共享服务是企业管理进化的趋势，财务共享的普及度越来越高，如果还没听说过财务共享，不懂什么是共享服务中心，那真有点out了。什么是财务共享？财务共享服务能为企业带来哪些效益？对财会人员发展有什么影响？看完本文你就会有自己的答案。
Q1
什么是财务共享？
财务共享服务是通过对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本、提高服务质量与效率、促进核心业务发展、整合资源、实现战略支撑等目标。
财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)是财务共享服务的重要载体，它将不同国家、地点的实体的会计业务放到一个SSC（共享服务中心），进行记账和报告，这样能够保证会计记录和报告的规范、结构统一，使企业财务管理更加集中化，在一定程度上实现企业资金的合理调动。此外，由于不需要在每个公司和办事处都设会计，财务共享服务中心的设立可以节省大量的系统和人工成本。
Q2
什么类型的企业与行业适合做财务共享？
不是所有企业任何阶段都适合建立财务共享服务中心。如果企业核算基础和信息化程度较差，行业差异大，那么需要夯实基础才能进行财务共享中心建设。如果集团所属企业数量众多，并且行业相近可进行工作标准化，对信息提供有较高要求，那么可以考虑进行财务共享中心的建设。
相比较而言，金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业和通讯服务业适合建立财务共享中心，在目前的技术条件下，制造业的工厂、建筑业、勘察业以及信息化程度较低的企业则不适合建立财务共享中心。
Q3
财务共享服务能为企业带来哪些效益？
财务共享服务中心的建设，完成了从分散运营向集中高效运营的转变，从本质上实现了类似会计工厂方式的集中运营作业，即将各个财务专业能力进行聚合和共享，并在此过程中降低成本，提升运营效率和风险管控能力。这种基于专业分工的大规模作业体现了规模效益，而在智能化模式下，通过机器作业对当下大规模人工作业的替代，特别是可以被高度规则化的作业，将由财务机器人完成，其规模价值将得到进一步挖掘。
此外，除了能力共享外，财金资源通过资金的集中化管理，也将释放集中与共享的价值。例如，集团的财务公司将集团各个成员单位的财金资源进行集中管理，进而成为集团的资金归集平台、资金结算平台、资金监控平台和金融服务平台。
Q4
建设财务共享服务中心的关键要素有哪些？
第一，获得领导支持。共享服务中心的构建要获得最高领导层的支持：一方面，共享服务中心的建立其实是一种改革，会对原有的管理模式和部分人员带来冲击；另一方面，共享服务中心的建设周期长、效果滞后，一定要获得最高层领导的支持，才能落地。
第二，明确业务范围。共享中心的业务范围从财务管理逐步延伸拓展，比如跨财务、人力资源、行政管理等多模块的共享服务中心。因此，需要明确共享服务中心的构建阶段，以及每个阶段实现共享的业务范围，才能保证后续的顺利建设和实施。
第三，明确工作计划。共享服务中心的建设是一个工作数据迁移、工作方式变革的过程，影响的不只是相关流程人员的工作习惯，也是被服务群体的需求发起和被服务模式的习惯的改变。同时，数据迁移、工作习惯改变，也会对计划迁移的服务效率和质量产生影响。因此，工作计划需要在公司内部被所有部门和员工接受，更需要各部门和员工在过程中为共享服务中心的建设提供支持。
第四，实施深度合作。公司内部的行动小组应当与系统供应商进行深入的沟通交流，一方面保证相关业务流程和数据流程对公司的运营习惯变动程度有限；另一方面，当出现系统实现的流程与实际业务流程不一致时，要能及时进行培训宣贯，保证系统上线效果。
第五，保证绩效监控。由于共享服务中心会直接影响公司的日常运营，且具备投资大、系统深度大、影响范围广的特点，因此需要在项目实施过程中保证绩效监控，以保障建设过程符合时间要求和成本要求，并争取实现预测成本、保障资金及时到位。
第六，注意质量管理。在建设过程中，还应当注意通过监控数据进行及时反馈和改善，因为在过程中会产生任务模块的延迟或成本的提升，如果能够及时发现此类问题，则可以通过后续任务模块的工作优化节约时间和成本，进而保障共享中心的建设按照既定的时间和成本计划完成。
Q5
选址对于财务共享服务中心的建设重要吗？
不可否认的是，选址曾在国内企业建设财务共享服务中心的过程中占据着重要的决策系数。建设财务共享中心在选址上应充分考虑人力资源的可获得性、交通的便捷性、当地IT环境的先进性以及当地税收等监管环境的友好性等几个关键因素。然而，如今上述几个因素都很难再对财务共享服务中心的选址构成重大干扰。
