日本商业教父稻盛和夫：反对绩效考核，推崇阿米巴经营
人才的去留取决于一个企业家的管理胸襟，企业发展的原动力得力于一个良性的管理运营机制。
任正非曾说：华为能有今天的成就，是因为任正非非常重视人才和科研技术。
稻盛和夫曾说：我经营企业的成功之道，在于经营人心，阿米巴经营正是我的王道。
曾在1959年，稻盛和夫就提出了一个极其荒诞的例证题：要在每一个业务现场造出另一个稻盛和夫。而今，京瓷品牌经营的成功，世界500强电信企业的建立等等，无一不证实了该"谬论"是成立的、是可以实现的。然而，这些很大部分都要归功于稻盛和夫非常推崇的"阿米巴经营"。
稻盛和夫曾这样评价过多数欧美国家所采用的绩效考核制度，说其就像一把双刃剑，归根结底弊还是大于利的，本质上是反人性的。
在多数人的的眼里，绩效考核不过就是采用一个企业的硬性考核方式，在某个月末或者年末对员工的工作业绩完成状态以及某些职责履行的程度进行考核，并将考核结果进行反馈的过程。它的本质其实是将员工的业绩生活与企业的最终战略目标紧密联系在一起，促使员工不断改进自己，来提高工作绩效，继而提升企业的大局观绩效。
这种绩效考核好似空中窥日，又好似盲人摸象，只侧重问题的某一个方面，并不能够全方位地了解，严重缺乏战略指导，如若管理者执行不严谨，全然跟着感觉走，盲目追求各项指标规格化，该考核过程会宛如一盘散沙，再完美的管理方案也会付之东流。还有的员工十分刻苦努力，但奈何时运太差，业绩始终达不到标准，薪资无法保障，一方面打击员工的积极性，另一方面会引发员工愤慨，造成公司的负面形象。或许在企业如日中天时，该种制度会使其锦上添花，但一旦失意，结果将难以想象。
稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中说道："阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角，让员工切身感受到自己参与到企业经营之中，尊重每个人的劳动"。
阿米巴经营是"尊重人性的经营"，会跟根据当下需要，合理规划，把大化小，层层细分，每个分支的经营权都会给予阿米巴领导，继而培养更多具备经营者意识、有大局观的人才。公司内部公开化、透明化，建立起宛如亲人般的员工与领导关系，共同创建一个有多元素、携手经营的大公司。
国内运用阿米巴经营制度有海尔、华为和韩都衣舍等等，华为董事长任正非曾说："我一甩手掌柜，变成企业的老大，只不过是采用了一种好的办法，将阿米巴的核心经营理念贯穿至今，然而真正拥有智慧的是我的员工以及客户，我只不过用利益分享的方式，将他们的智慧聚集在了一起。"采用阿米巴经营制度可以真正意义上实现用一种模式支撑起一类文化。
每一个企业都有着自己独特的运营机制，但大体模式都应该是相通的，而阿米巴经营最大的魅力之处在于它可以改变企业的相关决策机制以及各级之间的组织框架，将企业文化慢慢渗透进内部，激活每一个员工的内在潜能。这或许就是为什么高龄老人稻盛和夫能使当初负债累累的日航实现上市的根本原因所在吧。
真正的企业大咖，是心怀天下，统筹兼顾，眼界长远者。这位日本商业教父稻盛和夫曾表明："在追求全公司上下员工物质与精神两个方面都能幸福的同时，也要为人类和社会的不断进步作出自己力所能及的贡献"。事业有成、步步高升的他无时无刻不惦念着曾经养他的这一片土地，他是一个榜样，是值得每一个人去学习的。
稻盛和夫大学毕业后不久就开始创业，曾经在他手下诞生了日本两个世界五百强企业：京瓷Kyocera和第二电信，成为日本当时年轻人争相效仿的模范偶像。稻盛和夫还老当益壮，在年近八旬，还能够仅仅用一年多的时间，将濒临破产的日本航空救活，避免了数万人的流离失所。
稻盛和夫之所以能够做到如此的丰功伟绩，用他自己总结说一是自己的学识和能力，二是母亲那一夜对自己的鼓励和肯定，最后一个是时代造就英雄。
稻盛和夫不仅自己商业经营十分成功，还影响了许多人的人生轨迹，可见他的知识之厉害！
日本首富孙正义作为稻盛和夫盛和最虔诚的学生，这样由衷地表达他对稻盛的感激之情：
如果没有稻盛先生“敬天爱人”的思想和“阿米巴”的经营方式，就没有今天的软银（世界500强）！
中国首富马云更是视其为精神偶像，曾3次亲自拜访稻盛和夫，并且说出了这样的感激之语：
我对稻盛先生一直很敬仰......很多事情是我最近一两年才想清楚的，但是稻盛先生几年前就已经想清楚了。
作为中国民族企业的标杆人物，任正非也高度评价稻盛和夫：
京瓷几十年如一日的精进，做到了全球第一，我们只有追随的份。华为拥有全球一流的数学家，但他们却拥有全球一流的化学家与物理学家。我们赶不上稻盛和夫！
稻盛和夫先生也是一个乐于分享有价值知识的人，他将自己一生的所思所悟以及经营管理之道都集中体现在《活法》、《干法》、《心法》中，这3本书对于当下的我们，无论是经营企业，还是人生追求，都有灵魂意义上的启迪作用。