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数字化转型是现在制造业领域讨论的焦点，如何利用数字化的手段提高产线效率、提升品控、降低成本，甚至是真正提高成单量，是制造业想要达到的目标，但是当这个目标的成功还未成为“行业常态”时，第一步的踏出就显得非常犹豫和艰难。
ITValue曾发布过一篇关于工业互联网转型难点的文章（详情可回看： ），里面讲了铜陵市六国化工磷酸萃取的探索历程。
与此类似，在数字化转型的时候，很多企业也面临着“不会转，不敢转，不能转”等顾虑。
中国数字化转型究竟到了一个什么样的程度，企业对数字化转型踯躅不前的原因究竟在哪儿？ 日前，施耐德电气副总裁、服务业务中国区负责人陈蔚蔚，申铁信息工程有限公司董事长王平，金茂（上海）物业服务有限公司副总经理郑文明，浙江大学社会科学学部主任吴晓波，共同参与了一场关于“数字化转型”的讨论，第一财经黄伟担任主持。
“‘不会转、不敢转，不能转’，通常背后的原因其实是方方面面的。举一个例子来说，其实企业经常面临一种两难的处境，如何在流程的创新和维持现有的设备稳定性方面需要有一个平衡。”陈蔚蔚说道。她坦言，现实的情况是，这些数字化的新技术很难跟现有的一些设备的运行状况有一个完美的契合。
“我一直觉得，目前阻碍数字化发展的比较大的一个问题就是现在有很多技术壁垒。”郑文明表示，他认为，很多企业在一些信息互通的打通上面人为地设置了很多障碍，这在以前叫行业壁垒，这种行业壁垒目前已经演变为技术壁垒，这一块是接下来需要去花大功夫解决的问题。
更多讨论要点，我们精选了13个问题，略经ITValue编辑，有删减:
数字化转型的进程与现状
1.我们数字化转型的紧迫性到底有多大？在您的观察当中目前的中国企业数字化进程到了一个什么样的程度？
吴晓波：我讲的简要一点，其实数字化推动了我们称之为经济发展的一种新的范式已经有一段时间了，特别在疫情当中，可以清晰看到数字化带来的一种新的变化。
下第一季度咱们国家的GDP的季报，整个经济是下滑了6.8%，我们第一产业下滑了3.2%，第二产业9.6%，第三产业5.2%，这是下滑的速度。
本来凭着我们的直觉来看，第三产业他的下滑应该更厉害，因为交通猛然间中断了，物流也断了，跟顾客服务的界面都断掉了，但事实上我认为出乎我们的一点意料，我们的服务业下降并没有那么厉害。
其中原因是什么？很重要的原因是我们认为数字化所带来的变化，数字化以一种新的方式连接了我们的客户和我们的供应商。
经过新世纪以后，电子商务、互联网发展非常快，但是前期主要是在终端，在客户端。现在很典型的它在进入到一个新的阶段，就是进入到我们的供给侧，传统制造企业的数字化的进程在加快，这个意义是非常之重大的。
我们正在进入第四次产业革命推动新的阶段，这就是我们称之为这是一种范式的转变，价值创造范式的转变，如果我们能够站在这个新的科技革命所推动的平台上面去看，我们就将进入到一片新的蓝海。因为我们过去几十年一直在追赶，追赶的是第二次产业革命，从第三次、第四次产业革命中国开始看到有新的机会，甚至在某些方面我们跟发达国家站在了同一个起跑线上去推进我们的经济发展。
2.接下来我们会有请我们企业的三位嘉宾，从各自企业的角度来分享他们所理解的数字化转型究竟是意味着什么？
陈蔚蔚：施耐德电气作为一个数字化转型的先行者，其实我们首先是对自己内部的200多家全球工厂进行了一个数字化转型，这其中其实包括了人才、技术，还有流程各方面的变革，当然也包括管理制度的转变，在转型的过程当中，我们自身也积累了很多相关的经验，我们也希望能够利用这些经验能够帮到我们的客户。
