业导致失败的变化模式，因为规划失灵、成本高于利润、错失机遇、仓促采取措施应对已经颠覆的低利润，这些情况都很少出现。
那么为什么即便有着良好的管理也可能会导致失败？这在很大程度是受到破坏性技术和延续性技术的影响。因为创新即改变资源的产出，创新会使现有资源的财富生产潜力发生改变。技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求，即过多地关注消费者的需求。德鲁克认为，企业家精神就是一种以市场为导向的服务精神。
而创新，不管是企业的创新，还是公共机构的创新，都需要有市场导向的服务精神。说到企业创新，通常意义上讲，肯定要以市场，或者顾客为导向。但其实市场不同，随着时间的推移，技术的竞争性都会随之改变。成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们更有吸引力的投资。但“好”企业在大举投资能给企业带来最大利润的消费者所希望获得的产品和服务时，通常也同时埋下了导致日后失败的种子。
这需要提及两种不同类型的技术：延续性技术和破坏性技术。延续性技术是一类满足消费者不断变化的需求——深化改善产品的性能的技术。破坏性技术就是，在短期内可能导致产品性能降低，但对未来具有重大影响的创新。正是由于大企业更关注于延续性技术，而破坏性技术趁虚而入。
同时，当技术进步的步伐要快于市场、消费者的需求时，供应商就会过度满足市场需求。如今人们选择产品的基础已经从功能性演变成可靠性，然后发展到价格。当多种竞争性产品超出市场需求时，消费者是很难抉择的。
许多企业为了保持他们的领先地位，会努力开发具有更大竞争力的产品。可当这些产品竞争力太强，创新性太高，产品价格也会随之上升，超出了老顾客的实际需求。高价位的产品就会与低价位拥有隔空层，他们所在的竞争基础也会发生变化。对于成熟企业而言，积极投资破坏性技术对它们来说并不是一个合理的财务决策。因为它投资低，一般仅仅在不重要的或新型市场投入商业化运动。给企业造成最大利润的消费者不需要这种破坏性技术，这种技术得不到给企业带来利润的消费者的认可。
Part 02
创新会立刻死，不创新就等死？——解决思路
就拿成熟企业来说，通过累积经验延续性的创新对他们更有利。当技术变革要求具备一个完全不同的知识体系时，成熟企业将处于劣势，毕竟它们也要花费许多时间累计经验。对于应该解决和应该避免的技术问题，企业的历史选择决定它累积技能和知识的类型。如果知识体系发生极大的变动，那么企业家自然会受挫。
如果这么看，“良好的管理”正是对企业的威胁，会加速领先企业的失败。按照这个理论，那么企业不应该良好地规划，努力地工作，更多地听取消费者的意见，以便以更长远的眼光来看待问题。这与德鲁克提出的“不要过于多样化，过多的拉长战线会损害战斗力”，“不要为未来创新”的观点并不相融。我们需要讨论的是，这些看似对企业发展有重要作用的因素真的不被需要了吗？其实按道理来说是需要的，但是不能受它们迷惑。
攻其软肋和占领生态利基这些原则依然适用。企业应该专门面向破坏性技术独立开展新业务，设置独立结构——前期利润率较低的小机构。因为优势企业常着眼于大市场即主流优势，把时间精力财力大量投入其中，这样就兼顾不了小型低端市场。企业需要细分市场，规模不一定大，利润不一定高，但占领市场有绝对优势。生态利基包括收费站策略、专门技术、专门市场，三者占其一就是生态利基。
其次需要翔实的市场研究和良好的规划，以及之后的按计划执行，这些构成了良好管理的基本特征。绝大多数技术创新都是延续性创新的不断深化，然而预先了解市场信息，不能对竞争格局产生重大影响。
正确的市场以及开发这一市场的正确战略是无法预知的，即使是最好的管理者也不能发现潜在的危险。既然是无法预知的，这就是迫使管理人员更细致地规划，细心地学习他们需要了解的内容。同时，机构的能力决定了它的局限性。因此一般管理人员都是选取有能力的员工从事工作，而且绝大多数管理人员也认为他们选派人员即将入主的机构，也将具备完成这项任务的能力。市场营销人员需要不断收集公司产品和市场信息反馈，因为产品的开发和改善离不开与消费者进行接触。
此外，企业参与竞争的环境或价值网对它利用和集中必要的资源的能力，克服创新技术和组织的障碍具有深远影响。虽然技术创新主要依赖于企业的参与和独创性，但政府行为在许多方面都直接或间接地对技术创新过程发挥着不可低估的影响和作用。政府使命性的研究有利于产业发展；政府采购可以催生新兴产业；环境规章可能为新的技术方式开辟市场；政府资助的展示会可能为用户和开发商提供有关新产品、新工艺和新的服务方式的实用信息；而相关的税收、投资、知识产权和反垄断法规和政策则为企业塑造一个实现资源和市场份额竞争的良好环境。因此，企业对价值网的关注与维系也是十分重要的。
创新是每位高层管理者的职责，它始于有意识地寻找机遇。如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事。这就是德鲁克在《创新与企业家精神》中为我们揭示的重点。德鲁克首次将实践创新与企业家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化的工作，并与读者共同探讨这些问题的答案。
邹嘉桓 | 文字
陈沐纯 | 编辑
罗玉清 | 责任编辑
END