在资本主义管理理论的发展简史可以看出，从十八世纪末以来，美国管理理论和管理实践的发展不仅对美国经济的发展起了重要作用，而且对世界各国都产生了深远的影响。从上世纪二、三十年代到六、七十年代，西欧、日本等国家都曾把美国的管理当做自己学习的楷模，西欧和日本的一些基本管理制度和方法都来自美国。美国仍然是当前世界劳动生产率最高的国家。在80年代初，我国有关专家学者走访美国多家企业，对当时美国工业企业管理的特点进行了梳理和总结：
（一）以财务管理为中心。
在美国企业中，企业领导人首先注意的是本单位的财务状况。衡量企业经营管理的好坏，主要看两项财务指标，一是企业的利润率，二是每项投资的投资报酬率（即净利润与使用总资本之比）。美国企业的财务管理大致可分为预算的制定、成本的控制和资金的运用三个大的方面。预算的制定是分层进行的，制定预算的程序是自上而下，自下而上，最后由总公司制定全公司的总预算，并对各分公司的预算进行协调。有些企业为了应付可能出现的意外情况，还制定了两三套预算。在成本控制方面，美国多数企业都采用标准成本制度。这种制度不仅便于记账，而且还可以通过标准成本和实际成本的比较，对下属各单位及其产品的生产进行考核和控制。在财务管理中，对资金的运用尤为重要。其诀窍有两个，一是加速资金的周转速度；二是灵活地运用资金，尽量减少闲置资金的数量。美国企业灵活运用资金的主要办法，是制定现金预算。这种预算对每月、每周、甚至每天所需要的资金都做出精确的预测，这样就能把闲置的资金减少到最小数量，从而充分发挥大部分现金的效用。
（二）以销售管理为前导。
产品销售是美国企业经营管理的重要环节，各企业都把市场视为企业的生命线，并用“市场”（marketing）一词来概括围绕产品销售所进行的广告、市场调查、消费者心理研究、产品销售、售后服务、产品改进等一系列活动。
为了加强销售管理，美国企业所采取的主要措施是：
（1）充分发挥广告的作用。为了保证广告的真实性，美国政府颁布了广告法。
（2）建立产品经理制度。指定一个人责负某一种产品或某几种产品的广告、市场调查、质量改进和销售等工作。
（3）薄利多销，用大批量生产的办法来对付竞争对手。
（4）研究产品的经济寿命，即研究一种产品能在市场上销售多长的时间。
当某种产品在市场上有滞销苗头时，就赶快停止这种产品的生产，或经过改进后再进行生产。美国企业的销售人员大多既懂生产技术又懂销售业务，在企业中享有较高的地位。有些企业还设有销售工程师的职称。美国企业还经常注意发现潜在的顾客，扩大自己的顾客范围。
（三）以职工培训为基础。
已故的美国钢铁大王卡内基曾经说过：“将我的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个‘钢铁大王’”。这当然是他的夸大，但可以看出，美国企业重视培养管理人员是有传统的。美国一些大企业中的职工培训的特点是制度严格。一个学徒工培训多长时间才能晋级都有明确的规定。为了鼓励职工参加培训，美国企业的奖励制度和工资制度都同职工培训密切相关。美国企业还非常注意对职工和技术人员进行再培训，以适应科学技术飞速发展的需要。美国的一些大企业都设有专门的培训中心，在技术和管理等方面对职工进行有计划的培训。
（四）新产品的研制是企业赖以生存的条件。
美国企业普遍都把新产品的试制放在极为重要的地位，因为能否及时在市场上推出新产品，决定着一个企业的命运和前途。一种新产品往往能“复活”一个濒于破产的企业。各企业在新产品的试制中都有一套严格的设计试制程序。我曾参观过通用电器公司罗切斯特家用电器厂，该厂对一种新产品的研究试制规定了以下的程序：
（1）研究技术的可能性和价格的适应性；
（2）研究生产的可行性和完全性；
（3）审定图纸，进行中间性生产；
（4）请用户试用新产品，并听取用户意见；
（5）最后审定和正式投产。该厂的这套程序，使新产品创制的成功率达到90％以上。