从以往的经验看，其实我个人认为数字化转型不是一蹴而就的，应该来说有三个阶段，第一个阶段我们通过一些简单的可视化工具，使我们现有的流程数据能够可视化、透明化。第二步通过把收集上来的数据进行分析，提出一个可行性的建议，提升企业的效率。第三步可能我们真的要深入到企业内部的一些流程管理，甚至人员调整，以确保我们数字化转型的初衷、节能增效是真正能够得到实现，所以总的来说其实数字化转型是要企业根据自身的条件选择自己的合适的一个方式，咨询是一个比较好的开始。
主持人：您在与这么多企业的合作观察当中，您觉得中国企业他们现在对于数字化转型的现状还满意吗？他们的诉求究竟是什么？
陈蔚蔚：我觉得中国企业在数字化转型的过程当中其实纠结得比较多。用一个通俗的话是“不会转，不敢转，不能转”，通常背后的原因其实是方方面面的。
举一个例子来说，其实企业经常面临一种两难的处境，举一个例子来说，如何在流程的创新和维持现有的设备稳定性方面需要有一个平衡，而现实的情况是这些新的技术很难跟现有的一些设备的运行状况有一个完美的契合，在这种情况下企业往往是希望利用自身的力量，希望解决这些相关碰到的网络安全，还有数据孤岛这些问题，其实对于企业来说不堪重负，所以他们有意在纠结于到底是利用自身的资源，还是说外部的资源去解决这些问题。
王平：因为我本人一直从事信息系统的应用，对于数字化转型有我自己的一些深刻认识。我们是一家铁路信息化的公司，对生产应用、管理、如何信息化进程当中，在当前的形势下，信息化转型的必要性和迫切性已经非常明确。
从数字化转型角度来看，分为数字化和转型两个部分。
首先相关的信息分析的数据，通过这些数据分析要来改善我们中国的企业，我们客户服务的模式。在技术支持下，企业的商业模式、运营模式都在转变，所以作为一家长期铁路信息化的企业，我们之前做了大量的定制化的信息系统，这是数字化的实现的基本条件，但是难度还是比较大。
一方面我们企业自身面临转型的需求，另外一方面在当前的互联网的环境下，竞争能力、数字资源已经成为非常重要的市场标准，我们服务的对象，我们的用户在市场运行当中已经发生了变化。
郑文明：物业行业也处于传统行业向一个未来行业转型的过程，它的转型有很大的痛处，其实也跟数字化转型密切相关。
我认为数字化转型更多的是要把原来所谓的这些独立的相对，没有贯通的信息能够有效联系起来，能够对这些利用我们所谓的大数据分析也好，一些新的技术也好，去分析这些数据，去优化我们的管理，去给一个企业决策提供有利的支持。
在这个过程当中，我们也发现一个问题是企业的思维，其实很多企业当初在做信息化最主要的目的是提升他们的管理，但事实上最终结果跟预期差距非常大，这就缺乏了信息的打通，信息的打通我觉得很大一部分是数字化。 另外企业面临的环境是，要以客户需求为导向，去看我们未来数字化发展是怎么去做。
3.您所在的这个行业里面同行大家对于数字化转型是一个什么样的态度？是不是如你们一样的迫切？如你们一样的需求高涨？大家是一个什么样的状况？
郑文明：你说到我们在很多行业交流会上听到基本上百分之八九十的企业对这方面的迫切需求都十分迫切。
我刚才所说的很多东西其实已经跟物业接触的行业或者物业的人才或者技术是脱节的。这是一点。
第二、不敢转，原因在哪里？他的投资收益对于未来的收益期许是很迷茫的。
王平：我们现在相关的信息化或者是我们提供的数字化转型是非常迫切的，我刚才说现在这个情况来看需要新开大量的新站点，但是目前至于怎么开？还要回归到 出行需求。
