问100个人同一个问题：“松下电器是一家什么公司？”
估计90个人会回答：“家电公司”
这一个答案，恰恰是松下电器公司社长津贺一宏最不愿意听到的一句话。
2012年，津贺出任松下电器第八代社长时，松下电器的经营赤字高达7500亿日元（约493亿元人民币）。
“如果创始人松下幸之助天上有灵的话，他一定会呵斥我们：你们每天在干什么？”津贺社长说。
01/ 永远不变的松下
见过松下幸之助的人都说，松下先生个子很小，但是，胆子很大。
1894年，松下先生出生在和歌山县都的和佐村，因为家在一棵很大的松树下，所以有了“松下”之姓。小学4年级时，因为父亲投资大米市场失败，他不得不辍学，9岁开始在一家铁匠铺做童工。后来又去一家自行车行做工。一直到16岁，才正式进入大阪电灯公司（现关西电力公司）工作。当时，大阪一般家庭开始普及电灯，松下便负责安装电线与电灯。1917年，松下先生决定离开已经工作了7年的大阪电灯公司，开始自己创业。
1918年，“松下电气具制作所”在大阪市北区的自己家里成立，松下请了妻子和内弟井植岁男（战后，三洋电机的创始人），以及两名友人帮忙，开始生产电灯插座。此后又生产自行车的照明灯和干电池。从上世纪30年代开始，松下电器生产电风扇、洗衣机、电冰箱、电饭煲、收音机、电视机等，凡是与生活相关的产品，松下电器几乎都生产，号称“杂货工厂”。到1989年，松下先生以94岁高寿离开这个世界的时候，松下电器已经成为世界著名的综合家电王国。
松下幸之助先生
1990年，泡沫经济崩溃，日本经济处于长期低迷的状态，松下电器不死不活，产品也是老三样，成了“永远不变的日本企业”的一个象征。尤其是出于情义收购松下电工和三洋电机，令公司出现了巨额的赤字。
02/ 巨亏之下的津贺改革
津贺一宏在1979年大学毕业后，就进入了松下电器公司工作，一直在电器、电脑等研究所和事业部门工作，担任过几家子公司的社长，是一位地道的“松下人”。
担任社长之后，面对27万名员工和“不死不活的松下”，津贺实施了四大改革：
第一，告别等离子电视机，创造松下电视机新产业。等离子电视机曾经是松下电器投资最大的事业部门，也曾经给公司带来过无限骄傲的辉煌。但是进入21世纪，越来越多的人开始远离电视机，导致电视机销售量逐年下滑，尤其是6家等离子液晶板制造工厂年年亏损，成为松下电器公司的最大赤字包袱。
2013年1月，松下电器宣布关闭在上海的等离子面板工厂，让等离子电视机从中国市场全面撤退。
第二，剥离半导体产业。松下电器在作为高端数字家电用的LSI芯片领域，曾经具有较强的竞争力，但随着英特尔、三星的挤压，松下在半导体领域的收益逐步陷入亏损状态。津贺社长在半导体业务上划定了红线：“如果达不到5%的营业利润率，或连年连续赤字，均实施剥离或者出售。”结果，松下LSI芯片与日本另外两家半导体制造商瑞萨和富士通合资成立新公司，从松下的事业图标中消失。
第三，打破事业部门壁垒，实施内部公司化。津贺上任时，松下有37个事业部。津贺对公司事业结构实施改组，对事业部门实施整合重组，并实行单独经营核算，按照公司化模式管理，强化创新能力，汇聚各种人才。
第四，告别大量生产的商业模式，重心由以家电事业为主的B2C（对消费者），转向以车载事业和住宅事业为核心的B2B市场（对法人）。
经过6年的改革，2018年，在松下电器创立100周年之际，公司不仅消灭了7500亿日元的经营赤字，还创下了迄今为止最高的纯利润额——2400亿日元（约158亿元人民币）。
03/ 自由创新的文化革命
公司的财务状况虽然好转，但是，这并不意味松下电器的体质恢复了健康，更不意味着公司具备了可持续发展的体力。
“再这样下去，公司活不过10年就要倒闭！”这是津贺社长的口头禅。
