对于一个刚成立的公司来说，活着本就不易，要想做大做强，更难！企业要做好，要注意企业管理有三大要素，即“搭班子”、“定战略”和“带队伍”，这是企业高效运营的基础，而我们首要做的事就是把班子搭好，找到最合适优秀的人才。
要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。
为什么绝对大部分的企业都做不好、做不强、做不大?或许每家企业都有各自的问题，但有一个问题是这些企业的共病，这就是关于人的问题！即如何吸引人才、应用人才、培育人才及留住人才；建立一个高效协作的人才机制是一个企业发展的根本！我们觉得要把人才机制的建立上升到战略的高度，要充分重视！
乔布斯说他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值，他说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”人才对一个公司的发展起到至关重要的作用，办公司就是办人，人才是公司利润最高的商品，所以能够经营好人才的企业才是最终的赢家。
企业竞争，归根结底是人才的竞争。挖墙脚事件更是屡见不鲜，当我们看到微软这样的顶级企业都会有上百名精英人才一夜之间被竞争对手Google挖走时，我们要思考，在人才竞争异常激烈的今天，企业要靠什么吸引人才，又要怎样才能留住人才?
如果企业是一个初创型的企业，大多数公司是无法通过开出高薪资，高福利来吸引人才的，那要怎么做呢？
我们需要从其他方面来切入，让人才甘愿加入你们，一起奋斗！首先要弄清楚企业的愿景、价值观、短中长目标及未来的发展方向！我们要告诉人才，＂你到我们的企业任职不是简单的雇佣关系，你是公司的合伙人；虽然现在你只能领取这么点的薪资和福利，但是未来二三年，我们按计划把企业做到某程度，你获得是一份成功的事业，你将得到每年几十万，甚至上百万、上千万的回报＂就如马先生当年和蔡先生一样，彼此推心置腹！如果企业是成长型的企业，有良好的经济基础，企业也愿意和人才分享企业壮大后的红利，只要我们的用开放的姿态与人才平等对方，就不怕吸引不了人才！
接下来我们讲如何用人？
当我们好不容易把人才招进来以后，很多中、小、微型企业，却往往没用好，磨合不到一块！
抛去那些人才本身的问题，比如品德不好，能力不足等问题，我们要说的影响用人的是企业人才观，是老板的工作方式！有个理论叫＂副驾座＂，意思是很多中、小、微企业的老板把人才引进来了，让他来运营公司，但又没有给他提供足够的施展空间，自己却经常在旁边指手画脚，尤如坐在副驾座上的人对驾驶员指手画脚一样，权责利根本没有设定清楚，你让人家怎么＂开车＂，做不好又是谁的责任？
我们在经营企业的过程要有前瞻性，企业要发展人才是第一位的，所以人才培育要走在企业发展的前面！我们必须在人才机制里面，制定好人才选拔、培育、考核规则，并要求做到专人专项负责，为了进一步强化人才培育工作能够顺利进行，我们把人才培育结果与相关负责人的绩效挂钩！
最后，我们来谈谈怎么留住人才！
这是非常关键的一环，如果没有把握好，就相当于花了大量的人力、物力在帮别的公司培养人才！要想留住人才，我们必须从两个层面入手！
1.了解人才对工作有哪些期望值，我们根据这些期望值与人才本身的条件相结合，有针对性的帮他们做好职业发展规划！
2.企业必须做到言出必行、行之必果的原则，并营造一个积极、乐观、向上的工作氛围；同时要构建一个＂三公＂即公平、公正、公开的良性竞争环境，这样就基本解决了留人的问题！但是，为了以防万一（比如恶性竞争的挖角等），我们用公司相关制度（合同、人事制成、保密协议、竞业协议等）垒建最后防线！
作为团队的领导者，你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队，而一旦有了这样的机会，你一定要抓住，切不可图省事把它交给人力资源部门，你应该参与招聘、选拔的全过程，并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议。
善用人长，发挥优势
我们拿刘邦来说，刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。问到自己，韩信说陛下最多能带10万兵。刘邦就问他，为什么韩信反为自己所擒。韩信说，陛下不善将兵，善将将。韩信的一席话，可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。
着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。
首先，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你去发现，这是用人所长的前提。有几个方法可供参考：借助素质测评的工具和方法；注意在日常工作中观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效；倾听员工的意见；给员工充分的发挥空间来自我发现；多授权，“是骡子是马拉出来溜溜”。
其次，量才适用，力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或较差。作为经理人，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如：长于空间思维能力而人际能力较差的人，适合技术性的岗位；有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作；统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。
再次，给员工自由选择的机会。做自己不擅长的工作是很痛苦的。只有员工知道自己最适合干什么，所以，经理人要经常倾听员工内心深处的真实想法，在条件许可的范围内，允许员工自行配置岗位角色等，并在部门内部实行竞聘上岗、轮岗等措施，以发现员工潜力，激活员工能力，提高团队绩效。
高明的领导者用人，总是遵循“贤者居上，能者居中，庸者居下，智者居侧”的原则，让各色人等互补共赢。比如，让爱吹毛求疵的人去当质检员，让争强好胜的人去抓生产和开拓市场，让谨小慎微的人去管安全，让好出风头的人去搞公关，让斤斤计较的人去管仓库和抓考勤等。总之，是个猴子给他一棵树让他抱着，是条龙给他一条江河让他折腾，是个好汉给他一个山头让他拿下来，是个智者给他一些问题让他思考。如果能这样，则团队中人人都是“千里马”。
分类管理，区别对待
根据“二八原理”，企业中20%的人在为企业创造着80%的财富，他们的产出远远大于对他们的投入，他们是企业的宝贵而稀缺的资源，一定要善用、重用、用好，想尽一切办法防止流失。这部分人的流失不仅直接打击你的经营活动，而且还会塑造和帮助了你的竞争对手。
还有一种人，他们的产出基本等于或稍大于对他们的投入，这也是企业中最常见的大多数，对这部分要在态度、知识、技能、习惯、文化认同等方面加强培训、培养和提高！
最后一种占公司一小部分，这类人则是企业的蛀虫，他们的产出小于对他们的投入，甚至还会造成直接或间接的负产出，要建立淘汰机制，进行无情和有情的清理。
不同的员工用不同的方式对待，分类管理，才能保持团队的活性和活力，营造干事创业的积极氛围。
总之，管理者在忙于经营和市场竞争的同时，不能忘记人才这项最大也是最根本的竞争。