这个问题一直困扰着我们，所以我们需要一个比较合理的模型。像虹桥、南京南等等都面临着这些问题，比如设备运行的精确度以及节能环保等方面都要向数字化转型的模式，朝着这个方面努力。
如何通过建立服务体系推动数字化转型
4.我们如何通过建立服务体系推动企业数字化转型？有这个必要吗？
吴晓波：举一个小例子，昨天有一位年轻的企业家到我这里来，我们一起聊，他说办公的桌椅，办公的桌椅其实跟我们的人体，我们的身高，甚至跟人的体重、工作习惯等等都有关系，运用人体工学进行分析的时候，跟我们大数据进行分析的时候其实甚至你作为一个客户自己都还不清楚的需求，企业可以帮你做到。
这样的企业其实上来的越来越快，越来越多，他们的服务非常精准，所以这样的制造就是一种个性化的制造。这个过程中 你能做得到就是一种服务，用户需求精准的获得这是一种服务的形态，从这个里面再来看，服务平台的建设现在就已经变得非常重要了，甚至原来的制造企业都要考虑到服务化。
制造的服务化全球推进已经有一段时间，但是在现在由于新一代的数字技术或者是人工智能、云计算、云服务大数据等等像这些技术的产生和发展，出现了很多原有制造企业的新的商业模式的创新机会。
在这个过程当中，我们看得到跑在前面的企业他们所赢得的竞争优势是非常明显的。这个在过去也是很难做得到，但是这个过程当中要转变原有的观念和价值创造体系也并非那么容易，所以他有痛点，有难点。
5.是否靠一个平台就能够很好的解决我们企业在进行数字化转型过程当中所有的这些问题，他们的观念和价值的问题是否得以解决？
郑文明：数字化转型服务商能够给我们描绘出我可预期的回报或者收益，但只是部分解决了我的问题。在这块，我觉得还是出现一些问题。
除了刚刚所说的，人分两个方面，一是真正懂数字化的人，懂数字化的人不单是要咱们生产企业有，咱们供应商有，咱们所谓的物业行业也得有。你有一条好的服务方案帮我们解决了一些问题，这些东西他沉淀下来的不管是设施设备也好，管理理念也好，需要有人后续去维护和运营，所以这块人才目前比较奇缺。
另外，我认为做这个行业也做了很多年，在信息化方面也有一些看法，我一直觉得目前阻碍数字化发展的比较大的一个问题就是现在有很多技术壁垒，很多企业以前叫做行业壁垒，后来叫做企业壁垒，设置了很多技术壁垒，所以在一些信息互通的打通上面人为地设置了很多障碍，这一块是接下来需要去花大功夫解决的问题。
举一个很简单的例子，在很久以前，施耐德电气的很多东西跟其他的一些厂商，包括其他的厂商之间是很难互通的，我的控制理念、控制语言跟你的设备没有办法去对接，但是其实这就给信息化沟通和数字化产业链打造造成很大的障碍。
施耐德电气做的产品的确很全，但是除了设备之外还有很多，我刚才说的信息化的手段，我们服务的手段，他可能涉及到不同行业类的一些供应商，这些供应商行业之间的打通就存在很大的壁垒。
当然，这种壁垒性的问题正在逐步在解决，我们现在物业行业目前做到所有的大型设备主要系统应该都是可以去打通的。比如如何把设备、资产管理和未来以客户所需要的服务去做打通，做精准性的定位，去做一些比较完善的服务方案，我觉得还是有很多路要走。
企业数字化转型的隐忧
6.企业数字化转型过程当中遇到了这么多所谓的带引号的困难也好，真正的困难也好，背后的原因究竟体现在哪里？究竟是什么样的原因？
陈蔚蔚：首先我觉得原因肯定是多方面的，其实我们首先就是要针对客户真正的痛点，客户表面上看起来的痛点可能是一个，但是背后的原因其实是需要我们作为一个服务的供应商要去深度挖掘。
我们的服务要精准定位，所以我们在提供服务的时候，我们建议通常要先有一个全景图，这个全景图是帮助我们这个客户首先对他现有所有的水平一个全面性的了解，其中包括了设备的使用年限，还有周围的工况状况，还有他带的一个负载的重要性，其实方方面面能够帮助企业真正了解现在这些设备到底哪一些地方迫切需要做数字化转型。
