话不多说，直接上案例！
1、真功夫
案例背景：2009年8月，共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
那么矛盾到底如何而来的呢？1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后逐渐演变为“真功夫”。其股权结构为潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。而后蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，于是潘宇海与蔡达标两人的股权变成了50:50，这样的股权结构为后来的种种矛盾埋下了伏笔。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。
蔡潘
三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。
对于创业者来说，没有永远的兄弟，只有永远的利益，能共苦却很难同甘！
2.健力宝
对于健力宝，可能现在不少人对这个牌子是非常陌生的，最多可能知道这是一个饮料的品牌，下面就让我们一起看看这家企业由盛转衰究竟经历了什么吧！
1997 年，健力宝达到辉煌的顶峰，年销售额突破55 亿元。虽然其后国内软饮料市场以年均20%的增速狂飙突进，但健力宝这个昔年老大却走上漫漫熊途。三年后销售额下降到31 亿元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混乱、盲目多元化。
1997 年广州健力宝大厦落成。作为地方最大的财政收入来源，健力宝大厦的建设并没有三水市政府的批准，政府怀疑健力宝有迁出的想法。
1997 年，H 股上市、管理层购买股份被三水市政府否决。
1998 年政府收紧健力宝资金管理权。
1999 年，三水市政府换届，一批与李经纬熟悉的老官员退休。管理团队提出4.5 亿元MBO 方案被三水市政府否决。
2002 年，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股权，作价3.38 亿元。健力宝进入张海时代。
2004 年，北京汇中天恒受让张海、祝维沙和叶红汉股权，间接持有91.1%股权。政府查封公司账户，成立健力宝贸易公司。
2005 年10 月，统一集团收购健力宝贸易公司，获得健力宝品牌。
2002 年李经纬人大代表职务被免。
2011 年广东省佛山法院判定李经纬贪污，有期徒刑15 年、并没收个人财产15 万元。
所以健力宝的翻船背后，其实折射出了一个巨大的问题，我们可以看到，当年那些国有企业，真正迅猛发展的时期就是在八十年代九十年代，而在进入新世纪以后，当年的那些明星厂，全部显露出一副暮气沉沉的样子，这绝不是一种偶然。可以说是中国民营企业的缩影，也是中国商业上十分具有代表性的案例。
企业说到底也是人才的竞争，而人才，必然需要回报，当你给不了他们回报，有志气的，他们会跳出这个圈子，而剩下的那些人，也会陷入不求有功但求无过的趋利避害中的，这对于在商海拼搏的企业来说，伤害是十分大的。
3、亿唐
中国互联网行业引资额最大的案例。
在互联网行业，一家公司的诞生和死去很正常，这很难引起人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；却又最终落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，唯一能给用户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官方消息发布网站。
2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产（牌照资源）贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过，hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。对于创业者来说，钱再多，也得省着花，不然冬天不好过!
4、尚阳科技
尚阳科技可谓是中国首轮引资额最大、联合投资人最多的案例，曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台（NGSP）提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。
2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。
尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品；二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。
华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕！
5、PPG
PPG可谓是中国风险投资界最火的案例。
PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes!
PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。
2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCO
Asia（集富亚洲）的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB（凯鹏华盈），KPCB公司是美国最大的风险投资基金，与红杉齐名。在2006年-2007年，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。
2007年底，PPG开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。
2008年，PPG模式出现了VANCL（凡客诚品）、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜，之后一直未在国内现身。
2009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后，PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。
事后，有人透露了PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上是做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。
PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好，可以说，PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功，商业模式这是其中的一部分，而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败，错的是人而非商业模式。创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱！
6、科龙
科龙的衰落，不只是因为管理层剧震一再发生，科龙给人们带来了太多的意外。曾经的制冷行业巨头科龙如今已没有了当年的辉煌了，已沦落为二线品牌，曾经和同城兄弟美的争夺空调市场而难分高下，甚至一度超越美的，但现在和美的的差距越来越远了。
无论是市场份额，还是品牌美誉度，亦或是营收以及净利润等，都难以和美的较劲，造成今天这种局面的原因主要是当年科龙体制改革时错误决策，当年潘宁带领创业团队一手创办了科龙，当时的管理层却将科龙卖给格力柯尔，这个决策使得到科龙这个制冷明星从此损落，反观当年的同城兄弟美的在北教镇管理层的支持下，成功实现了企业管理层持股的体制改革，亦即是MBO，自此股权清晰的美的进入了狂飙突进的大飞跃，也是这个时候科龙开始掉队，后来更因为后来的顾雏军以科龙作平台展开大规模的扩张，并购一系列的家电和客车企业，到最后发生资金链断裂，而顾雏军本人更是由于某种原因而身陷牢狱。
据媒体报道，当时的科龙已经出现惊人的亏空和财务黑洞，也许对操纵着多家公司的资本高手顾雏军来说，这些问题可以通过资本运作和其他手段解决，但在实体企业家们看来，科龙已经病入膏肓。 证监会调查显示，2002年至2004年，科龙电器采取虚构主营业务收入、少计坏账准备等手段编造虚假财务报告，因涉嫌虚假出资、虚假财务报表、挪用资产和职务侵占等罪名，2005年7月底，顾雏军及其他9名科龙及格林柯尔高管被警方控制，随后被依法正式拘捕。
而科龙更是被海信收购，这是个天大的笑话，身为一线品牌的科龙居然被当时处于三线品牌的海信收购，折射出科龙当时的困境。
另外就是海信兼并科龙后，二者磨合不能产1+1=2的效果出来，反而在内部出现互相牵制，可能与二者的地域不同以及企业文化和管理理念的不同有很大因素，也可能由于双品牌运作使资源浪费的因素吧，兼并后到底那个做主，那个做次，海信肯定想全力扶正自身品牌，而事实上海信品牌的美誉度比不上科龙，而将科龙放在中低端路线明显是浪费其品牌效力，如何处理好双品牌一直是其难题，而海信收购兼并科龙是在2007年，那时空调行业也正处于洗牌整合期，也是行业高增长发展的关键时期，当时科龙空调年销售达250万套，海信空调年销售150万套，加在一起与格力、美的仅就是100万-200万套的差距。如果兼并能够激发企业活力，充分释放产能的话，海信科龙冲上行业前三不是没有可能。只可惜海信科龙错失了这个打翻身仗的黄金时期，而就是在这一时期，格力、美的完成了从500万套到1000万台以上的飞跃，格兰仕空调也从不足百万套冲到了近400万台的规模。而海信科龙至今还在400万套左右徘徊，与格力、美的1000万套以上的规模相去甚远。