目前，医药企业面临的危机：
政策在变、环境在变，药企懵了，不知道咋办？营销路径不清楚，太危险。
疫情下药企营销亟需转型升级，迫切需要市场部由学术推广型变成专业策划型，可是，市场部找不到方法，药企参谋部失灵，太危险。
目前，药企市场人员对产品宣传和深层次卖点挖掘缺少办法，不能找到产品深层次差异化的卖点。产品推广找不到方向，太危险。
随着国家诸多医药政策尤其4+7带量采购的落地实施，让很多药企倍感迷茫，而前端的营销体系，也不像既往那样意气风发，斗志十足，而是对很多业绩承诺变得唯唯诺诺，模棱两可。
药企的现状其实不是药企目前面临的政策环境导致的，而是药企自身诸多难以摒弃的经营习惯导致的。但是，很多药企就是看不到，或者即便是看到了，也是无力实施。
思想僵化
现在成为药企发展的第一障碍，很多医药行业从事了多年的人才，固守惯性经营思维，不知道怎么去突破，这样的药企怎么发展？
很多药企决策层和管理层的“管理”思想固化，怎样从管理思想向支持服务思想转变？
很多药企，销售额连5个亿都没有，但动辄十几个部门，管理层级七八个。
处理常规事项，都要多个节点审核批准。
总部管理部门一大堆，真正能为前线营销体系提供支持和帮助的寥寥无几，更多的是所谓的监管和控制。
扁平化管理，这张简单的经营管理并没有在药企中充分体现。
很多药企多年都没有进行组织结构的调整和优化，管理流程纷乱不堪，人浮于事现象严重。
一些民营企业更倾向于一言堂，老板没发话，什么事也做不了，很多部门管理者形同虚设。结果是老板累死了，管理层闲死了。
组织结构在目前的医药竞争中非常重要，扁平化，以前端营销为支撑点的新型组织结构目前已经在很多药企逐步建立，竞争优势也逐步体现。
而且，好的药企每隔3年就要进行一次机构调整，尤其是现在中国医药市场环境，很多药企每年几乎都要进行微调，以便于发展模式和前端竞争更适合更有竞争力。
业务结构混乱，主体发展迷糊
现在医药市场的确有很多的发展机会，也有很多的陷阱。
而一些药企面对4+7带量采购，不知所措，为了增加应收，胡乱的进行新业务投资，没有前期的调研和规划，没有对政策的充分理解和分析。
某药企为增加新的业务收入，投资搞一款新的饮料和糖，但其实这种原材料本身有难以突破的口味限制，某省已经做了很多年，在功效保证的前提下，口味多年没有突破，而且是政府支持多家药企搞研发。这样的投资刚开始就存在巨大的风险，结局不会太好。
现在，很多药企对自身的业务结构并没有充分的分析和了解，而是什么赚钱干什么，不赚钱就抛弃，赔了就赔了。
我们可以看到，国际性药企都在聚焦主业，国内的一些药企也在聚焦主业，这是一个方向，但不是唯一的方向。
药企应该仔细的研究自身的发展模式，构建好适合自己的业务结构，而不是什么都想做，结果都做的不伦不类。现在很多药企的决策层和管理层对自身的业务结构怎样发展，并不清晰，甚至不同意见多有存在。
在接下来3-5年内，一些药企会在复杂的政策环境中脱颖而出，也会有大部分药企半死不活，还有一些药企干脆消失。政策变化下，高压竞争下，唯有改变惯性经营思维、汇集优秀的人才，企业才能稳妥的走下去。