哪一些是优先做的，哪一些缓缓放到第二阶段，所以不要一蹴而就。其实这里面会出现一些忙乱的状况，而且企业在做这些数字化转型的时候，要不然就是一刀切，凡事亲力亲为，要不然就是完全依赖第三方的服务商做一个甩手掌柜，在这种情况下其实我认为都会在数字化转型当中可能会有风险吧，我们其实也要深入地看一看到底企业内部现有的这些资源是不是能够去被专业的水平支持数字化转型。以我的经验来说，适当应用外部资源的力量能使企业内部的人手去从事一些更有价值的工作。
7.企业在数字化转型的过程当中，他们的担心和担忧究竟是什么？
陈蔚蔚：改革以后有一个数据孤岛的问题，这种情况其实我想首先随着数字化经济的深入，其实它释放了很多的生态圈的效能，鼓励企业去寻求在自己行业以外的友商也好或者是合作伙伴也好的关系，其实施耐德电气作为生态链里面的一环，其实我们也有这个责任和义务去打通各方面的数据孤岛的问题，以确保企业能够真正做到他们想要的数字化转型的目的。
但是这里我也想强调的是数字化转型其实不是一个单方面的问题，很多我们的客户其实也购买了一套挺昂贵的数字化工具，但他自身的数据流根本就不经过这些数字化工具，所以最终使这些昂贵的设备成为一套摆设。
我觉得要做数字化转型肯定要有投入，但是实际上投入我们要全方位去看，肯定也会对企业在某一个程度上有一个人力成本的节省，而且包括这是有可持续发展性，我们也要考虑在内的，不是单纯的一个问题，所以我建议这个方面是要算一算三五年的账的。
8.针对于数字化服务转型瓶颈的问题，我们是否能够真的找出合理的解决方案？
陈蔚蔚：这个其实我们首先要看企业，其实我觉得他们的需求都很清晰的，他们也在行业里面对数字化转型其实有一个很深入的了解，而且企业本身对这个转型的目标和决心也非常清晰，可能在这个时候我们更多的是扮演一个辅助的角色，他们自身甚至比我们更懂企业铁路等某一方面的要求，还有包括租户具体对能耗方面的要求。 所以对于这样的企业，其实我们更多扮演一个辅助的角色。
另外的企业可能在纠结的状态中，对自身的情况还不了解，更需要我们提供一个全景图，让他了解自身的状况，去评估数字化转型是不是迫在眉睫。
9.企业转型的过程当中，你们遇到的痛点和难点是什么？因为你们现在已经有很明确的需求了，转型顺利吗？
王平：我们有顺利，也有不顺利的。
我们也有一些转型过程当中的共性的问题。我们企业作为一个传统IT企业在数字转型的过程当中还需要重新思考和构建我们的管理模式以及服务模式，同时特别启动了业务流程重组。
其实我们原来有一些为了适应转型的变革措施还停留在表面上，当前的形势下，我们迫切需要能够在合理投入的前提下，产生一些支撑铁路运输企业他们转型能够落地的方法和措施，尤其是在打通信息孤岛以及数字化转型过程当中还涉及到我们的员工的利益，比如说有一些流程重组了以后，我们还使用了机器人巡检代替人工，对我们原先的岗位，原来人员的岗位要产生一些变化。
另外，我们用信息系统数据分析的方式代替了原来的人工统计，所以这个过程当中，这个流程重新再造对原来传统的模式形成冲击，这些痛点和难点在很大程度上对于数字化转型的效果也设立了一些挑战。
10.既然你们自己也知道问题出在哪里，你们也知道有挑战，所以解决方案是什么？
王平：在这个过程当中，从我们申铁自身而言，我们借助于目前一些主流先进的技术方案，我们正在寻求更高层次的合作，和我们世界上一些著名企业，有成熟落地经验和先进理念的企业进行合作，对我们的流程进行重组，对我们的设备运行状态进行改善。