津贺社长想起了松下幸之助老社长的一句话：“松下电器是做电器产品的公司，但是在做产品之前，首先是一家培养人的公司”，如果人不改革的话，财务改革毫无意义。
津贺社长
于是，松下电器掀起了一场社风革命，他们自称为“文化革命”。
2017年，松下电器将新组建的三大核心公司之一的“联合解决方案”（CNS）总部，从大阪市的郊区一个叫“门真”的工业小城，移到了东京大公司集中的品川地区。
为什么要将存续了百年的公司创业总部抛弃，搬到东京呢？
CNS社长樋口泰行说出了原因：门真那地方，信息量为零，一盒名片放上一个月，都没见少几张。在一个信息爆炸的时代，将公司总部依然放在一个偏僻的地方，无异于将自己锁在一个笼子里，永远无法突破和创新。
樋口不仅动了总部，而且彻底打破了以往的组织状态，实行公开自由办公制度，日语名为“フリーアドレス”——无固定位置的自由办公方式。
有人到CNS新总部，找社长的办公室，秘书室会很不好意思地告诉他：“对不起，社长没有专用的办公室。”
是的，松下电器的“文化革命”，首先是从革社长自己的命开始。
樋口社长
社长的座位，就在一个集体办公区的角落。不仅是社长，公司所有的董事，都没有自己的办公室。
樋口社长说，这种公开办公制度，最大的好处，是有事商量时，相关的几个人凑在一起聊一聊，就可以立即达成意见，并迅速落实执行。而公司的管理层干部，有什么事都可以直接走到我的桌子前，不需要预约，不需要敲门，直接跟我聊就行。“经营的透明化、信息的公开化、沟通的便利化、决策的迅速化，可以打破死水一潭的松下体制，激活整个公司自上而下，自下而上的创新激情。”
从以下看到的CNS总部的公开办公区，我们能够感受到一种活力，这是松下老社长所期待的“培养人的活力”。
樋口泰行现任松下电器的专务董事，是津贺社长的最热门的接班人。
除了CNS之外，松下电器还组建了另外一家核心公司，叫“中国与东北亚”（CNA），这家公司是松下的家电事业统管公司。津贺社长公开表示，CAN的总部不必留在日本，可以搬到中国去。
04/ 松下的新理念与新追求
接下来的100年，松下电器应该如何挑战？
津贺社长在公司成立100周年的大会上，说了这么一段话：
松下的存在意义，是让人们的生活变得更美好。因此松下要成为一家经营“生活提高事业”的公司。但是要做到这一点，单凭自己的单独蛮干是不行的，必须要与合作伙伴们共创新事业。在与合作伙伴共创新事业的同时，让每一个人提高最适合自己的生活。基于这种想法，松下以“家”这个空间为基础，推出崭新的经营理念，那就是“HomeX”。
“HomeX”就是一个靠近每一位居民，与其保持365天24小时不间断的信息畅通连接，并以此来理解这个人现在想要什么的信息基础。在获得他的需求信息基础上,为他提供适合他那时心情的音乐,或依据季节和天气的变化，向他提供料理食谱，为每一个人量身打造他所最需要的生活服务，让每一个人都能感觉到生活的快乐与价值。
为了践行这一“HomeX”的理念，松下电器公司首先强化了家庭室内装修事业，为人们提供旧房改造和室内新装潢，让老房子具备人工智能时代的新居住元素，让“万物相联”的理念，体现在新的居住空间中。而为了实现这一理念，松下不仅仅提供自己全套的人工智能家用电器，而且还与住宅建设公司、装修公司、电器量贩店甚至亚马逊网络销售平台合作，实现事业的“共创”，寻求事业的双赢。
松下电器不再是一家综合家电企业，它将成为一家“不做东西”的综合家电服务企业。松下电器不再通过“卖东西”，而是通过“卖服务”，来美化人们的生活，让松下电器成为日本乃至世界各国人民的一个“生活基础”。
这便是松下电器的新追求！
松下电器公司现在的日文名为“パナソニック”
延伸阅读 （徐静波有关日本企业转型创新的系列新文章）
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