第一，从人力资源的可获得性上来看，如果能在家乡谋得一份既能发挥自身技能专长，又能避开过高的生活成本的工作，何乐而不为。
第二，交通的便捷性普遍得到了更好的保障，也越来越难以成为财务共享服务中心选址上的重大考量因素。
第三，目前国内IT应用环境较之十年前已经完全不可。移动互联网应用的快速普及，更是给财务共享服务中心的快速部署和高效运营提供了强大支撑。
第四，税收等监管环境的“地方红利”正在快速消退。在税收法定原则的框架下，各地区一律不得自行制定税收优惠政策。因此，这一因素也已淡出选址攻略的考量范围。
Q6
财务共享服务对于组织人才有哪些要求？
在人才方面，共享服务中心对人才的素质要求比较高，一般认为，共享服务的工作大量是基础性、重复性的，只需要基础性人员即可。实际上，在未来的共享服务中，人将会作为机器的管理者、程序的制定者出现，既懂业务（财务、人力资源、税务、供应链、法务、商务等）又懂IT的复合型人才将成为市场所需。
在组织方面，财务共享服务中心有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门，它更强调标准化的流程、专业技能与服务的提供。
因此，财务共享服务中心内部组织的设计应遵循以下五个原则。
流程化运作：以流程化运作为主要管理模式，追求核算工作效率提升和风险控制。
同质业务归并：对同一性质的业务，如成本费用、工程资产、资金结算等进行归集，以保障该业务的统一。
高效协作：内部组织间相互能够提供协作和支持，并且保持这种协作关系的顺畅高效以及充分。
人员均衡：保持各组人员数量相对均衡，以确保组织的平衡。
管理跨度合理：保持合理的管理跨度，使得每个小组之间以及共享中心经理能够有效地和组内成员保持管理沟通。
Q7
财务共享实践中面临的难题与挑战？
一是流程再造难度高。
财务共享服务中心的设立需要对企业的管理过程进行重新设计，在流程再造的过程中会面临一系列问题。财务共享服务中心不仅仅看重核算、监督与控制，更重要的是对服务、支持和价值的增值，以保证流程、质量、时间和成本的持续改进。尽管财务共享服务中心能为组织带来长久的经济效益，但前期改造难度大且资金投入高。短期内，操作不当会出现由于流程变化而导致服务质量下降的情况。
此外，流程管理的实施在一定程度上会削弱独立公司的已有权利，容易受到独立公司的抵触。流程再造后，如果没有及时建立健全以流程为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制会与新的流程发生冲突，使流程偏离主航道。
二是对从业者的素质要求高。
财务共享服务中心需要对业务负责，从辅助部门向管理部门转变；从业人员需要转变现有观念，从传统的“账房先生”向“价值创造者”的转变，要深入了解企业各项业务的商业机会并进行风险评估。无论是观念上的转变还是业务及相关技能要求的变化，对财务人员来说，都是不小的挑战。
财务共享服务中心更依赖信息技术，导致人与人之间的沟通变少，很容易出现机械性、缺乏人性化管理的情况。微观上，多数人面临新事物会产生排斥心理，员工的抵制心理会增大财务共享服务中心实施的阻力；宏观上，财务共享服务中心如不能与组织文化相匹配，将会影响财务共享服务战略的成功实施。
三是技术支持难度大。
财务共享服务中心的设立对企业计算机系统的开发与数据安全防护技术提出了更高要求，但现有计算机系统的开发往往停留在表面，局限于简单的会计工作，缺乏深层次的管理应用，不利于共享服务系统的构建。财务共享服务中心应从简单的数据存储中心向收集利用数据中心转型。此外，数据越有价值，越容易成为被盗取、侵害的对象，需要强大的技术支持以保证数据安全。
Q8
财务共享对财会人员职业的影响？
一、人员大分流。
财务共享服务中心必然带来现有财务团队从结构到职能的重构，战略财务、业务财务、共享财务、专业财务将构成财务团队的中坚。其中战略财务和业务财务，都属于管理会计的范畴，所谓“上承战略，下接业务”，正是管理会计的要求。
管理会计人员会越来越多，逐渐取代核算会计成为财务主体，管理会计的职业前景非常广阔，发展空间很大。
二、需要补足信息化知识。
财务共享服务中心本身以自动化的会计核算为基础，并向企业大数据处理，对于财务人员的信息化知识、相关系统、工具的搭建、对接的能力有更高的要求。
延申
这样的人才还很稀缺，但以后的企业中必不可少。
三、专业化人才成为香饽饽。
除了管理会计，智能化会计，还有一类人叫专业会计。他们是某方面的专家，比如营运资金管理、投融资管理、外汇管理、税务管理等。
在人员分流之后，他们凭借专业能力在企业获得越来越高的地位，而且拥有最灵活的职业选择。