我刚才提到了我们上海虹桥站，这是一个客流量在去年的时候日均每天发送量超过30万人的特大型车站，我们在电力配电设备的改造以及大型耗能设备的运行改善方面跟施耐德电气进行了深入合作，引入施耐德电气的一些运行平台，同时对我们的员工进行了知识的培训，运维效果和设备状态精准的预测和监控已经产生了很好的经济效益和社会效益，对我们大型车站设备的运行以及能耗的管理方面，我们也有了相对成熟的方案，也积累了比较好的一些经验。
11.利用数字化为企业提供更好的服务，对于服务的提供者来说他们需要具备什么样的能力？您的观点是什么？
吴晓波：其实数字化的服务跟以前有很大的不一样，以前基于一种称之为价值链，上中下游贯通，我做好一件事情就可以了。
现在变成一种价值网络，我要服务好客户，也是一个全方位的。刚才讲到铁路，铁路需要做的是一个出行的服务，有的人经商，有的人去看朋友，有的人是旅游，这些都不一样，所以新基建就很典型的，火车上面都要发5G系统，有了5G系统以后就不一样，但是这个就变成一个开放的一套体系，开放出来以后你要去想我怎么样应对这样的开放的网络呢？
平台变得很重要，就需要用平台来支撑。像我们的铁路都变成一个平台，在这个上面我可以对接饿了么、京东、拼多多等等都可以，所以在这个过程当中，我们原先的从我自己的完善的系统到现在开放出来，跟更多的友商一起合作创造价值，提供精准服务，这就是一种新的要求。
这个变化过程当中，新技术的应用，新手段的应用也是需要我们企业自己开放出来，跟其他的友商能够合作，这个过程当中第三方的服务其实是非常之重要的，因为有一些变化只靠一方发声是不够的，需要内外合作一起来做的，进入到共创、共建、共享、共赢新的体系。
12.形成一个共赢的生态，但是在这个过程当中的企业还要保持自己的竞争力，这两者之间如何平衡？
吴晓波：在数字经济里面有一个很大的特点，企业向两端延伸，一端他向更加宽阔的友商生态转变，这个过程当中他能够获得自己以前所没有的能力，但是另外一端你要获得精准精细的更加专业的服务。
向两端的延伸。你可以用全社会的智慧来帮助你做好某一端某一些方面的精细化、高水平、高品质的服务，另外一端能够整合跨行业的生态体系帮助你做得更好，这是向两端的延伸。
规模经济跟他的差异化之间的矛盾也是联系在一起的，过去是一对矛盾，但是现在因为有平台的支持，如果有优秀的第三方企业提供好的平台，企业向两端的延伸和平衡的能力更强大。
13.我们采访很多企业，他们对于组织架构的改变，一是比较感兴趣，二是比较好奇，三他们也不知道该如何来改，所以这里有没有一个所谓的通用样本？当一个制造类的企业想要进行数字化转型的过程当中，整个架构有没有一个通用的本本大概可以进行参考？
吴晓波：要分几个层次，基础层面上来说现在新兴的平台，我们讲的工业互联网开始兴起，打破企业的边界，首先通过物联网把所有的体系可以连起来，提供了一种韧性。
这个韧性首先在自己的创造价值的关键环节上形成，这个在我们的企业里面在前期比较多的，像加工中心等等数字设备的使用，他的柔性是在增加，现在还要进一步的增加。
其实我们还有所谓的工业APP现在也开始上，所以现在工业应用的APP上来以后，你的灵活性变化就会更大，所以在这个过程当中，我们来看组织一个新的形态变成从过去的那种强调很刻板的专业化分工，到现在变成一种更加开放性和包容性。
用现在比较流行的话来说，企业对不确定性要具有一种包容性。过去企业尽可能的排斥不确定性的，但是现在这个时代，企业要包容不确定性，这个跟以前非常的不一样，但他的内核还是要由我们的新的数字平台来做，有很多的说法，比如说三台组织这是很典型的，前台、中台、后台。