一般说来，该厂从每100个新设计的产品中，只筛选出6个正式投入生产。新产品的试制工作是不断地进行的，往往三、五年后的新产品现在就开始研究设计了。美国一些企业的战略性计划的主要内容之一，就是新产品的研究和试制。除新产品的研制外，原有产品的花色品种和型号的增加，质量和包装的改进，以及生产工艺的合理化，都得到了应有的重视。如美国小轿车的式样，一年一小变，三年一大变，在每一年的第四季度，各大汽车公司就开始推销下一年型号的小轿车了。
（五）经营多样化，生产专业化，协作社会化。
在美国，大企业一般都在向经营多样化的方向发展。如通用电器公司，既生产军用产品，也生产民用产品；既生产工业产品，也生产消费品。该公司制造、销售和维修的产品约有13万种。经营多样化的目的是增强企业的获利能力，“东方不亮西方亮”，即使一部分产品亏了本，还可以从其他获利较多的产品上赚回来。生产专业化是许多美国企业努力的方向。德莱塞工业公司生产的一种专门测试油井各种数据的卡车，其轮胎和发动机都是由其他公司生产的。因为其他一些公司在生产轮胎和发动机方面实现了专业化，向这些公司购买比自己制造更便宜。生产专业化必然导致社会化协作。以洛克希德飞机制造公司为例，1940年该公司的外购材料和零部件占总需要量的25％，自己制造的占7500；到1976年，外购的比重上升到70％，自制的下降到了30％。在专业化生产和协作中，中小企业的作用是突出的。在美国共有各种类型的企业一千二百多万家，其中中小企业占了绝大多数。中小企业生产线少，产品单一，容易改换产品品种，具备许多大企业所不具备的长处。
（六）制度严密，分工明确，权责一致。
在当时我国专家所参观的许多美国企业中，一般都有严密的规章制度，如财务管理制度、质量管理制度、职工培训制度和工资福利制度等。在福特汽车公司，还有一套如何选择第一线的生产监督员的制度，这套制度对申请人的条件、选择的程序、评选工作的步骤、评分标准和对主考人的训练等都有十分具体的规定。在美国企业中编制《组织手册》是一项极为重要的工作，这种手册明确规定了从董事长到每个工人的任务和权限。据美国企业管理专家们研究，凡是管理好的企业，都注意了层层授权，也就是说，在下达了任务之后，要给予下级相应的用人、用钱和对外交涉的权力。有责任就有权力，权责是一致的。如果某一级的管理人员在接受了任务和得到了相应的权力之后，并没有完成自己的任务，这个管理人员就要对此负全部责任，甚至为此而辞职。
（七）组织机构和管理制度上的灵活性和适应性。
我国专家在美国考察期间，发现不同类型的企业，机构设置各不相同，而且各有各的特点。就一个企业来说，其组织机构也不是一成不变的，随着企业规模、经营范围的变化，其组织机构和管理制度也在不断地变化。通用电器公司在六十年代实行了高度分权的事业部管理体制，这种体制大大促进了该公司业务的发展。后来，该公司碰到了一个新问题，即公司的销售额虽然大幅度增长了，但每个股份的红利却没有随之增长，公司的投资报酬率也同时出现了下降的趋势。
该公司经过研究后，认为出现这种情况的原因有两个：
（1）由于事业部数目的迅速增加，各事业部在竞相使用公司的各种资源时发生了重复的努力；
（2）在六十年代的繁荣时期，没有对各下属部门的前途进行充分的比较就进行投资，结果某些投资并没有产生预期的效果。
在进行分析后，该公司在全公司的各个管理层次建立了43个战略计划经营单位。每个战略计划经营单位中只包括相互有关或相近的产品。这种战略计划经营单位只负责制定战略性计划，因此只是计划机构，它们与原有的组织机构并存，形成一种双重机构。当前，为了应付日益扩大的规模，该公司建立了一个新的管理层——六个大部。大部经理人员对下属各战略计划经营单位负有管理和监督的责任，并负责制定大部的战略。现在，该公司除有各战略计划经营单位的计划之外，还有六个大部的战略计划和一个全公司的战略性计划。该公司称这种管理为八十年代的战略性管理。通用电器公司在组织机构和计划体制上的上述变化，充分反映了美国企业组织机构和管理制度上的灵活性和适应性。